TS Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc ICP: Khác biệt hay là chết

TS Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc ICP: Khác biệt hay là chết

Lần đầu tiên xem clip quảng cáo về dầu gội X-men, có lẽ ít ai ngờ rằng sản phẩm dẫn đầu phân khúc thị trường dầu gội nam này lại là của một doanh nghiệp Việt Nam. Việc Mekong Capital - quỹ chuyên đầu tư vào những doanh nghiệp chưa niêm yết đã “rót” vào Công ty Cổ phần Sản xuất hàng tiêu dùng quốc tế (ICP) - nhà sản xuất X-men - khoản đầu tư 6 triệu USD vào năm 2006 là một minh chứng cho sự phát triển của doanh nghiệp này. Thay vì đối đầu với các đại gia trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, chủ nhân của X-men đã tự tạo ra một chiếc bánh mới bằng cách thúc đẩy và định hình một xu hướng tiêu dùng mới.


Thành công của X-men gắn liền với tên tuổi của Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc ICP. Con đường trở thành doanh nhân của người đàn ông có gương mặt hiền lành như một anh giáo làng này giống như sự đẩy đưa của số phận. Cuộc trò chuyện giữa chúng tôi bắt đầu bằng dòng hồi tưởng của anh về những ngày mới chân ướt chân ráo đi làm. Anh nói:

- Tốt nghiệp ngành điện trường Bách khoa TP. Hồ Chí Minh năm 1988, tôi về làm việc tại Tổng Công ty Dệt Việt Nam (Textimex). Lúc đó tổng công ty bắt đầu triển khai dự án xây dựng một nhà máy mới sử dụng dây chuyền dệt tự động khá hiện đại. Trong hai năm tham gia dự án, có những lúc phải chờ vốn rót từ ngân sách, tôi được điều chuyển qua một số phòng ban như giao nhận, xuất nhập khẩu… Khi nhà máy đi vào hoạt động, phòng xuất nhập khẩu nhận tôi về. Nhập khá nhiều trang thiết bị rồi phân phối lại cho các công ty thành viên nên đơn vị này cần một người có kiến thức về kỹ thuật. Tôi thấy công việc khá thú vị vì vừa vận dụng kiến thức về máy móc, vừa có điều kiện học hỏi thêm về kinh doanh.

Công việc “thú vị” như vậy, tại sao anh lại ra ngoài?

- Chúng ta thực hiện chính sách Đổi mới từ năm 1986 nhưng tôi nghĩ đến năm 1994, đất nước ta mới thực sự mở cửa. Sang năm 1995 thì rất nhiều công ty nước ngoài tràn vào Việt Nam. Cũng như một số người trẻ khác, tôi thường tự hỏi tại sao các công ty nước ngoài có thể thành công đến như vậy. Đương nhiên, cách tốt nhất để tìm ra câu trả lời là làm việc cho họ, vừa là cơ hội để tôi học hỏi thêm. Nhưng thú thực, khi qua Electrolux - công ty nước ngoài đầu tiên - thử sức ở vị trí là nhân viên bán hàng, tôi cũng chưa biết sẽ học cái gì. Chỉ đến khi tình cờ tìm được cuốn Các nguyên tắc tiếp thị, lướt qua vài trang đầu thì tôi bừng tỉnh. Tôi biết đã tìm được hướng đi cho cuộc đời mình.

Đến lúc này chắc anh đã hiểu tại sao các công ty nước ngoài lại mạnh như vậy?

- Các công ty đều có hai phần, cứng và mềm. Phần cứng là nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị - những thứ có thể mua được bằng tiền. Còn phần mềm là sự hòa quyện của ba yếu tố: văn hóa, hệ thống và con người. Có lẽ vì khối tài sản này khó định lượng nên có những giai đoạn các doanh nghiệp của chúng ta chưa quan tâm đến nó một cách đầy đủ.

Nghe nói khi mới sang Electrolux, anh đã từng định nghỉ ngang. Thực hư chuyện này ra sao?

- Đó là vấn đề thu nhập, mức lương ban đầu của tôi là 150 USD/tháng.

Ở thời điểm năm 1995 thì đó cũng không phải là mức lương thấp đối với một nhân viên bán hàng?

- Đúng là với một người bình thường thì mức thu nhập đó thì có thể sống khá thoải mái. Nhưng hoàn cảnh gia đình tôi khi đó cũng khá khó khăn sau khi ba tôi mất, sau tôi là ba đứa em còn đi học. Vì vậy, tôi đã gặp sếp của mình và nói rằng muốn được làm việc nhiều hơn để có thu nhập nhiều hơn. Tôi trình bày kế hoạch và cam kết sau sáu tháng sẽ nâng số lượng sáu cửa hàng của Electrolux tại TP. Hồ Chí Minh lên con số 20, kèm theo đề xuất nâng lương lên 250 USD/tháng, đủ để gia đình trang trải cuộc sống. May mắn là sau cùng ban lãnh đạo công ty cũng ủng hộ để tôi hoàn thành nhiệm vụ.

Nhưng rồi mối lương duyên của anh với công ty này cũng không bền. Anh liên tục nhảy việc qua các công ty nước ngoài khác. Phải chăng nhảy việc là cách thể hiện cái tôi của những người trẻ?

- Thế hệ chúng tôi khi đó thường nói với nhau rằng nếu làm ở các công ty để học hỏi thì hai năm là vừa đủ. Năm đầu để học việc, còn năm thứ hai là vận dụng kiến thức vào thực tế. Hết hai năm ở Electrolux cũng là lúc tôi hoàn tất chương trình quản trị kinh doanh ở Đại học Mở - Bán công TP. Hồ Chí Minh, tôi lại đến gặp sếp của mình và đề xuất xin chuyển sang làm mảng tiếp thị. Tuy nhiên, cơ cấu của công ty chỉ có hai người làm công tác tiếp thị, chia nhau phụ trách thị trường phía Nam và phía Bắc. Tôi xin sang một công ty khác, nhưng môi trường làm việc mới không phù hợp, sau hai tháng, Electrolux kêu tôi trở lại phụ trách một dự án trong thời gian sáu tháng. Đầu năm 1998, khi dự án kết thúc, tôi tìm được công việc mới ở Smithline Bechaam, phụ trách nhãn hàng Panadol. Tháng 1/2000, Smithline Bechaam sáp nhập vào Tập đoàn Glaxo nên buộc phải tái cấu trúc công ty. Theo đó, các nhãn hàng của tập đoàn này không còn vị trí giám đốc quốc gia, thay vào đó là giám đốc khu vực. Tôi về phụ trách nhãn hàng sữa Milo của Nestlé. Đây cũng là công ty mà tôi làm thuê lâu nhất, gần bốn năm.

Dường như anh đã có sự chuẩn bị khá kỹ để chuyển đổi từ vai trò làm thuê sang làm chủ?

- Tôi không phải là người có máu kinh doanh bẩm sinh. Tôi thấy mình hợp với công việc giảng dạy nhiều hơn. Thời sinh viên, ngoài việc dạy thêm, tôi có tham gia khá nhiều các hoạt động ngoại khóa, dần dần hình thành thói quen muốn khẳng định mình. Thói quen đó tiếp tục được nuôi dưỡng trong tiềm thức và trưởng thành cùng với tôi trong quá trình làm việc. Ý tôi là quá trình đi đến quyết định tách ra làm riêng diễn ra rất từ từ, càng đi càng nhìn thấy rõ ràng chứ không hề có chủ định. Tháng 9/2001, tôi thành lập ICP, đến tháng 1/2002 thì có những sản phẩm đầu tiên giới thiệu cho thị trường là nước rửa rau Vegy và sau đó là O-Cleen - nước lau chùi nhà bếp.

Nhưng có vẻ như mãi đến năm 2004, người tiêu dùng mới biết đến ICP qua dòng sản phẩm dầu gội dành cho nam giới X-men?

- Người nước ngoài thường chú trọng vào nước hoa để thể hiện cá tính và giới tính của mỗi người, bởi nước hoa thì nam và nữ không thể dùng chung được. Ở Việt Nam, do đặc thù khí hậu nóng ẩm, dùng nước hoa không tiện, ấy là chưa kể nước hoa vẫn được xếp vào nhóm hàng hóa xa xỉ so với đại bộ phận người dân. Tôi nghĩ rằng nếu tạo ra một sản phẩm dầu gội dành cho nam, kết hợp giữa nước hoa và dầu gội thì dễ được người tiếp dùng chấp nhận hơn, nhất là thị trường của chúng ta khi đó còn khá trống trải, mới có một nhãn hàng của nước ngoài là Romano.

Đó cũng là cách anh tránh đối đầu trực diện với những đại gia nước ngoài đang nắm giữ phần lớn thị phần dầu gội trong nước?

- Theo Đại dương xanh - một cuốn sách tiếp thị khá nổi tiếng - thì đó là hình thức tạo ra một thị trường mới. Hay như người ta vẫn nói: “Khác biệt hay là chết”. Quan điểm của chúng tôi là không bắt chước một cách máy móc những gì người khác đã làm. Bởi dù có bắt chước giỏi đến đâu chăng nữa thì chúng tôi cũng không bằng được họ, chưa kể các yếu tố khác như tiềm lực tài chính, thương hiệu… Quan điểm của ICP là tránh đối đầu trực diện, thay vào đó là tìm cách liên kết để đôi bên cùng có lợi, chẳng hạn như liên kết với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng - những doanh nghiệp chuẩn bị tham gia thị trường Việt Nam.

Sau sự thành công của X-men, các đại gia mỹ phẩm nước ngoài cũng đã vào cuộc. Xem ra, “đại dương” dầu gội dành cho nam giới không còn “xanh” như trước?

- Đúng là ngày càng nhiều công ty tham gia khai thác phân khúc thị trường này. Tuy nhiên, vì sáng tạo là không ngừng nghỉ nên tôi tin vẫn có khả năng tìm thấy những “đại dương xanh” khác. “Đại dương” có “xanh” hay không tùy thuộc vào chính chúng ta. Ngay cả những thị trường cạnh tranh cực kỳ khốc liệt như điện thoại di động, tưởng chừng như không còn gì để cạnh tranh được nữa thì sự ra đời của iPhone vẫn khiến cả thế giới lên cơn sốt. Ngoài X-men, chúng tôi đã giới thiệu những dòng sản phẩm khác dành cho tuổi hoa niên và các bé, như một sự tiếp nối và xuyên suốt các lứa tuổi. Tôi nghĩ những phân khúc thị trường này còn khá nhiều tiềm năng.

Từ trước đến nay, phần lớn người Việt Nam vẫn thường có thói quen cả gia đình xài chung một chai dầu gội. Để thay đổi thói quen tiêu dùng đó, anh có gặp nhiều khó khăn?

- Việc dùng sản phẩm gì, đặc biệt là trong những ngành cụ thể như dầu gội thì bên cạnh những lợi ích cụ thể như mượt tóc, trị gàu… thì người tiêu dùng còn có lợi ích về tinh thần. Thị trường dầu gội nữ là một cuộc chiến khốc liệt. Công thức và mùi hương gần gần như nhau, nên nhãn hiệu nào khắc họa được vào đầu óc khách hàng sâu sắc hơn thì sẽ giành phần thắng. Còn ICP thì dễ thở hơn bởi thị trường khi đó mới chỉ có một đối thủ cạnh tranh.

Có khi nào anh nghĩ đến việc tham gia vào phân khúc “dầu gội nữ”?

- Đến giờ tôi vẫn chưa tìm được một giải pháp tối ưu.
Đầu tư cho sản xuất đòi hỏi trường vốn. Anh đã xoay xở như thế nào khi khởi nghiệp?

- Tiền tích lũy của tôi một phần, vay mượn của bà con một phần, còn lại chủ yếu là bạn bè hùn hạp.

Người ta thường nói bạn bè thì không nên làm ăn chung?

- Đúng là bạn bè làm ăn chung thường phát sinh những tranh chấp vì quyền lợi. Nhiều khi không chỉ vì làm ăn thua lỗ mà ngay cả có lời cũng dễ mất bạn. Lỗ thì cãi nhau đã đành nhưng khi lời thì lại so đo người này làm nhiều người kia làm ít. Với ICP thì chưa có chuyện đó, bằng chứng là đến giờ những thành viên trong hội đồng quản trị vẫn còn nguyên vẹn, không thêm không bớt. Có lẽ vì tất cả đều nghĩ đến chuyện chung, hơn là lợi ích cho cá nhân mình. Trong HĐQT, hiện chỉ có mình tôi trực tiếp điều hành ICP, còn những người khác đều có công việc riêng ngoài công ty. Bây giờ hệ thống tài chính đã rạch ròi, chứ hồi mới khởi nghiệp, nhiều thứ còn chuệch choạc, nếu không tin tưởng thì các bạn đã không giao tiền cho mình.

Có khi nào niềm tin của mọi người đặt lên vai anh trở thành sức ép?

- Tôi không quan niệm đó là sức ép, mà là trách nhiệm.

Có vẻ như anh khá tự tin vào khả năng của mình. Anh có nghĩ mình là người giỏi nhất công ty?

- Ở ICP, chắc chắn tôi không phải là người giỏi nhất. Về nhân sự, giám đốc nhân sự giỏi hơn tôi. Về tài chính, giám đốc tài chính cũng giỏi hơn tôi… Sức mạnh của ICP không nằm ở một cá nhân, mà là một tập thể. Ở ICP, nhân viên đến từ nhiều môi trường làm việc khác nhau, mang theo văn hóa khác nhau nên chúng tôi rất tôn trọng sự khác biệt của mỗi cá nhân, một hình thức phát huy tối đa khả năng sáng tạo.

Có khi nào việc đề cao vai trò cá nhân lại trở thành cản ngại cho sự phát triển chung của doanh nghiệp?

- Bởi vậy nên bên cạnh các giá trị văn hóa, chúng tôi đã xây dựng một khung hệ thống để mọi người tuân thủ, tránh những va chạm không cần thiết. Là một doanh nghiệp thuộc nhóm “sinh sau đẻ muộn” nên chúng tôi rất quan tâm đến yếu tố con người, đặc biệt là vấn đề giữ chân người tài.

Giữ nhân viên bằng cách nào khi mà công ty anh đa phần là những người trẻ, mà những người trẻ thường nhảy việc, hẳn anh rất “thấm thía” chuyện này?

- Môi trường làm việc và huấn luyện. Huấn luyện không chỉ là lâu lâu tổ chức cho nhân viên tham dự một khóa đào tạo, mà với mỗi người, chúng tôi xác định họ cần thêm những kỹ năng gì để họ có thể hoàn thành công việc của mình. Khi thấy rõ sự tiến bộ và hướng phát triển của mình, họ sẽ yên tâm ở lại và gắn bó với công ty.

Gần mười năm trước ở Electrolux, anh đã xin làm thêm việc để có thêm 100 USD mỗi tháng. Đến giờ, anh đã có thể tự trả lương cho mình?

- Không thể như thế được. Từ lương, thưởng đến công tác phí của tôi đều do HĐQT quyết định. Cơ chế đó sẽ khiến cho người lãnh đạo không thể lạm dụng quyền lực để thâu tóm lợi ích cho cá nhân. Trên thế giới người ta rút ra kết luận rằng để công ty tránh được những sai lầm thì không nên có cá nhân nào nắm giữ trên 51% cổ phần. Bởi, khi đó, muốn thông qua những quyết định quan trọng, người lãnh đạo phải thuyết phục được mọi người bằng lý lẽ thay vì quyền lực.

Từng là người làm thuê hơn 10 năm, giờ chuyển sang làm chủ. Một Phan Quốc Công nhưng có hai tư thế làm thuê và làm chủ, vậy có gì khác nhau?

- Không biết người khác quan niệm làm chủ như thế nào, cá nhân tôi quan niệm rằng làm chủ trong thời đại mới không nhất thiết phải sở hữu 100% công ty. Làm chủ là mọi thành viên đều đóng góp hiệu quả vào sự phát triển của công ty, đồng thời hưởng lợi từ những thành quả gặt hái được. Ngay từ đầu tôi đã xác định ICP không phải là mô hình công ty gia đình. Trong tương lai, nó sẽ là công ty đại chúng.

Trong khoảng thời gian làm việc ở Nestlé, anh đã hoàn thành chương trình tiến sĩ quản trị kinh doanh do trường Đào tạo Cán bộ Quản lý (thuộc Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam) phối hợp với trường Southern California University for Prosfessional Studies tổ chức. Bằng cấp rất quan trọng với cá nhân anh?

- Tôi ráng học lên tiến sĩ vì hai lý do. Thứ nhất, theo kế hoạch, tôi sẽ rút lui khỏi công việc kinh doanh khi bước sang tuổi 50, tập trung viết sách và đi dạy. Thứ hai là tôi muốn hoàn thành tâm nguyện của cha tôi trước khi ông nhắm mắt. Tôi chịu ảnh hưởng khá nhiều từ cha mình. Ông là một nhà giáo. Quan điểm của cha tôi là làm giàu bằng tri thức.

Cha anh thì không giàu?

- Nếu giàu có đo bằng tiền bạc thì đúng là cha tôi không giàu. Nhưng thành công thì chắc chắn bởi bốn anh em tôi giờ đây đều đã trưởng thành.

Anh quan niệm thế nào về sự thành công?

- Có một câu nói thế này: “Thành công là có cái mình muốn, hạnh phúc là muốn cái mình có”.

Hiện tại thì anh thành công hay hạnh phúc?

- Cái mình muốn thì vô chừng, nên khó thể nói thế nào là thành công. Tôi là người hạnh phúc.

Câu hỏi cuối cùng. Khởi nghiệp ở tuổi 33 như anh, là sớm hay muộn?

- Với cá nhân tôi thì là vừa sức. Nếu sớm hơn thì tôi hơi đuối, nếu trễ hơn thì mình sẽ bị sức ì.

Xin cảm ơn anh!

Theo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần