Ngành nhân sự: "Xem mắt" chính mình

Ngành nhân sự: "Xem mắt" chính mình

Sự hướng dẫn tận tình của nhân viên nhân sự giúp nhân viên mới dễ dàng hòa nhập và có ấn tượng tốt với công ty - Ảnh: Hoàng Oanh
Cần tìm hiểu những tiêu chuẩn của một "nàng dâu" để biết mình có thể tham gia vào đội ngũ những người "làm dâu trăm họ" hay không.

"Yêu" con người

Trở thành một nhân viên nhân sự không quá khó, nhưng để đứng vững và có những cơ hội thăng tiến trong nghề đòi hỏi các bạn trẻ phải có những phẩm chất riêng biệt. Đối tượng phục vụ của người làm nhân sự là con người với những lứa tuổi, sở thích và tính cách khác nhau. Ông bà ta có câu: "9 người 10 ý", làm vừa lòng một người đã khó, huống chi đến vài chục người hay thậm chí là vài trăm người. Do đó, chỉ có những người thực sự ham việc mới có thể sống với nghề.

"Yêu" người thì cần phải biết "người mình yêu" có gì và cần gì. Điều này phải cần đến khả năng nắm bắt tâm lý của người khác. Nhờ khả năng này, trong quá trình phỏng vấn, các nhân viên tuyển dụng có thể nhận biết và đánh giá chính xác tiềm năng của ứng viên cũng như tiếp cận, chia sẻ và giữ chân nhân tài. Thông qua những biểu hiện của ứng viên, họ biết được ứng viên thuộc kiểu người nào, tính cách ra sao và có phù hợp với công việc hay không... Chị Thanh Thủy - nhân viên nhân sự chia sẻ: "Có những người không quan tâm đến việc được nhận bao nhiêu tiền mỗi tháng mà chỉ cần có cơ hội học tập và phát triển hơn trong nghề nghiệp. Vì không ai giống ai và người lao động cũng không trực tiếp nói lên những mong muốn nên chúng tôi phải tìm hiểu bằng những cách riêng và đặt mình trong hoàn cảnh của họ mới có thể biết được những gì họ cần".

Các chuyên gia khuyên bạn trẻ nên đọc các sách về tâm lý, nhân học, nghiên cứu các lý thuyết về hành vi xã hội học,... vì không thể dựa vào cảm tính khách quan mà có thể đánh giá được hết một con người... Để có thêm thông tin thực tiễn, bạn trẻ cũng có thể tham gia thảo luận những vấn đề về nghệ thuật quản lý, từ chuyện khen thưởng, kỷ luật đến chuyện quản lý "ngôi sao"... với những người trong nghề trên diễn đàn nghề nghiệp Jobviet.com. Ngoài ra, quan sát cách cư xử giữa người với người trong cuộc sống, phim ảnh và cả những... trò chơi nhập vai, các trò chơi hướng nghiệp như "Hội nhập môi trường doanh nghiệp", "Khám phá nghề nghiệp"... cũng giúp ích nhiều trong việc nâng cao hiểu biết về nghề nhân sự.

Kỹ năng "yêu"

Các kỹ năng chuyên môn là không thể thiếu đối với người làm nhân sự: dự báo nhu cầu nhân sự và hoạch định nguồn nhân lực; phác họa chân dung ứng viên tốt từ các nhân tố thành công của công việc, sắp xếp một cuộc phỏng vấn ấn tượng và thành công; đặt câu hỏi phỏng vấn để nhận diện được "bản chất" ứng viên; xây dựng hệ thống thông tin nội bộ hai chiều; hướng dẫn nhân viên mới hội nhập công ty...

Bên cạnh đó, kỹ năng giao tiếp, đặc biệt là khả năng thuyết phục cũng nằm trong số những yêu cầu cần thiết khi tuyển dụng nhân viên nhân sự. Đời người làm nhân sự là những chuỗi ngày thuyết phục người sử dụng lao động chấp nhận ứng viên họ chọn; thuyết phục về sự thay đổi lương thưởng hay quy hoạch lại nhân sự; và truyền đạt thông tin giữa người lao động và người sử dụng lao động một cách khéo léo, xác thực... Có lúc nhân viên phàn nàn: "Sao tháng này chậm lương thế?" hay "Tiền thưởng năm nay ít hơn năm rồi" thì việc nắm bắt và giải thích vấn đề một cách thuyết phục không chỉ giúp họ dàn xếp ổn thỏa mọi tình huống mà còn xây dựng được một hình ảnh tốt trong mắt những nhân viên khác trong công ty.

Để có sự chuẩn bị thích hợp khi theo đuổi, bạn trẻ có thể ứng dụng mô hình ASK (viết tắt của các từ tiếng Anh: Attitude - thái độ, Skills - kỹ năng, Knowledge - kiến thức). Từ việc có thái độ yêu thích và có cái nhìn đúng đắn về nghề, bạn trẻ sẽ được tiếp cận và rèn luyện các kỹ năng cần thiết từng bước hình thành một nền tảng kiến thức vững chắc.
Hồng Duyên - Hoàng Oanh
Hồng Duyên
Báo Thanh nien

22 nguyên tắc nâng cao trí tuệ cảm xúc

Bạn thực sự đã nhận thấy tầm quan trọng của Trí tuệ cảm xúc trong cuộc sống cũng như trong công việc kinh doanh? Vậy làm thế nào để phát huy nó, làm thế nào để sử dụng nó một cách hiệu quả? Sau đây là 22 lời khuyên giúp bạn nâng cao trí tuệ cảm xúc của bản thân. Chúng được ứng dụng trong tất cả những nỗ lực phát triển của mỗi người trong đó những hiểu biết về cảm xúc và xã hội là mục tiêu hướng tới. Điều này bao gồm hấu hết những nỗ lực phát triển và quản lí cũng như việc đào tạo những kĩ năng như: kỹ năng giám sát, kỹ năng làm việc theo nhóm, năng lực lãnh đạo, kỹ năng điều phối mâu thuẫn, khả năng quản lí stress, kỹ năng bán hàng và mối quan hệ với khách hàng…

Những nguyên tắc này dựa trên những nghiên cứu thấu đáo trong vấn đề đào tạo và phát triển, khuyên răn và tâm lý liệu pháp cũng như sự thay đổi về hành vi ứng xử. Những nguyên tắc này mang tính chất bổ sung, và trở thành những kinh nghiệm hiệu quả mang tính chất xã hội và cảm xúc. Chúng ta không cần thiết phải tán thành hay một mực làm theo những nguyên tắc này tuy nhiên cơ hội thành công của bạn sẽ tăng lên rất nhiều với mỗi nguyên tắc đó.

Các nguyên tắc được phân chia thành 4 bước tương ứng với 4 giai đoan trong tiến trình phát triển: chuẩn bị, đào tạo, chuyển giao và duy trì, và đánh giá.

Thiết lập nền tảng (chuẩn bị)

1.Đánh giá những nhu cầu của tổ chức

Xác định rõ những năng lực quan trọng nhất cho sự thể hiện hiệu quả trong công việc đối với một loại hình công việc cụ thể. Bằng cách đó và sử dụng một phương pháp hiệu quả như so sánh hành vi ứng xử của những người thể hiện tốt và những người thể hiện ở mức độ trung bình. Cần phải đảm bảo rằng, những năng lực được phát triển phù hợp với văn hóa và toàn bộ kế hoạch của tổ chức.

2.Đánh giá từng cá nhân

Việc đánh giá này nên dựa trên những năng lực then chốt cần thiết cho từng công việc cụ thể, và dữ liệu nên được thu thập từ nhiều nguồn bằng nhiều phương thức khác nhau để tối đa hóa sự xác tín và có giá trị pháp lý.

3.Thực hiện việc đánh giá với sự cẩn trọng

Cung cấp những thông tin cá nhân về điểm yếu cũng như điểm mạnh, cố gắng để những thông tin đó được cung cấp chinh xác và rõ ràng. Mỗi cá nhân cần một khoảng thời gian dài để phân loại và sắp xếp các thông tin. Cung cấp sự phản hồi mang tính xây dựng và an toàn để tối thiểu hóa sự đối kháng và phòng thủ nhưng cũng cần tránh tạo ra những thiếu sót trầm trọng.

4.Tối đa hóa sự lựa chọn của người học

Mọi người được khuyến khích thay đổi nhiều hơn khi họ được tự do lựa chọn. Cho phép mỗi người tự quyết định xem liệu họ có tham gia hay không vào quá trình phát triển và tự họ đặt ra mục tiêu thay đổi cho mình.

5.Khuyến khích mọi người tham gia

Mọi người sẽ tham gia vào những nỗ lực phát triển nếu họ nhận thấy chúng hiệu quả và xứng đáng. Những chính sách và tiển trình của tổ chức nên khuyến khích mọi người tham gia vào những hoạt động phát triển, và những người quản lý nên động viên và có những hỗ trợ cần thiết. Sự khuyến khích cũng được đề cao nếu mọi người tin vào những người khuyến khích động viên họ tham gia đào tạo.

6.Gắn những mục tiêu học tập với lợi ích cá nhân

Mọi người luôn có động lực cao nhất để theo đuổi những thay đổi mà phù hợp với lợi ích và hi vọng của họ. Nếu những thay đổi ít liên quan đến họ, họ sẵn sàng từ bỏ. Cần giúp mọi người hiểu rằng liệu một thay đổi đưa ra có thích hợp với họ không.

7.Phù hợp với những mong đợi

Xây dựng những mong đợi tích cực bằng cách chỉ ra cho người học thấy rằng những năng lực xã hội và năng lực cảm xúc cần được nâng cao và sự phát triển này sẽ dẫn đến những giá trị đích thực. Cũng cần đảm bảo rằng người học có những mong đợi lạc quan vào quá trình đào tạo mà họ tham gia.

8.Phán đoán thiện ý
Đánh giá liệu mỗi cá nhân có sẵn sàng cho việc đào tạo hay không. Nếu họ không sẵn sàng chỉ bởi vì sự khuyến khích động viên không hiệu quả hoặc một vài lí do khác thì cần tạo ra những thiện ý cùng với những nỗ lực.

9.Tạo nên sự thay đổi (Đào tạo)

Thiết lập mối quan hệ tích cực giữa người học và người đào tạo
Những người đào tạo chân thành, cởi mở và đồng cảm là những người có khả năng khuyến khích người học tốt nhất trong quá trình thay đổi. Do đó cần lựa chọn những người có những phẩm chất như vậy và chắc chắn rằng họ sẽ áp dụng chúng vào việc đào tạo.

10.Tạo ra những thay đổi trong sự tự định hướng
Việc học tập sẽ hiệu quả hơn khi mỗi người tự định hướng chương trình học tập cho riêng mình, điều chỉnh chúng đáp ứng nhu cầu và hoàn cảnh của bản thân. Hơn thế nữa nó cho phép mỗi gười tự đặt ra cho mình mục tiêu hướng tới, khuyến khích họ tiếp tục nâng cao việc học tập trong suốt quá trình, điều chỉnh phưong pháp đào tạo phù hợp với phong cách học tập của mỗi người.

11.Đặt ra những mục tiêu rõ ràng
Mỗi người cần xác định rõ năng lực là gì, làm thế nào để đạt được nó, làm thế nào để áp dụng nó vào công việc cụ thể. Cần đặt ra những hành vi ứng xử cũng như những kĩ năng là những mục tiêu cần đạt được. Chắc chắn rằng những mục tiêu đó là rõ ràng, cụ thể và có những thách thức tối ưu.

12.Phá vỡ mục tiêu trong những bước có thể điều khiển được
Sự thay đổi rất dễ xáy ra khi quá trình thay đổi được phân chia thành nhiều bước. Vì vậy, nên khuyến khích cả người đào tạo và người học tránh những tham vọng thái quá.

13.Cung cấp những cơ hội để thực hành
Sự thay đổi kéo dài đòi hỏi việc thực hành được duy trì liên tục trong công việc cũng như mọi lĩnh vực của cuộc sống. Một thói quen không được rèn luyện sẽ bị những phản ứng khác thay thế. Nên sử dụng những cơ hội săbx có để thực hành trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khuyến khích những người được đào tạo thử nghiệm những hành vi ứng xử mới một cách liên tục và thường xuyên trong thời gian dài.

14.Đưa ra những phản hồi
Việc đưa ra những phản hồi sẽ khuyến khích và hướng mỗi người tới sự thay đổi. Những phản hồi mang tính tập trung và liên tục là cần thiết khi người học thực hành những hành vi ứng xử mới. Chắc chắn rằng những người hướng dẫn, bạn bè, đồng nghiệp, các thành viển trong gia đình hay những mối quan hệ khác cũng đưa ra những phản hồi thường xuyên trong suốt quá trình rèn luyện.

15.Tin tưởng những phương pháp thử nghiệm
Những phương pháp thử nghiệm cụ thể và sáng tạo có xu hướng làm việc tốt nhất đối với những năng lực cảm xúc và năng lực xã hội. Những hoạt động phát triển huy động tất cả các giác quan và mang lại ấn tượng sâu sắc có thể đem lại hiệu quả cao.

16.Thiết lập trong sự hỗ trợ
Sự thay đổi sẽ thuận tiện hơn với sự giúp đỡ của những người có cùng mục tiêu thay đổi (nhóm trợ giúp). Các chương trình nên khuyến khích hình thành các nhóm mà mọi người có thể giúp đỡ lẫn nhau trong nỗ lực thay đổi.

17.Sử dụng những mô hình mẫu
Sử dụng băng video mẫu hoặc những mô hình thực tế để nhận ra bằng cách nào năng lực của bạn được sử dụng trong những tình huống thực tế. Vì vậy nên khuyến khích người học phân tích và ứng dụng những mô hình mẫu.

18.Nâng cao sự hiểu biết sâu sắc
Tự nhận thức là nền tảng của năng lực xã hội và năng lực cảm xúc. Nên giúp người học tiệp nhận những hiểu biết sâu hơn về sự ảnh hưởng của ý nghĩa, cảm xúc của họ tới chính bản thân họ và người khác.

19.Ngăn chặn sự tái phát
Việc phòng ngừa sự tái phát sẽ giúp mỗi cá nhân thấy được những sai sót, lỗi lầm như những bài học để chuẩn bị cho chính họ có thể có những nỗ lực xa hơn.

20.Khuyến khích việc chuyển giao và duy trì của sự thay đổi

Khuyến khích sử dụng các kĩ năng trong công việc
Những người giám sát, bạn bè và những người hỗ trợ nên ủng hộ và khuyến khích người học sử dụng những kĩ năng mới vào công việc. Những người hướng dẫn, quản lý cũng nên khuyến khích họ và cung cấp thêm những hướng dẫn, gợi ý một cách thường xuyên.

21.Phát triển văn hóa của tổ chức để hỗ trợ việc học tập
Những thay đổi sẽ thuận lợi hơn nếu tổ chức có một nền văn hóa đa dạng, phong phú, có thể hỗ trợ sự thay đổi cũng như mang đến một môi trường lành mạnh, an toàn cho sự thử nghiệm.

22.Đánh giá sự thay đổi

Đánh giá
Để tìm hiểu những ảnh hưởng lâu dài của sự thay đổi thì cần đánh giá nó. Nếu có thể, hãy đánh giá năng lực cũng như kỹ năng được thể hiện trong công việc một cách kín đáo, tế nhị, trước và sau đào tạo cũng như ít nhất là hai tháng sau đó. Quá trình tiếp nhận năng lực cũng như đánh giá sự ảnh hưởng quan trọng liên quan đến những công việc như đánh giá sự thể hiện và những chỉ số đánh giá như sự vắng mặt không có lí do, mức độ than phiền và tình trạng sức khỏe, vv...

Nguyễn Thu Phương, Dịch từ eiconsortium.org

Nghệ thuật phê bình nhân viên

Bất cứ nhà lãnh đạo nào, cũng có lúc tự đặt ra câu hỏi: «Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên thực sự hoàn hảo hay chưa?». Chắc chắn câu trả lời trong đa số các trường hợp là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa thực sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia đình của mình. Song rất có thể là do bạn đã không chỉ ra đư ợc phương hướng hành động cho họ. Và quan trọng hơn, khi họ mắc lỗi hoặc sai lầm, bạn đã không biết cách phê bình làm sao vừa thể hiện sự nghiêm khắc, vừa có tác dụng động viên và khích lệ họ làm việc tốt hơn.

Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo đánh giá đúng trình độ và năng lực của nhân viên để động viên và khen thưởng, thì ai nấy đều cố gắng trở thành người giỏi nhất. Điều này cũng xuất phát từ đặc điểm tâm lý chung của con người là thích được khen ngợi. Các nhà lãnh đạo cũng sẽ không cảm thấy khó khăn khi thông báo cho nhân viên biết anh ta đã hoàn thành công việc một cách xuất sắc và mọi người đều cảm thấy dễ chịu, thoải mái và dễ dàng khi được làm việc cùng anh ta.

Tuy nhiên không phải lúc nào mọi việc cũng diễn ra suôn sẻ như vậy. Khi bạn gặp phải một số trường hợp như sau: Nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến công ty; một số người khác lại thường xuyên đem những chuyện về sức khỏe, hoặc những vấn đề liên quan đến chuyện tình cảm tế nhị, chuyện chính trị nhạy cảm vào bàn luận trong quá trình làm việc; hoặc đơn giản là ai đó trong công ty sử dụng một loại nước hoa có mùi rất khó chịu làm ảnh hưởng đến mọi người xung quanh. Trong những trường hợp này, rõ ràng hành động và việc làm của họ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung trong công ty. Bạn thấy mình cần phải lên tiếng. Nhưng phải nói thế nào đây?

Nếu cách nói của bạn không khéo léo, rất dễ có tác dụng xấu lên tâm lý của nhân viên dưới quyền và khiến họ rơi vào những trạng thái suy nghĩ có tính chất tiêu cực. Đầu tiên, có thể họ sẽ cảm thấy rất xấu hổ với bản thân mình. Sau đó họ nghi ngờ liệu hành động và việc làm của mình có thực sự gây ảnh hưởng đến công việc chung của công ty nghiêm trọng đến mức bị phê bình gay gắt đến như vậy không? Cuối cùng, nếu họ cảm thấy mình bị xúc phạm, họ sẽ phản ứng lại bằng cách tiếp tục thực hiện những gì mà họ cho là đúng. Trong trường hợp này, lời phê bình của bạn chẳng có tác dụng và mang lại hiệu quả gì cả.

Vậy làm thế nào để khi bị phê bình, nhân viên nhận ra lỗi của mình và nhờ đó mà lời nói của bạn dễ được chấp nhận? Đầu tiên, bạn cần cân nhắc xem có nên trực tiếp đưa ra lời phê bình với người nhân viên đó không? Ví dụ trong trường hợp nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến nơi làm việc, bạn chỉ cần gửi e-mail nhắc nhở chung tất cả mọi nhân viên cần phải tôn trọng quy định của công ty trong cách ăn mặc. Bạn có thể viết rằng: “Mùa hè đang tới gần và mọi người thường có xu hướng thích mặc đồ mát mẻ. Tuy nhiên, tôi muốn nhắc nhở mọi nhân viên cần tuân thủ nguyên tắc ăn mặc lịch sự tại nơi làm việc”.

Hoặc trong trường hợp nhân viên sử dụng nước hoa có mùi rất khó chịu, bạn có thể viết e-mail gửi chung cho toàn thể nhân viên có nội dung như sau: “Một số nhân viên trong công ty mắc chứng dị ứng nặng. Đề nghị mọi người không sử dụng các loại mỹ phẩm, nước hoa nặng mùi và nên giữ vệ sinh cá nhân sạch sẽ tại nơi làm việc”.

Việc nhắc nhở một cách gián tiếp như thế này khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và dễ tiếp thu.

Ngược lại, trong những trường hợp nếu thấy việc phê bình trực tiếp lỗi của một nhân viên cụ thể nào đó là cần thiết, bạn nên bắt đầu bằng sự khích lệ, động viên và giúp đỡ nhân viên sửa chữa lỗi lầm đó một cách tích cực. Sau đó bạn mới đưa ra những lời khiển trách hoặc phê bình nghiêm khắc và cuối cùng là yêu cầu nhân viên đó thay đổi. Tiến trình này nên được thực hiện một cách ngắn gọn.

Ví dụ, khi một nhân viên đi họp mà chưa chuẩn bị đầy đủ số liệu cần thiết, bạn muốn nhắc nhở anh ta về điều này. Bạn hãy bắt đầu với những câu khuyến khích, ví dụ như: “Tôi thực sự hoan nghênh những đóng góp có ích của anh trong các cuộc họp gần đây”. Sau đó mới đưa ra lời phê bình: “Cuộc họp này, tôi thấy anh đã chưa chuẩn bị số liệu tốt như thường lệ”. Và cuối cùng, bạn có thể kết thúc với mệnh lệnh: “Trong những cuộc họp sắp tới, tôi muốn anh không lặp lại sai lầm này nữa”. Thậm chí, bạn còn có thể đưa ra những giải pháp giúp đỡ anh ta hoàn thành công việc như sau: “Hiện giờ anh đang rất bận bịu vì có quá nhiều công việc cần hoàn thành phải không? Nếu anh thấy cần phải giúp đỡ gì để có thể chuẩn bị số liệu tốt hơn cho cuộc họp lần sau, anh có thể trao đổi trực tiếp với tôi”. Làm theo cách này có thể giúp bạn nhận ra nguyên nhân thực sự của những lỗi mà nhân viên mắc phải, đồng thời khuyến khích tinh thần dám nói thẳng, nói thật của nhân viên cấp dưới.

Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không phải chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Nghệ thuật phê bình nhân viên của nhà lãnh đạo chính là biết cách vận dụng những nguyên tắc trên vào thực tiễn.

Đặc biệt, trong những trường hợp nếu lỗi của nhân viên có tính nhạy cảm cao, ví dụ như đó là những lỗi về gu thẩm mỹ trong cách ăn mặc hoặc sở thích sử dụng một loại nước hoa có mùi đặc biệt, ngoài việc sử dụng cách nhắc nhở gián tiếp như trên, thông điệp mà bạn đưa ra làm sao phải thể hiện được nó xuất phát từ lợi ích chung của công ty. Cách làm này sẽ khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần phải hành động vì công ty hơn là vì những sở thích có tính chất cá nhân.

Ngoài ra, việc kết thúc sự nhắc nhở, phê bình của bạn bằng những đề nghị cụ thể sẽ mang lại cho người nghe những cảm nghĩ, hành động hoặc thái độ tích cực. Tuy nhiên, trong một số trường hợp bạn không thể tránh khỏi việc làm tổn thương người bị phê bình. Nhưng một khi họ có thời gian để nhìn nhận và sửa chữa lỗi lầm, họ sẽ hoan nghênh, tôn trọng những ý kiến góp ý chân thành của bạn.

Anh Hoa (Dịch từ entrepreneur)
Theo trang http://bwportal.com.vn

Đâu là chiến lược nhân sự của bạn?

Tại sao bạn có cần một chiến lược những chính sách và quy chế cho doanh nghiệp của bạn? Câu trả lời đơn giản là… bởi vì bạn có cả một tập thể đang làm việc cho bạn. Thông thường, các nhân viên sẽ “trắc nghiệm” với những giới hạn của họ và hành động “một cách sáng tạo” đối với các tình huống xảy ra tại nơi làm việc, vậy nên bạn cần có một chiến lược để phát triển, truyền tải và áp dụng một loạt các chính sách và quy chế chuẩn mực của bạn về hành vi ứng xử cho phép trong công ty.

Một chiến lược với những quy chế và chính sách khôn khéo, thành công sẽ phát huy được nhiều tác dụng hơn khi nó nhìn thấu và thoả mãn những mong muốn của nhân viên.

Trong một tổ chức thường có nhiều mẫu người khác nhau và không ngạc nhiên gì khi họ có những phản ứng khác nhau về sự cần thiết của những chính sách và quy chế dựa trên những điểm khác nhau này. Ví dụ, một số người thích: tất cả các điều lệ trong chính sách phải được viết thành văn bản, trong khi những người khác lại không muốn có bất cứ một chính sách nào. Không một quan điểm nào trong hai thái cực này góp phần làm lên một môi trường làm việc năng suất cao. Bởi vấn đề cốt lõi nằm ở việc xác định con số chính xác các loại chính sách và quy chế tập trung vào mục tiêu ban đầu - cải thiện hành vi cá nhân tại nơi làm việc.

Việc cải thiện hành vi này liên quan đến tiến trình thiết lập những nguyện vọng của nhân viên và đáp ứng những nguyện vọng ấy. Tập trung vào kinh doanh không phải chỉ nhằm đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà còn là phương thức làm thế nào để bạn đạt được những mục tiêu ấy. Và “phương thức làm thế nào” đó còn có ảnh hưởng tới nghĩa vụ pháp lý mà bạn đã tạo ra trong tiến trình nói trên.

Vậy, bạn làm thế nào để đảm bảo nhân viên có những nguyện vọng rõ ràng và những nhân viên này được đối xử một cách công bằng khi họ làm việc giúp bạn xây dựng công ty? Câu trả lời chính là phương thức bạn giải quyết 4 yếu tố then chốt liên quan đến sự phát triển và triển khai những chính sách và quy chế: vai trò, luật lệ, hậu quả và công cụ.

Vai trò

Nhân viên thường muốn biết rõ, cụ thể về vai trò của họ cũng như vai trò của những người khác trong một công ty. Tất cả các công ty thành công đều có những vị trí rạch ròi đối với những thành viên của mình: mọi người đều biết rằng cô ấy hay anh ấy sẽ làm việc đó, làm như thế nào và khả năng hành động của họ có thể ảnh hưởng tới những người xung quanh ra sao. Trong kinh doanh, điều này có nghĩa là bạn cần phải có những cấu trúc văn bản rõ ràng để giải thích rõ nhiệm vụ thuộc về ai và nhiệm vụ đó sẽ được thực hiện, hoàn thành trong tổ chức như thế nào. Hay nói cách khác vấn đề hoạch định nhân sự cần phải rõ ràng.

Lộ trình này không chỉ được áp dụng đối với những cơ cấu nội bộ mà còn cả những dự án nội bộ hay quy mô công ty. Hơn nữa, việc xác định vai trò là một phần nền tảng trong việc thiết lập những nguyện vọng hành vi rõ ràng cho mỗi nhân viên.

Luật lệ

Các nhà quản lý và nhân viên cần chia sẻ quan điểm rõ ràng của mình về những hành vi có thể hoặc không thể chấp nhận được trong công ty. Thật đáng buồn là, trong các nơi làm việc hiện nay, một ông chủ lại có thể nắm quyền pháp lý đối với hành vi không đúng mực của một nhân viên, đặc biệt khi hành vi tồi tệ đó lại ảnh hưởng tới những nhân viên, khách hàng hay cá nhân khác. Với vai trò của một ông chủ, cần tập hợp đầy đủ những nguyện vọng về cách cư xử là việc làm hết sức quan trọng nhằm tránh những những hành vi không đẹp.

Thiết lập những tiêu chuẩn về hành vi cụ thể và rõ ràng dưới hình thức của các luật lệ sẽ góp phần hình thành lên một chuẩn mực. Đó sẽ là căn cứ nền tảng để nhận diện, đánh giá và giải quyết những trường hợp vi phạm luật lệ. Nếu những chuẩn mực chung được đưa ra một cách lỏng lẻo và không phải dưới dạng tư liệu văn bản hợp thức, những vụ việc vi phạm bị xử lý một cách chủ quan, thì kết quả của những luật lệ mập mờ này thường dẫn đến vụ việc tranh chấp, kiện tụng.

Hậu quả

Một điều rất quan trọng là bạn cần nêu rõ những hậu quả hay hình phạt của những hành vi ứng xử vi phạm những chuẩn mực về cung cách ứng xử bạn đề ra để nhân viên nắm rõ đâu là cái họ cần tôn trọng và cần có những hành vi chừng mực công bằng. Thêm vào đó, những hình phạt này sẽ giúp bạn giải quyết một cách dễ dàng trong việc xử lý những hành vi sai phạm.

Để thiết lập những chuẩn mực và những hình phạt cho những hành vi ứng xử sai phạm nói trên, hãy bình tĩnh và nghĩ đến những hành vi “vượt chuẩn” sẽ không được phép xảy ra trong công ty bạn cụ thể là gì? Điều căn bản, bạn cần nhìn xa hơn đối với những hành động, hành vi ứng xử của nhân viên khiến họ bị sa thải ngay lập tức. Cũng giống như khi bạn muốn biết những hành vi nào cần có một cách thức kỷ luật tiến bộ hơn và sau đó hãy vạch rõ những bước kỷ luật trong cách thức này.

Về mặt tự nhiên, mọi người trong công ty là những sinh thể phức tạp, sẽ luôn làm bạn nản lòng và làm bạn liên tiếp kinh ngạc. Ngoại trừ đối với những hành vi ứng xử vi phạm dẫn tới việc bị sa thải ngay lập tức, bạn cần có một tiến trình cẩn trọng về mặt tài chính mà vẫn đảm bảo tính nhân văn và khôn ngoan để giúp nhân viên củng cố nhân cách của họ bằng việc vượt qua những điểm yếu của chính mình. Vậy nên, đường hướng này sẽ mang lại cho bạn một cách thức để giữ chân người tài và thu lại được khoản đầu tư cho việc đào tạo họ.

Không ít các nhà quản lý thường hay thất vọng về hành động của nhân viên cả khi các nhà quản lý rõ ràng không bao giờ bày tỏ những kỳ vọng của họ đối với nhân viên. Nếu bạn không áp dụng những biện pháp để tạo lập những quy chuẩn và những hình phạt rõ ràng thì chính bạn sẽ là “người ban phát” sự thất bại cho nhân viên trong việc thoả mãn những chuẩn mực có vẻ thiếu công minh. Đây là điều cực kỳ quan trọng bởi lẽ điều này có thể dẫn đến việc nhân viên dễ cảm thấy rằng họ bị đối xử một cách không công bằng. Nó chính là nguồn gốc của những trách nhiệm pháp lý. Trong nhiều trường hợp, vấn đề then chốt không phải ở vấn đề họ đang bị đối xử bất công mà lại nằm ở cảm giác của nhân viên nhận thấy rằng họ bị đối xử không công bằng.

Và điều này không dừng lại với nhân viên bị ảnh hưởng tâm lý có cảm giác đó. Nếu bạn hay người quản lý không có cuộc trao đổi rõ ràng về những mong muốn của bạn đối với nhân viên này cũng như với những nhân viên khác thì hậu quả là những nhân viên bị ảnh hưởng sẽ tìm đến và liên kết với nhau. Và một điều hiển nhiên nó sẽ làm các nhân viên băn khoăn “Điều gì sẽ đến nếu điều đó xảy ra với mình?”. Để tránh những hậu quả tiêu cực như một chuỗi các phản ứng có thể xảy ra tại nơi làm việc của bạn, hãy vạch rõ những yêu cầu, mong muốn của bạn với tất cả nhân viên ở mọi thời điểm. Hầu hết các nhân viên sẽ đánh giá cao và tôn trọng sự minh bạch thẳng thắn của bạn.

Xây dựng một công ty tầm cỡ gồm cả khối công việc để làm thế nào mọi người trong công ty có thể chung sức cùng nhau làm việc. Chính sách và quy chế có thể cải thiện cách thức mà nhân viên của bạn tác động lẫn nhau cũng như giảm đến mức tối thiểu những cản trở nhân sự thường phát sinh tại nơi làm việc ngày nay.

Công cụ

Công cụ giải quyết cho câu hỏi “Bạn hỗ trợ cho nhân viên quản lý trong công ty bạn như thế nào khi họ người quản lý những nhân viên khác?”. Khi phải đối mặt với vấn đề nhân sự cụ thể, đâu là công cụ hữu ích đối với họ? Liệu họ có một cuốn sách hướng dẫn nhân viên hay cuốn sổ tay quy chế không? Chương trình đào tạo thường xuyên trong những chính sách và quy chế của công ty như thế nào, có đi kèm với những văn bản dễ hiểu, đơn giản để hướng dẫn khi họ đối mặt với những vấn đề thường xảy ra? Bạn sẽ cung cấp cho họ một đường hướng rõ ràng trong khi làm việc với đội ngũ nhân lực của bạn hay những người đại diện hợp pháp không? Đội ngũ nhân lực của bạn có thường online không? Công cụ nằm trong việc trả lời những câu hỏi này.

Những công cụ sống còn nói trên không chỉ giúp bạn tránh khỏi những kiện tụng, tranh chấp mà còn hỗ trợ bạn giảm thiểu thời gian để giải quyết những vấn đề nhân sự. Bởi lẽ rất nhiều doanh nghiệp nhỏ thiếu nguồn nhân lực và băn khoăn không biết nơi nào có thể giúp đỡ họ về vấn đề này, vậy nên họ có thể nhờ các luật sư và những chuyên gia tư vấn nhân sự hay những tổ chức chuyên cung cấp nhân sự.

Trên con đường sự nghiệp của bạn, chìa khoá của sự thành công nằm ở việc cống hiến thời gian và nhân lực. Hãy bắt tay vào xây dựng một chiến lược các chính sách và quy chế cho doanh nghiệp trước khi những tình huống éo le phát sinh. Sự đầu tư này có thể thanh toán được những khoản cổ tức khổng lồ khi năng suất tăng lên và giảm thiếu tối đa được những vụ việc tranh chấp. Và đây cũng là thành phần thiết yếu trong chiến lược nhân sự tổng thể của bạn - những ông chủ doanh nghiệp.

X.Chi
Theo SmallBusiness
Nguồn: CPOclub

Ngành nhân sự: Nên ứng tuyển vào những công ty nhỏ

Ngành nhân sự: Nên ứng tuyển vào những công ty nhỏ
Bận rộn với những việc từ quan trọng đến vụn vặt là chuyện thường ngày của nhân viên nhân sự - Ảnh: T.H
Khởi nghiệm tại công ty lớn sẽ học hỏi được nhiều kinh nghiệm hơn so với công ty nhỏ là điều không hoàn toàn đúng đối với nghề nhân sự.

Nhân viên "đa năng"

"Em nhận phiếu đăng ký cơm của mọi người rồi gọi cơm nhé!", "Gọi điện cho ứng viên thông báo giờ gặp sếp nhé!"... Ngày đầu tiên đi làm ở vị trí nhân viên (NV) Phòng Nhân sự, Lý An bị choáng vì được phân công những công việc tủn mủn, vụn vặt. Ngược lại, nhiều NV mới bị "ngợp" khi được giao ngay việc xây dựng các quy chế lương, thưởng, phạt; quy trình tuyển dụng, đào tạo NV mới; quy trình đánh giá NV... Nhiều bạn trẻ ít kinh nghiệm đã phải "lục tung" các mối quan hệ để xin tài liệu và dò tìm đến hoa cả mắt trên các trang web vẫn không thể cho ra được một văn bản phù hợp với công ty mình. Vì thế, rất nhiều người sau 2 tháng thử việc đã phải "bỏ của chạy lấy người" vì nghĩ công việc nhàm chán, không xứng tầm với mình, hoặc bị sa thải do không đáp ứng được yêu cầu công việc.

Thế nhưng, hầu hết các nhà tuyển dụng khuyên: "Bạn trẻ nên ứng tuyển vào những công ty nhỏ, nơi mà một NV phải "bao sân" nhiều mảng: công văn, tuyển dụng, đào tạo, chi trả lương, thưởng, tính toán phúc lợi, làm các thủ tục bảo hiểm, tư vấn luật... Chính những công việc tưởng chừng cỏn con này lại đem đến kinh nghiệm quý báu và là một lợi thế lớn cho việc thăng tiến sau này". Rất nhiều công ty đánh giá cao kiểu NV "đa năng", có thể đảm nhận được nhiều vị trí khác nhau của bộ phận. Cô Hồ Thụy Nhàn Khanh, Trưởng phòng Tuyển dụng của Công ty Nestle cũng cho biết: "Nestle quan điểm rằng mỗi NV nhân sự đều cần có khả năng và cơ hội làm việc trong các mảng khác nhau để hiểu được bức tranh tổng thể ngành nhân sự. Mọi NV đều được đào tạo và phát triển để có cơ hội trở thành một nhà quản lý". Với công ty nhỏ thì một NV nhân sự tốt rất có thể nhanh chóng được đề bạt vị trí phụ trách nhân sự hoặc phụ trách văn phòng. Ở một số công ty lớn, một chuyên viên nhân sự giỏi có thể được giao phụ trách toàn bộ vấn đề nhân sự của một hoặc một vài bộ phận trong công ty.

Đường thăng tiến

Quá trình thăng tiến có thể theo chiều dọc hoặc theo chiều ngang. Ví dụ trong nghề nhân sự, theo chiều dọc là từ một NV tuyển dụng lên trưởng phòng tuyển dụng, rồi giám đốc nhân sự; theo chiều ngang là một trưởng phòng tuyển dụng có thể kiêm nhiệm hoặc được điều phối sang làm trưởng phòng đào tạo và phát triển... Các chuyên gia cho rằng, có 3 bước chính để dẫn đến thành công của một chuyên viên nhân sự theo cấp độ từ thấp đến cao: hành chính, quản trị, chiến lược. Các công việc hành chính như: quản lý hồ sơ, trợ lý tuyển dụng, đào tạo... cũng chính là một phần của công tác nhân sự. Ở mức chuyên nghiệp như quản trị hay chiến lược còn bao gồm cả việc xây dựng văn hóa công ty, xây dựng giá trị cốt lõi và triết lý doanh nghiệp... Bộ phận nhân sự có các phòng ban chính: Recruitment (tuyển dụng), T&D (đào tạo và phát triển), C&B (lương và phúc lợi). Ở một số công ty lớn, một chuyên viên nhân sự "cứng" sẽ phụ trách toàn diện các vấn đề nhân sự của một bộ phận kinh doanh.

Để thành công trong nghề nhân sự, cần tìm hiểu càng nhiều càng tốt cách nhìn của người lao động, cả góc độ NV lẫn góc độ người quản lý; các vấn đề liên quan đến đời sống công sở; nhìn người và nghệ thuật giao tế... Đó là lý do vì sao nhiều người làm nhân sự tích cực tham gia "cộng đồng ảo" để tìm hiểu "đời sống thực" của NV. Quản lý "ngôi sao", những tuyệt chiêu của nhà tuyển dụng, lý do NV nghỉ việc, quấy rối tình dục nơi công sở, khi NV nói xấu công ty trên blog... là những vấn đề đang được thảo luận sôi nổi trên diễn đàn nghề nghiệp Jobviet.com. Ngoài ra, có thể tham khảo các trang web như: Humanresources.about.com, Yorku.ca/hr/... hay những quyển sách như: Nhà quản trị một phút của Kenneth Blanchard và Spence Johnson; Quản lý tình huống: Giữ hiệu quả công việc khi gặp khó khăn của Karl E.Weick và Kathleen M.Sutcliffe; Thu hút và giữ chân nhân tài của Richard Luecke; Quản lý nhân sự của Robert L.Mathis và John H.Jackson...

Hồng Duyên
Nguồn: Báo Thanhnien

Ai sẽ là nhà tư vấn hiệu quả?

Ai sẽ là nhà tư vấn hiệu quả?
Những nhà tư vấn nhân sự nội bộ và nhà tư vấn bên ngoài công ty, ai sẽ là người thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn?
Bạn là một nhà tư vấn cho giám đốc từ bên ngoài tổ chức. Tôi là một chuyên gia về nhân sự nội bộ. Liệu các chuyên gia về nhân sự như tôi có thể đưa ra những lời khuyên hiệu quả cho các nhà lãnh đạo trong công ty của mình hay không?

Liệu các nhà tư vấn nhân sự nội bộ có khả năng đưa ra được những đề xuất hiệu quả cho các nhà lãnh đạo hay không? Rõ ràng là họ có khả năng làm điều đó.

Nhưng liệu có phải tất cả những nhà tư vấn chắc chắn sẽ đưa ra được những đề xuất hiệu quả không? Điều này lại không hoàn toàn chắc chắn.

Bạn tôi, Linda Sharkey (hiện là Phó Chủ tịch phụ trách Phát triển Nhân lực tại Hewlett Packard[1]), đã thực hiện một số nghiên cứu xuất sắc về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nội bộ khi cô còn làm việc cho GE Capital[2].

Những kết quả GE thu nhận được là rất rõ ràng: Những nhà tư vấn nội bộ tổ chức thực hiện nhiệm vụ được giao không thua kém gì những nhà tư vấn từ bên ngoài tổ chức, thậm chí họ còn làm tốt hơn.

Có bốn thách thức đặc biệt mà các nhà tư vấn nhân sự trong nội bộ tổ chức phải đối mặt:

1. Sự tin cẩn: Nếu những người lãnh đạo e ngại về việc nhà tư vấn nhân sự nội bộ sẽ sử dụng những thông tin đã bàn bạc để chống lại các quyết định về nhân sự của họ trong tương lai, thì quá trình tư vấn chắc chắn sẽ không đạt được kết quả gì.

2. Sự tín nhiệm: Trong một vài trường hợp, những nhà tư vấn nhân sự nội bộ không được tin cậy như những nhà tư vấn bên ngoài tổ chức. Trong trường hợp đó, kể cả các nhà tư vấn nhân sự nội bộ có đưa ra được những thông điệp ngầm tương tự như những nhà tư vấn bên ngoài thì chúng cũng không được chú ý đến và sẽ bị bỏ qua.

3. Đào tạo: Rất nhiều nhà tư vấn bên ngoài tổ chức là các chuyên gia. (Ví dụ, tôi làm tư vấn bên ngoài cho một công ty. Công việc của tôi chỉ là giúp các nhà lãnh đạo thành công trong việc đạt được những thay đổi trong các hoạt động.) Các chuyên gia về nhân sự thường phải am hiểu về nhiều lĩnh vực và có thể không được đào tạo hoặc thiếu kinh nghiệm trong một số nhu cầu cụ thể của khách hàng.

4. Thời gian: Theo kinh nghiệm của tôi thì đây là thử thách lớn nhất. Nhiều chuyên gia giỏi về nhân sự mà tôi biết có thể đáp ứng yêu cầu về sự tin cậy, có được uy tín cũng như được đào tạo tốt để trở thành những nhà tư vấn. Nhưng họ quá tận tụy đến mức không có đủ thời gian để hoàn thành nhiệm vụ của mình.
Bốn lý do tạo nên thành công của GE:

1. Trong trường hợp của GE, các chuyên gia về nhân sự là những nhà tư vấn cho những nhà lãnh đạo có khả năng. Đây là một nhân tố quan trọng giúp họ đạt được thành công. Nếu công việc của các nhà tư vấn thuộc nội bộ tổ chức chỉ là giải quyết các “hồ sơ sa thải” thì họ sẽ không được các khách hàng chào đón nhiệt tình. Nhưng nếu công việc của họ là trợ giúp cho các nhà lãnh đạo đã thành công đi đến thành công hơn nữa thì họ sẽ rất được các khách hàng coi trọng.

2. GE cho phép các nhà lãnh đạo lựa chọn nhà tư vấn nhân sự. Việc làm này đảm bảo các tư vấn viên sẽ được tin cậy, đồng thời đem lại cho các khách hàng nhiều quyền lợi hơn trong quá trình tư vấn và bảo đảm sự hoà hợp giữa người tư vấn và khách hàng của mình.

3. Các nhà tư vấn đã được đào tạo nhằm củng cố những mục tiêu cụ thể của GE và giải quyết các vấn đề mà khách hàng của họ đang gặp phải.

4. Các nhà tư vấn không bị hạn chế về thời gian để có thể trợ giúp hoặc cụ thể hơn là đưa ra lời khuyên cho các khách hàng của mình. Đây được xem như một phần công việc của họ chứ không phải một yếu tố ưu ái thêm.

Như nghiên cứu của Linda Sharkey tại GE đã chỉ ra, khi quá trình tư vấn được tạo ra nhằm đảm bảo sự thành công, các nhà tư vấn nhân sự nội bộ tổ chức có thể đã thực hiện một công việc thật phi thường.

Nếu trong vai trò một nhà lãnh đạo, bạn sẽ cảm thấy thế nào khi có một người tư vấn nhân sự hay một người tư vấn nội bộ tổ chức? Hãy cho tôi biết ý kiến của bạn về những gì mà công tác tư vấn nhân sự hay tư vấn nội bộ đã thực hiện trong tổ chức của bạn.

- Trích chuyên mục “Ask the Coach” của Marshall Goldsmith trên trang Harvard Business Online -

Ý kiến phản hồi của độc giả Harvard Business Online:
Ý kiến của Joe Schmid, Giám đốc Quản lý Công ty tư vấn Oak Leaf, LLC:

Tư vấn lãnh đạo là một công cụ tác động cao cấp nhằm giúp bộ máy lãnh đạo của một công ty có thể bắt kịp mức độ thay đổi cần thiết để một doanh nghiệp có thể tồn tại. Công tác tư vấn trước đây tập trung nhiều hơn vào việc hỗ trợ các hoạt động chính trị của một tổ chức và những nước cờ “chuẩn xác” trên con đường phát triển của tổ chức đó. Tuy nhiên, hoạt động tư vấn cũng có những hạn chế trong cách thực hiện, trong việc vượt qua các “thói quen xấu”, đồng thời rất khó để có thể quản lý sự thống nhất của quy trình, chứ chưa nói đến quản lý những gì đang được thực hiện.

Khi phải đổi mặt với môi trường cạnh tranh hiện nay và trong tương lai, điều kiện tiên quyết để các tổ chức giành được thành công là phải có một phương thức tiếp cận quản lý có hệ thống nhằm phát triển và hoàn thiện các kỹ năng lãnh đạo của một tổ chức.

Việc cho rằng “nội bộ” và “bên ngoài” là đối nghịch nhau chính là một động lực thú vị. Thực chất của biểu thức này là việc các công ty bố trí công việc cho các chuyên gia nhân sự. Đây là những người có hứng thú trong việc cân nhắc, lựa chọn (cái được và cái mất trong sự nghiệp) và rất có khả năng là họ chưa từng trong vai trò lãnh đạo cũng như chưa từng nếm trải tình thế bị dồn vào chân tường.

Những nhà tư vấn bên ngoài tổ chức có thể cũng thiếu hụt kinh nghiệm lãnh đạo. Nhưng họ không phải giải quyết những vấn đề tương tự như các nhà tư vấn nội bộ gặp phải. Và hậu quả là sẽ xuất hiện "tư vấn ảo” - một vấn đề dù sao cũng mang tính chất hoàn toàn khác. Tất cả mọi chuyện có thể rất hiệu quả. Và những điều đó cũng có thể giúp tạo nên phương thức lãnh đạo phù hợp với quá trình thay đổi văn hoá và các tiêu chuẩn như ban giám đốc hay tổng giám đốc đã lường trước.

Vấn đề quan trọng hơn cả là liệu một vị lãnh đạo có thể tiếp nhận sự tư vấn hay không? Hai trở ngại lớn nhất là từ chối tiếp nhận sự tư vấn và khả năng tiết lộ thông tin mật. Nếu họ - những người được tư vấn – không chuẩn bị cho việc hiện thực hoá những gì họ đề xuất thì toàn bộ quá trình tư vấn sẽ là một sự lãng phí thời gian và tiền bạc.

Nếu người ta xem tư vấn chỉ là một nhiệm vụ bổ sung đối lập với nhiệm vụ chính ban đầu, thì không lâu sau đó sẽ phát sinh nhiều "việc bổ sung" mà nguyên nhân là việc thông tin bị tiết lộ.

Một khía cạnh khác của hoạt động tư vấn cho ban lãnh đạo là “sự phủ nhận” trong quá trình thay đổi. Một vị tổng giám đốc mà tôi đã từng làm việc cùng đã cho biết, trong quá trình tự làm mới mình, sự phủ nhận (ngay cả khi chính những người lãnh đạo đưa ra đề nghị giúp đỡ) là một thái độ khiến họ thấy dễ chịu và điều này khó có thể phá vỡ hay thay đổi trong một sớm một chiều.

Vì vậy, có thể thấy hoạt động tư vấn cho ban lãnh đạo vẫn còn nhiều bất cập. Sự thành công của GE có thể đưa công ty trở thành một điển hình thực tế đáng để học tập.

Ý kiến của Marshall Goldsmith:

Joe – Cám ơn bài viết rất sâu sắc của bạn! Tôi đồng ý với bạn – nhân tố quan trọng nhất trong hoạt động tư vấn là một khách hàng hết mình chứ không phải một nhà tư vấn tài năng. Các khách hàng cần “thoát khỏi sự phủ nhận do chính mình tạo ra” và có những việc làm cần thiết để đạt được những thay đổi tích cực trong dài hạn. Nếu họ làm được việc đó thì công tác tư vấn sẽ thực sự là một sự hỗ trợ đắc lực. Còn nếu không thì việc tư vấn chỉ có thể xem như một việc làm gây lãng phí thời gian và tiền bạc.

Ý kiến của Candy de Launey:

Tôi là một độc giả rất say mê các bài viết của Marshall và thường áp dụng những gợi ý từ các bài viết này cho tổ chức của tôi. Tôi có 15 năm kinh nghiệm và đã từng làm cho GE tại Ấn Độ trước khi chuyển tới làm cho Hewlett Packard hiện nay.

Tôi đã từng trải qua nhiều vị trí công việc, từ dịch vụ khách hàng, dịch vụ chuyển phát cho tới công tác đào tạo, tất cả đều có liên quan tới việc quản lý nhân sự. Do đó, tôi có được một vốn hiểu biết phong phú trong nhiều năm về nhiều ngành, lĩnh vực. Tôi đã góp một phần vào sự bùng nổ gần đây trong ngành nhân sự Back Office – nơi mà các kỹ năng không chỉ dừng lại ở sự nhạy bén phán đoán mà “ăng ten bắt sóng” của bạn cũng cần phải thường xuyên “quay” tốt trong mọi thời điểm nhằm đạt được thành công trong lĩnh vực này.

Những thách thức cụ thể bao gồm: 1. Sự tin cẩn 2. Sự tín nhiệm 3. Đào tạo và 4.Thời gian. Tất cả những yếu tố này đều đúng khi các chức năng của công tác tư vấn được xem như một nhiệm vụ riêng biệt. Tuy nhiên, tôi đã cố gắng vượt qua trở ngại này bằng cách làm sao để tư vấn viên và người được tư vấn có thể cùng đi đến kết quả thông qua các biện pháp khác nhau, do đó tạo ra trách nhiệm cho mỗi bên trong quá trình hợp tác.

Là một tư vấn viên, với vai trò hiện tại, niềm say mê công việc của tôi bắt nguồn những gì tôi đang có, nhằm đảm bảo giúp nhóm của mình tiến lên, và từ đó để thấy rằng đây là một trong những bước đi quan trọng nhằm đạt được mục tiêu cao nhất. Vạch kế hoạch cũng quan trọng như tiến hành thực hiện công việc.

Những hoạt động quá tập trung vào cách thức tiến hành sẽ dẫn đến tình trạng xem việc vạch kế hoạch như một công việc không giúp gia tăng giá trị. Trong thời gian làm việc tại GE, tôi đã thu được khá nhiều bài học mà tôi rất mong muốn được chia sẻ với các bạn:

1.Mọi người luôn tích cực học hỏi nếu bạn muốn truyền đạt và chia sẻ.

2. Có bao nhiêu người thì sẽ có bấy nhiêu ý kiến.

3. Nghị lực của bạn là yếu tố quan trọng và cũng là chìa khoá tiếp sức giúp bạn đi tới thành công.

GE thực sự đã tập trung vào việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo chứ không chỉ hạn chế ở các nhà quản lý. Tôi có thể truyền đạt tất cả những gì tôi đã học được cho các ban cố vấn và tôi đã thay đổi hoàn toàn các chương trình cho phù hợp với thời gian, nhu cầu, tình cảm và cả nội lực của mọi người.

Tôi đã sử dụng bài tập Feedforward và nó đã giúp những người của tôi nâng cao tri thức. Xin gửi lời cám ơn chân thành tới ngài, Marshall. Tôi đã có sự trợ giúp của ngài trên quãng đường bắt đầu cuộc hành trình trở thành nhà tư vấn cho các giám đốc điều hành của tôi và tôi rất trân trọng những kinh nghiệm tôi học được từ ngài.

Tôi thực sự tin rằng bằng sức mạnh của những gì hiện có và nếu bạn có niềm say mê, thì bạn sẽ chẳng cần tới danh hiệu là nhà tư vấn để có thể giúp đỡ ai đó có được khả năng lãnh đạo mới ở mức độ cá nhân cũng như chuyên nghiệp. Trên thực tế, bạn đang từng giây thực hiện công việc này như từng bước, trong từng động thái cũng như từ ngữ để thu hút mọi người tham gia trao đổi với bạn.
Nguồn:Blog Tuvanquanly

Xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực bằng cách nào?

Xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực bằng cách nào?
Xây dựng và quảng bá hình ảnh công ty như một doanh nghiệp thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, đơn vị có nguồn ngân sách dồi dào

Thực tế đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” (human resources brand) chính là một trong những cách làm đó.

Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên thu thập được thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó. Dưới đây, giáo sư Trường tổng hợp quốc gia San Francisco, John Sullivan, liệt kê trong cuốn sách của mình tên “Rethinking strategic HR” (Nghĩ lại về chiến lược nhân sự) ba yếu tố cần được quan tâm đặc biệt khi tiến hành xây dựng và phát triển nguồn nhân lực.

Những hoạt động không đòi hỏi ngân sách có thể tiến hành nhằm phát triển nguồn nhân lực.

Nếu hoàn toàn không có khoản tiền nào dành cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu nguồn nhân lực, thì bạn có thể tham khảo một số gợi ý sau đây:

- Ghi nhận những điểm ưu việt và học hỏi từ các điển hình thành công trong việc xây dựng nguồn nhân lực (có thể tham khảo một số công ty điển hình như Cisco, GE, HP và IBM), đồng thời cố gắng áp dụng những điều đó trong công ty của bạn.

- Nhìn lại và đánh giá phương pháp quản lý hiện thời của công ty, lợi nhuận, văn hóa công ty… có được từ phương pháp quản lý đó để xác định những gì cần loại bỏ hay cần cải tiến.

- Thực hiện các cuộc khảo sát nhanh về hình ảnh công ty thông qua việc lấy ý kiến của nhân viên, những người đi xin việc và cả công chúng bằng một số cách thức điều tra hay phỏng vấn.

- Tính toán khả năng hoàn vốn đầu tư (chỉ số ROI) dành cho việc xây dựng và phát triển nhân lực.

- Tạo ra một khẩu hiệu thật lôi cuốn để nhấn mạnh chi tiết “đây chính là nơi làm việc lý tưởng của bạn”.

- Xúc tiến nhiều chương trình phát triển nhân sự đa dạng dành cho các bộ phận trong công ty bạn, đồng thời đưa những nội dung đó vào các tài liệu tiếp thị và trong chiến dịch quảng bá qua các phương tiện truyền thông.

- Xác định các sản phẩm và các chương trình của công ty luôn được cải tiến, nâng cao chất lượng cuộc sống và bảo vệ môi trường, đồng thời sử dụng những câu chuyện hay ví dụ này trong các tài liệu tuyển dụng của công ty.

- Dùng những tên gọi độc đáo, hấp dẫn để đặt cho các chương trình phát triển nhân sự thành công để thu hút sự quan tâm của mọi người.

- Thử so sánh từng mặt cụ thể về các lợi ích mà công ty có được và các chương trình phát triển nhân sự của công ty bạn với các đối thủ cạnh tranh để xác định đâu là ưu thế của công ty bạn.

- Đánh giá chương trình nhân sự mà đối thủ của bạn đang theo đuổi, từ đó phát triển chiến lược của riêng công ty bạn sao cho luôn nêu bật được những điểm khác biệt giữa bạn và các đối thủ.

- Lựa chọn ra một số nhân vật tiêu biểu với những câu chuyện kể về thành công của họ tại công ty như kết quả của chương trình phát triển nhân sự để đưa lên báo chí hay lên trang web của công ty.

- Đăng ký vào danh sách 100 công ty có điều kiện làm việc tốt nhất (Fortune 100 Best Places to Work list) của tạp chí Fortune.

- Làm việc với bộ phận PR và bán hàng để xác nhận những hoạt động xã hội mà công ty đang tài trợ hay các sự kiện thương mại mà công ty đang tiến hành để cử các nhà quản lý hay các nhà tuyển dụng đến nói chuyện. Phòng nhân sự cũng nên bổ sung thêm một số nhân viên tiếp thị vào nhóm tư vấn để họ có thể đề xuất ý kiến và hướng dẫn các nhà tuyển dụng về các công cụ và chiến lược tiếp thị mới nhất.

- Áp dụng các chương trình đào tạo có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình và công việc cho nhân viên – điều này có tác dụng lớn hơn so với những lời nói “công ty chúng tôi có chương trình phát triển nhân sự”.

- Thiết lập quan hệ với các nhà xuất bản địa phương và các phóng viên để khuyến khích họ có những bài viết về thương hiệu nguồn nhân lực và hoạt động quản lý nhân sự ở công ty bạn.

- Xác định đúng thị trường mục tiêu (đâu là dạng ứng viên mà bạn muốn tiếp cận) trong nỗ lực xây dựng thương hiệu. Mô tả sơ lược hình ảnh ứng viên đó: họ là ai, sinh sống tại đâu, sở thích của họ thể hiện qua các hoạt động mà họ, sách báo họ đọc….

- Tăng khả năng khuếch đại thông tin về hình ảnh của công ty bằng cách mời gia đình và bạn bè của nhân viên ghé thăm nơi các nhân viên làm việc để thấy được tận mắt môi trường làm việc, cũng như tầm quan trọng của công việc mà nhân viên đang đảm nhận. Ấn tượng tốt đẹp về môi trường làm việc tại công ty bạn sẽ được ghi nhận và nhanh chóng lan truyền trong công chúng.

- Tài trợ các chương trình hướng nghiệp ở trường học nhằm tạo dựng những hình ảnh ban đầu về công ty bạn, đồng thời khuyến khích các giáo viên viết bài về những tấm gương điển hình tại công ty.

- Đề nghị các giám đốc nguồn nhân lực phát biểu tại các buổi hội thảo về nhân lực, viết bài về phương pháp xây dựng nguồn nhân lực ở công ty, hoặc tham gia các tổ chức phi lợi nhuận ở địa phương nhằm quảng bá thông tin về công ty mình.

- Coi những kinh nghiệm về tiếp thị và thương hiệu là tiêu chuẩn cần xem xét khi bạn tuyển dụng thêm cán bộ nhân sự.

- Xây dựng các tiêu chí đánh giá về tính hiệu quả của các chương trình phát triển nguồn nhân lực, theo dõi sự tiến triển của mỗi chương trình, đồng thời luôn cải tiến các chương trình để phù hợp với đòi hỏi thực tế.

Những cách thức ít tốn kém nhằm xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực

Một vài gợi ý sau đây sẽ rất hữu ích trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp bạn, nếu bạn đã có trong tay một khoản ngân quỹ nho nhỏ dành cho việc này.

- Tăng chất lượng cho các chương trình nhân sự sẵn có, đặt nhiệm vụ cho các phòng ban và đưa việc tham gia vào các chương trình này như một trong những tiêu chí đánh giá nhân viên. Phát cho nhân viên những tấm thẻ nhỏ nêu 10 lý do công ty bạn chính là nơi lý tưởng để làm việc.

- Khơi dậy lòng trung thành của nhân viên bằng việc đeo các tấm thẻ của công ty, sử dụng các đồ dùng như bút, cặp, mũ …do công ty cấp phát.

- Treo bảng hiệu quảng cáo mang theo tên công ty bạn trên các con đường cao tốc.

- Tổ chức các câu lạc bộ dành cho cựu nhân viên và những người đã về hưu, lôi kéo họ vào ý đồ quảng bá tên tuổi công ty của bạn.

- Phân phát các vật dụng như túi xách, áo… có in biểu tượng công ty cho trẻ em, tài trợ các sự kiện hay chương trình ở các trường học địa phương.

- Làm việc với bộ phận quảng cáo để nhấn mạnh với công chúng rằng nhân viên và phương pháp quản lý nhân sự tại công ty bạn cũng đạt chất lượng cao như chính sản phẩm của bạn vậy.

- Huấn luyện và tặng thưởng xứng đáng những nhà quản lý nhân sự về những thành tích xuất sắc trong công tác quản lý.

- Thăm dò ý kiến sinh viên, các nhà kinh tế và nhà báo chuyên về đề tài kinh doanh, viện sỹ, nhà tuyển dụng và các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng trong giới kinh doanh… nhằm đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh, văn hóa và hình ảnh công ty.

- Điều chỉnh các phương pháp tuyển dụng và bổ sung những yếu tố có thể tạo ra ấn tượng sâu đậm và lâu bền trong tâm trí ứng viên.

- Có thể để giám đốc điều hành hoặc phó chủ tịch phụ trách nhân sự viết một cuốn sách về thực tế quản trị nhân sự ở công ty.

Những bất lợi của một công ty luôn được nhiều ứng viên quan tâm

Trở thành một công ty được nhiều ứng viên mơ ước quả là điều tốt, nhưng không phải không có những trở ngại và bất lợi nhất định trong việc quản lý và phát triển thương hiệu nguồn nhân lực. Một số khó khăn phải kể đến là:

- Chính sức mạnh của nền văn hóa tập đoàn sẽ khiến cho việc thay đổi phương pháp quản lý cũng như nhiều hoạt động khác đôi lúc gặp trở ngại.

- Dựa trên danh tiếng đã có của công ty, các nhân viên của bạn có khuynh hướng tỏ ra tự mãn và không dễ tiếp nhận phê bình, góp ý.

- Danh tiếng của công ty bạn cần phải được bảo vệ liên tục, bởi lẽ những sai phạm hay lỗi lầm dù rất nhỏ cũng có thể bị báo chí thổi phồng lên.

- Mức đãi ngộ nhân viên (cũng như trị giá sản phẩm) thường phải cao để giữ trong ý niệm của nhân viên một hình ảnh công ty đẳng cấp quốc tế với các chính sách khuyến khích lao động phù hợp.

- Các nhân viên mới được tuyển dụng có thể sẽ bị vỡ mộng do quá kỳ vọng vào một hình ảnh thật hoàn hảo của công ty, nếu thực tế hoạt động tại công ty không phù hợp với ánh hào quang mà bạn tự khoác lên mình.

- Tiếng tăm về một nơi làm việc đáng mơ ước thực sự giúp công ty bạn phát triển lớn mạnh, nhưng nó có thể khiến cho việc duy trì văn hóa doanh nghiệp cũng như vị thế của “nhà tuyển dụng lý tưởng” trở nên khó khăn hơn.

Tóm lại, xây dựng thương hiệu công ty dựa trên nền tảng phát triển nguồn nhân lực là điều doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện mà không phụ thuộc vào khả năng tài chính. Với những gợi ý trên đây, chúng ta đều thấy rằng việc có thể trở thành công ty được biết đến như một nơi vừa có sản phẩm chất lượng cao, vừa là nơi mà nhân viên có thể làm việc và phát triển bản thân, quả không phải là quá khó thực hiện. Vấn đề còn lại chỉ là quyết tâm và năng lực lãnh đạo của bạn mà thôi.

Huyền Trang (Theo Bwportal/)

Viết lời quảng cáo và những lỗi nên tránh

Viết lời quảng cáo và những lỗi nên tránh
Nội dung của những tài liệu tiếp thị có thể đóng góp đáng kể hoặc gây thiệt hại lớn đến doanh số của công ty bạn do những sai lầm khi viết lời cho quảng cáo. Vì vậy, bạn cần phải biết những lỗi này để điều chỉnh ngay nếu có thể. Dưới đây là 10 lỗi thường gặp nhất:

#1: Không chú trọng vào khách hàng

Khách hàng chỉ muốn biết 1 điều duy nhất : họ được gì khi sử dụng sản phẩm của bạn, đó là quy luật tâm lý. Nói thẳng ra, họ chẳng để ý gì đến công ty lẫn sản phẩm của bạn cả, họ chỉ muốn biết đến những cái lợi mà họ sẽ nhận được mà thôi. Vì vậy, khi viết lời quảng cáo, hãy sử dụng nhiều và trực tiếp những đại từ “bạn, anh, ông, bà …” thay vì “tôi, chúng tôi”. Hãy nhớ là bạn đang bán hàng cho khách chứ không phải bán cho chính mình.

Tương tự, hãy nghiên cứu thị trường mục tiêu để biết được tâm lý mua hàng của họ, biết được điều gì khiến khách hàng của mình nhanh chóng móc ví chi tiền.

#2: Không tạo được sự chú ý ngay tức thì

Bạn chỉ có vài giây để làm cho khách hàng để tâm đến sản phẩm đang được chào bán. Vì thế hãy tận dụng cơ hội đó và “nói” thế nào để giành được sự chú ý của khách hàng ngay tức thì.

Đề cập đến lợi ích của sản phẩm ngay ở headline đầu tiên một cách ngắn gọn, duyên dáng và trực tiếp. Một headline chỉ nên chứa không quá 17 từ, nếu không nó sẽ không thể phát huy hiệu quả.

#3: Xem nhẹ phần phụ đề

Phụ đề giúp cho một lá thư chào hàng dễ đọc và có vẻ bớt dài dòng hơn đồng thời nhấn mạnh thêm những lợi ích của sản phẩm mà bạn đang chào bán. Cứ 3-4 đoạn hãy thêm 1 phần phụ đề nhằm củng cố và tóm tắt lại nội dung chính.

#4: Câu cú dài dòng và không được phân đoạn tốt

Hãy viết những câu ngắn và chia thành nhiều đoạn, mỗi đoạn chỉ nên có từ 4 đến 5 câu và tập trung vào ý chính nhằm giúp người đọc dễ đọc, dễ hiểu và dễ tiếp thu hơn.

#5: Thiếu những “bằng chứng” thuyết phục

Những “chứng thực” này sẽ là một công cụ rất hữu ích. Về tâm lý, khách hàng thường bị ảnh hưởng bởi ý kiến của người khác, đặc biệt là ý kiến của những chuyên gia tiếng tăm. Tiếng nói của họ sẽ là bằng chứng thuyết phục khách hàng tin tưởng hơn vào sản phẩm củ bạn.Các giải thưởng, bằng khen, chứng nhận … chẳng hạn như chứng nhận “hàng Việt nam chất lượng cao” hay các tiêu chuẩn như ISO … cũng được xem là những “bằng chứng” rất thuyết phục. Hãy biết cách sử dụng công cụ này một cách khéo léo, hiệu quả và trung thực.

#6: Sử dụng quá ít các gạch đầu dòng

Hãy sử dụng thật nhiều công cụ này trong bản thảo của bạn. Mọi người thường rất thích đọc những tài liệu được trình bày kiểu gạch đầu dòng vì nó cho cảm giác ngắn gọn, cô đọng, đỡ tốn thời gian. Do đó, hãy liệt kê những lợi ích và điểm mạnh của bạn dưới dạng các gạch đầu dòng để thêm hiệu quả tác động.

#7: Dùng những từ ngữ mang nghĩa phủ định

Hạn chế đến mức thấp nhất việc dùng những từ ngữ mang nghĩa phủ định bằng cách chuyển chúng sang nghĩa khẳng định. Đừng sử dụng những từ như “phức tạp”, “sai lầm”, mà hãy viết thường xuyên những từ kiểu như “dễ dàng”, “ chắc chắn”.

Những tính từ mang nghĩa phủ nhận hoặc tiêu cực sẽ làm thiệt hại lớn đến kết quả công việc, bởi chúng dễ tạo ra những cảm giác tiêu cực nơi người tiếp nhận.

#8: Thiếu những lời chào mời hấp dẫn

Một lời mời chào hấp dẫn đóng góp 25% thành công của thư chào hàng, song nó rất thường hay bị bỏ quên. Hãy tưởng tượng bạn đang chào bán một sản phẩm nào đó với thật nhiều quà tặng hấp dẫn cho khách hàng. Làm thế nào để chào hàng của bạn càng tạo được ấn tượng và quan tâm ? Hãy khuếch đại giá trị của những món quà khuyến mại kèm theo. Bạn cũng có thể dùng cả thủ thuật này : cố gắng tạo cho khách hàng cảm giác rằng giá trị của các quà tặng còn lớn hơn giá trị của sản phẩm đang chào bán. Thật sự là có những người mua sản phẩm chỉ vì những quà tặng đi kèm mà thôi. Tôi đã từng chứng kiến một bà nội trợ mua 1 lần 7kg bột nêm Knorr để có được 1 bộ 7 chiếc tô thuỷ tinh trong suốt.

#9: Không yêu cầu đặt hàng

Thật là thiếu sót khi bạn đã nói về sản phẩm, lợi ích, hướng dẫn sử dụng cũng như mọi thứ thông tin liên quan khác nhưng cuối cùng lại không mời gọi người ta đặt hàng.

Đối với thương mại điện tử cũng vậy, đừng bao giờ để khách hàng thoát ra khỏi website của bạn mà không chi tiền để đặt mua món gì đó. Tạo một đường link kiểu như “hãy click vào đây để đặt hàng”.Hãy hướng dẫn một cách thật rõ ràng, tỉ mỉ và dễ hiểu.Bạn cần phải nói cho khách hàng biết họ phải làm gì tiếp theo để có thể mua hàng của bạn một cách dễ dàng tiện lợi nhất.

#10: Quên tái bút

Dành ít nhất 2 dòng cho tái bút bởi đây là phần khách hàng thường đọc nhiều nhất ngoài headline. Đừng quên viết phần này nếu bạn không muốn bỏ qua những cơ hội tốt để có được những khách hàng tiềm năng.

Có thể nội dung tái bút là (1) nhắc lại và củng cố headline (2) tóm tắt nội dung bạn vừa viết. Tóm lại, chỉ cần nhớ rằng bạn không nên bỏ qua phần tái bút.

Kiểm tra lại những tài liệu tiếp thị của bạn xem chúng có mắc 1 trong các lỗi vừa kể trên hay không. Nếu có, hãy ngay lập tức điều chỉnh bởi những sai lầm này có thể làm giảm đáng kể doanh số của công ty bạn.

Huyền Trang (Theo Bwportal/www.EzineArticle.com)

Nếu bạn là sếp nữ

Nếu bạn là sếp nữ

Phụ nữ trong thời đại mới nắm giữ các vị trí quan trọng và họ thường điều hành theo kiểu "thu phục nhân tâm".

Thông thường, phụ nữ lãnh đạo có xu hướng quản lý theo cảm tính hơn nam giới. Họ giải quyết vấn đề theo con tim hơn là lý trí. Đặc điểm này của phụ nữ có cả ưu điểm lẫn khuyết điểm. Bạn có thể rất được nhân viên kính trọng, yêu mến nếu con tim mách bảo điều đúng. Nhưng bạn không thể tránh khỏi những phán đoán sai và suy xét quá nữ tính, tủn mủn. Đặc biệt, khi nhân viên là nam giới, những tranh cãi và mâu thuẫn rất dễ xảy ra. Để cân bằng kiểu quản lý hai mặt này, bạn hãy tham khảo tình huống và cách tháo gỡ sau.

1- Tình huống: Một nam nhân viên rất có năng lực, làm việc gì cũng xuất sắc, nhưng lại mắc bệnh lười, thiếu trách nhiệm, thường bê trễ giờ giấc. Bạn vừa trọng dụng vừa bực mình. Phê bình thì ngại, sợ anh ta tự ái, không khiển trách nhắc nhở lại không được.

Giải pháp: Với những người có cá tính hơi gàn như thế, bạn càng không nên lớn tiếng. Đừng la mắng anh ta theo kiểu: "tôi chán anh lắm rồi!", hay "anh là đồ vô tích sự...". Nên gọi anh ta đến, bông đùa vài câu chuyện phiếm, sau đó từ từ đưa anh ta vào công việc cụ thể. Nên dùng từ: "Anh cố gắng hợp tác với tôi, tôi tin anh nên đừng làm tôi thất vọng".

2- Tình huống: Một nam nhân viên của bạn nổi nóng vì cho rằng bạn cư xử với mọi người chưa công bằng. Anh ta nặng lời với bạn và cho rằng: "Cô đúng là đàn bà không biết gì về quản lý!". Bạn sẽ nóng, mắng cho anh ta một trận hay run lên vì sợ?.

Giải pháp: Hai biểu hiện trên không phải là cách cư xử của người xếp có bản lĩnh. Bạn nên bình tĩnh và nghiêm trang nói: "Tôi nghĩ anh đang nóng, chúng ta sẽ nói chuyện này sau". Đợi cho đến khi anh ta nguôi ngoai, hãy gọi anh ta đến và giải thích cặn kẽ. Hãy nhớ một điều quan trọng: Chỉ giải thích đúng mực chứ không phải xuống nước dàn hoà.

3- Tình huống: Tình cờ, bạn nghe được từ một cô nhân viên, vốn từng là một đồng nghiệp ngang hàng với bạn trước đây, nói xấu về bạn: "Cô ta giỏi giang gì, thậm chí còn tệ hơn tôi, chẳng qua biết lấy lòng cấp trên".

Giải pháp: Tuyệt đối không đến tận mặt và mở hết công suất để mắng cô ta một trận cho hả giận . Hãy mời cô ấy đi dùng cơm trưa: "Mình có chuyện muốn tâm sự và cần sự giúp đỡ của bạn". Gặp mặt rồi hãy phê bình thẳng thắn và chứng minh bản lĩnh của mình: "Tôi đi lên bằng năng lực của mình, vì thế nếu không ủng hộ, bạn cũng đừng nên nói xấu tôi như thế".

4- Tình huống: Dạo gần đây, bạn phát hiện nhân viên không còn thân thiện với mình nữa. Hễ bạn đến gần nói chuyện, họ lại lảng đi...

Giải pháp: Không nên ghét và bắt lỗi nhân viên trong công việc. Cũng đừng có suy nghĩ: "Ối dào, mình là xếp, cần gì họ thích hay không". Nếu tìm hiểu lý do, tìm cách tháo gỡ và tiếp tục xích lại với mọi người. Người quản lý thành công không chỉ được cấp trên tin cậy mà cần nhân viên yêu mến.

(Theo Tap Chi Tieu Dung)

Nghệ thuật nói trước đám đông

Nghệ thuật nói trước đám đông
Bạn phải hoàn thành bài nói trước
khi đám đông kết thúc việc nghe
Dorothy Sarnoff, người Mĩ.
Biết rõ về địa điểm.
Nên làm quen với địa điểm nơi bạn sẽ nói chuyện.
Đến sớm, đi 1 vòng quanh khu vực diễn thuyết và tập sử dụng microphone và những giáo cự trực quan khác.
Tìm hiểu về khán giả.
Chào người nghe khi họ bắt đầu đến.
Nói chuyện với bạn bè, người quen dễ hơn hẳn nói chuyện với một nhóm người lạ, vì vậy nên tạo cảm giác thân thiện.
Biết rõ về những gì bạn chuẩn bị nói.
Luyện tập bài nói và chỉnh sửa nếu cần thiết.
Nếu bạn không nắm rõi chủ đề bạn sắp nói hoặc không cảm thấy thoải mái, sự sợ hãi sẽ tăng gấp đôi gấp ba.
Thư giãn.
Thư giãn, giảm căng thẳng bằng việc làm một vài động tác thể dục.
Hình dung hình ảnh của bản thân đang nói
Thử hình dung cách bạn nói, âm lượng to, rõ và chắc chắn.
Nếu bạn hình dung được là bạn sẽ thành công, thì nhất định bạn sẽ thành công.
Nên nhớ là mọi người đều muốn bạn thành công.
Họ không muốn bạn thất bại.
Khán giả muốn bạn phải thú vị, cởi mở, đưa ra thông tin bổ ích và thoải mái, giúp họ vui, giải trí.
Đừng xin lỗi với khán giả.
Nếu bạn nhắc đến sự sợ hãi của mình, hay là xin lỗi cho những lỗi bạn nghĩ mình đã mắc phải trong khi nói, tự dưng bạn lại khiến khán giả để ý đến phần có thể họ không nghĩ tới. Tốt nhất là hãy giữ im lặng.
Tập trung vào nội dung chứ không phải là môi trường xung quanh.
Xua đuổi căng thẳng ra khỏi đầu bạn, và hướng sự chú ý của bạn thân đến nội dung buổi nói chuyện và khán giả.
Sự sợ hãi sẽ tan biến!
Chuyển sợ hãi thành năng lượng tích cực.
Tận dụng năng lượng đó để tăng sự nhiệt tình, hứng khởi!
Rút kinh nghiệm.
Kinh nghiệm nhiều sẽ khiến bạn tự tin hơn, và đó là điều vô cùng quan trọng trong việc nói trước đám đông.
Tham gia vào một câu lạc bộ Toastmasters (luyện về nói trước đám đông) sẽ giúp bạn có nhiều kinh nghiệm hơn.

Cẩm nang ra quyết định

Nghĩ theo cách của một thiên tài
Điều kiện đầu tiên và cuối cùng
để là một thiên tài là tình yêu sự thực
Goethe

“Kể cả khi bạn không phải là một thiên tài, bạn có thể dùng cách mà Aristotle và Einstein đã dùng để tăng sức mạnh của khối óc sáng tạo và đồng thời tạo dựng một tương lai vững chắc”
Tám cách sau đây sẽ giúp khuyến khích để bạn nghĩ “năng suất”, hơn là làm việc theo kiểu nhắc lại, và mục đích cuối cùng vẫn là để tìm ra giải pháp cho các vấn để. “Các cách này giống như cách nghĩ của các bộ óc sáng tạo trong lịch sử nhân loại về khoa học, nghệ thuật hay kinh doanh”.
1. Hãy đánh giá vấn đề từ cách khía cạnh khác nhau, và tìm một cách nhận định mới mà chưa ai có (hay là chưa ai công bố!).
Leonardo da Vinci đã tin rằng, để hiều cốt lõi của vấn đề, bạn bắt đầu bằng việc học cách tái tạo vấn đề bằng nhiều cách khác nhau. Ông đã cảm thấy cách nhìn nhận đầu tiên của mình quá chủ quan. Hoặc nhiều khi, vấn đề tự tái tạo và chuyển thành một vấn đề mới.
2. Hình dung!
Khi Einstein nghĩ qua một vấn đề, ông luôn thấy cần thiết phải trình bày qua các cách khác nhau, kể cả việc vẽ sơ đồ. Ông hình dung các phương án, và tin rằng từ ngữ, hay các con số như vậy không quá quan trọng trong quá trình phân tích.
3. Sản xuất! Một đặc điểm nổi bật của thiên tài là sức sản xuất!
Thomas Edison có 1093 mẫu sáng tạo. Ông đảm bảo sức sản xuất bằng cách đề ra mục tiêu về số lượng cho các cộng sự và chính bản thân mình. Trong một nghiên cứu thống kê về 2036 nhà khoa học trong lịch sử, Giáo sư Keith Simonton tại trường Đại học California- Davis đã phát hiện ra rằng những nhà khoa học xuất sắc nhất không chỉ có các phát hiện vĩ đại mà còn có cả những phát hiện …tồi. Nhưng họ không sợ thất bại hay làm những cách tưởng chừng như đơn giản hay tầm thường để có để được kết quả tốt nhất có thể.
4. Thử những kết hợp mới. Kết hợp, tái kết hợp các ý tưởng, hình ảnh, và suy nghĩ thành những tổ hợp khác nhau kể cả khi trông có vẻ không phù hợp hay khác bình thường.
Học thuyết di truyền mà các nhà nghiên cứu gene hiện đại lấy làm nền tảng bắt đầu khi một mục sư người Áo Grego Mendel kết hợp Toán học và Sinh học để tạo ra một môn khoa học mới.
5. Tạo các mối quan hệ, hoặc liên quan giữa những vấn đề khác nhau.
Da Vinci đã liên hệ giữa tiếng chuông và việc một hòn đá được ném xuống nước, để rồi từ đó nghĩ đến việc âm thanh chuyển động trong sóng. Samual Morse đã sáng tạo đài tiếp âm cho tín hiệu điện toán khi ông quan sát trạm nghỉ đổi ngựa trên đường.
6. Nghĩ qua các đối lập
Nhà vật lý Neir Bohr tin rằng, nếu bạn giữ các đối lập, và có những đối lập trong suy nghĩ, bạn đã bước lên một tầm suy nghĩ mới. Bohr đã nhìn nhận sóng như tính chất hạt cũng như tính chất sóng để rồi từ đó xây dựng được nguyên lý bổ sung về ánh sáng.
7. Nghĩ theo cách ẩn dụ
Aristotle nói: ẩn dụ là một dấu hiệu của sự thiên tài và ông tin rằng ai đó mà có khả năng diễn đạt sự giống nhau giữa hai cá thể hoàn toàn khác biệt và còn liên kết chúng lại với nhau, thì đó là con người có khả năng đặc biêt.
8. Luôn sẵn sàng cho các cơ hội.
Mỗi khi người ta cố gắng làm gì mà lại thất bại, thì thường họ sẽ chuyển sang làm một cái khác. Đây là nguyên tắc số 1 của sáng tạo. Thất bại sẽ chỉ có ý nghĩa nếu như ta không quá coi trọng phần kém hiểu quả của nó. Thay vào đó, phân tích lại quá trình, các yếu tố, và xem có những cách nào bạn có thay đổi những yếu tố đó, để có được kết quả mới. Đừng hỏi bản thân “Tại sao tôi lại thất bại?” mà hãy hỏi “Tôi đã làm được gì rồi?”
Giải quyết vấn đề và đưa ra các quyết định
Giải quyết vấn đề và đưa ra các quyết định là công việc con người ta làm hàng ngày
Chúng ta giải quyết vấn đề, đưa ra các quyết định hàng ngày, ở nhà, cơ quan, kể cả khi đi chơi hay đi chợ.
Có đôi lúc, chúng ta gặp phải những vấn đề vô cũng khó khăn, đòi hỏi nhiều suy nghĩ, cảm xúc hay nghiên cứu. Những bước trong mục này là để giúp bạn học được cách đưa ra những quyết định đúng đắn nhất.
Chúc bạn may mắn!
Tính linh hoạt:
Trông thì có vẻ như những bước sau đây khá chậm chạp từ bước này sang bước nọ nhưng thực ra không phải như vậy. Những bước hướng dẫn chỉ đơn giản là tạo ra một khuôn mẫu cho các tình huống giải quyết vấn đề. Có thể các bước này trùng nhau đôi chỗ, và bạn hoàn toàn có thể quay lại những bước trước và làm lại cho tới khi có giải pháp tốt nhất.
Các ví dụ về tính linh hoạt:
• Ở bước nào cũng có công đoạn thu thập thông tin, từ lúc mới nhận định vấn đề hay là khi đưa giải pháp vào ứng dụng.
• Những thông tin mới luôn đòi hỏi phải nhận định vấn đề mới.
• Một số lựa chọn thay thế không được, lúc đó, bạn lại phải tìm cái khác để thay thế.
• Một số bước có thể được kếp hợp hoặc rút ngắn.
Giải quyết vấn đề và đưa ra các quyết định
Nhận định vấn đề:
Điều gì cản trở bạn đạt được mục tiêu?
• Bạn có thể đưa ra câu trả lời chung chung cho câu hỏi trên vì không có câu trả lời chính xác cụ thể.
• Bạn thiếu thông tin để định nghĩa
• Bạn chưa phân biệt được rõ giữa hiện tượng và nguyên nhân.
Hãy chuẩn bị một lời khẳng định miêu tả vấn đề, rồi tìm một người bạn tin tưởng để trao đổi và đánh giá. Ví du: nếu vấn đề của bạn lúc này liên quan đến công việc, hãy tìm đến sếp trên bạn hay người có chức năng tương ứng.
Lưu ‎Ý các câu hỏi sau:
• Vấn đề của tôi là gì?
• Đó có đúng là vấn đề của tôi hay không?
• Tôi có thể giái quyết vấn đề này hay không? Có đáng giải quyết không?
• Đó liệu có phải là vấn đề chính không? Hay đó chỉ là một trường hợp nhỏ của một vấn đề lớn hơn?
• Nếu bạn đã từng gặp vấn đề này, liệu giải pháp bạn đã từng dùng sai ở đâu?
• Liệu nó khi nào vấn đề này tự mất đi không nhỉ?
• Nếu cứ mặc kệ nó, không hiểu có rủi ro gì không?
• Vấn đề này có liên quan đến khía cạnh đạo đức gì không?
• Giải pháp phải thỏa mãn những điều kiện gì?
• Liệu giải pháp có ảnh hường đến điều gì mà nhất thiết bạn không thể thay đổi?
Thu thập thông tin:
Những người liên quan:
Các cá nhân, nhóm, tổ chức mà bị ảnh hưởng bởi vấn đề này, hay là giải pháp của nó. Hãy bắt đầu bằng bản thân bạn. Những người có khả năng quyết định và những người gần với chúng ta là dễ nhận định nhất.
Thông tin và dữ liệu:
• Nghiên cứu
• Kết quả từ thử nghiệm và học tập
• Trao đổi với các "chuyên gia" và nguồn thông tin tin cậy
• Những sự kiện trước đây quan sát được, do báo cáo hay bản thân bạn tự nhìn thấy
Giới hạn
Các giới hạn của tình huống rất khỏ thay đổi. Giới hạn bao gồm những khó khăn về tài chính, hay nguồn từ các nơi khác nhau. Nếu một vấn đề có quá nhiều giới hạn, thì bản thân những giới hạn đó đã là một vấn đề cần giải quyết.
Các ‎Ý kiến và giả định
Ý kiến của những người có khả năng quyết định là rất quan trọng. Và trong đó, cũng nên lưu tâm đến đâu là sự thực, đâu là sự thiên vị hay định kiến.
Giả sử, giả định nhiều khi tiết kiệm được khá nhiều công sức và thời gian vì rất khó có thể thu thập được hết mọi thông tin cũng như thử hết được các trường hơp. Nhưng giả sử cũng có phần nguy hiểm, bạn phải biết rõ bạn đang giả sử cái gì và loại bỏ ngay nếu giả sử đó được chứng minh là giả sử sai.

Xây dựng các lựa chọn thay thế
Hãy nhìn vấn đề bằng nhiều cách khác nhau, tìm những cách nhìn mới mà bạn chưa nghĩ đến bao giờ.
Brainstorming, đơn giản là ghi nhanh ra giấy những ‎Ý liên quan đến câu hỏi kể cả nhiều khi những ‎Ý đó có ít ‎nghĩa, là một cách học rất hay.
Một khi bạn đã lên danh sách hoặc vẽ sơ đồ của các lựa chọn thay thế, luôn chuẩn bị tư tưởng tiếp thu, tìm hiểu những cơ hội đó. Lưu Ý những lựa chọn mà:
• Cần thêm thông tin
• Có thể là giải pháp mới
• Có thể được kết hợp hoặc loại bỏ
• Có thể có sự đối lập
• Trông hứa hẹn


Đánh giá các sự lựa chọn
Sau khi liệt kê các lựa chọn,
hãy đánh giá một cách khách quan cho dù hay hay dở.
Cân nhắc mọi tiêu chí:
Kể cả khi có một giải pháp tường chừng thích hợp nhưng khả năng hạn chế, hoặc khó được mọi người chấp nhận hoặc là giải pháp đó có thể lại tạo ra những vấn đề khác mà ta không lường trước được hết, thì giải pháp đó vẫn chưa phải hay nhất.
Các phương pháp để đánh giá những lựa chọn:
Ma trận phân tích của Thomas Saaty:
hãy điền vào các ô trong bảng bên cạnh. Bắt đầu từ cột A, đi chéo ô và đối chiếu các lựa chọn với nhau.


Nếu sự lựa chọn này giá trị hơn sự lựa chọn khác, thì cho lựa chọn đó 1 điểm.
Nếu sự lựa chọn này giá trị không bằng sự lựa chọn khác, thì cho lựa chọn đó 0 điểm.
Sau đó, cộng tổng số điểm ở mỗi cột và mỗi hàng theo theo chí đó. Trong bảng ví dụ trên: thì Lựa chọn C có số điểm cao nhất, nên Lựa chọn C là lựa chọn được đánh giá cao nhất.
Ma trận SSF: Tính thích hợp (Suitability), Tính khả thi (Feasibility) và Tính linh hoạt (Flexibility)
Tính thích hợp Tính khả thi Tính linh hoạt Tổng cộng
Lựa chọn A
Lựa chọn B
Lựa chọn C
Lựa chọn D
Chấm điểm các sự lựa chọn theo thang điểm từ 1 đến 3:
• Tính thích hợp:
bản thân sự lựa chọn đó, khi lựa chọn đó |
• Tính khả thi:
Để giải quyết vấn đề này, thì cần những nguồn lực nào? (ví dụ: liệu bạn có đủ tiền chi trả không?)
Xác suất thành công là bao nhiêu?
• Tính linh hoạt:
là khả năng bạn có thể chống đỡ được với những hệ quả không tính trước, hay sự sẵn sàng nều tình hình thay đổi?
bản thân sự lựa chọn, hay khả năng kiểm soát tình hình của bạn một khi bắt tay vào làm.
Cộng tổng số điểm của cho mỗi lựa chọn, so sánh, và xếp thứ tự.
Chọn lựa chọn nào đây?
Không nên coi một sự lựa chọn nào đó là tuyệt đối hoàn hảo.
• Vì nếu có,
thì từ ban đầu đã không có vấn đề nào để giải quyết.
• Sử dụng đến trực giác của bạn:
hoặc là cảm giác để quyết định hành động.
• Trao đổi với một người tin cậy:
Liệu bạn có bỏ qua điều gì không? Liệu có còn vấn đề gì không?
Thỏa hiệp:
Hãy cân nhắc trường hợp bạn phải thỏa hiệp, khi bạn có quá nhiều vấn đề để tính tới và đôi khi, và cũng nên tính tới trung hòa của các giải pháp.

Bổ sung thêm cho giải pháp đã chọn: Cho đến trước khi đem vào áp dụng, một quyết định cũng chỉ lả một ‎Ý định tốt.


Thảo kế hoạch
Các yếu tố:
• Một quá trình trình bày từng bước một hoặc là trình bày các việc cần làm để giải quyết vấn để
• Kế hoạch liên lạc với những người liên quan
Nếu đó là vấn đề lớn, thì hãy nói kế hoạch của bạn cho những người thực sự quan tâm và những người có thể bị ảnh hưởng với vấn đề khó khăn đó. Ít nhất hãy để họ biết bạn sẽ làm gì
• Xem khả năng, các nguồn mà bạn có thể có.
• Thảo một timeline.
Giám sát quá trình:
Phần bổ sung sẽ chí có ý nghĩa nếu bạn giám sát và biết mình đang làm gì, đang ở công đoạn nào, các hệ quả, timeline và tiến bộ. Có thể trong quá trình, kết quả chưa được như bạn mong đợi, thì hãy xem lại các lựa chọn ban đầu.
Dù bạn có đạt được mục tiêu hay chưa đạt được, điều quan trọng là những gì bạn học được từ kinh nghiệm lần này: học được về bản thân, hiểu ra điều gì là quan trọng với bạn…
Cuối cùng, nếu bạn đã cố gắng hết mình, thì hãy coi lần thử nghiệm này là một thành công nho nhỏ!
Học cách ra quyết định
Sự thông thải chẳng phải là dựa trên
việc luôn tiếp thu kiến thức đó sao?
Plato, Hy Lạp năm, 360 trước Công Nguyên.

Các kỹ năng thích nghi để giải quyết vấn đề là sự kết hợp của logic, common sense, có thể không chính xác 100% nhưng cũng đưa ra được kết quả thỏa đáng.
Nếu bạn không thể làm theo được quy trình giải quyết vấn đề như gợi ‎Ý thì có thể sử dụng các cách được trình bày dưới đây trong trường hợp:
• Bạn có ít thời gian nghiên cứu
• Không cần phân tích một cách toàn diện
• Có thể chấp nhận rủi ro
• Có thể đưa ra được những quyết định ngược lại một cách nhanh chóng
Những gợi ý để giải quyết vấn đề theo hướng thích nghi:
Chuẩn bị những phần phụ thêm cho quyết định:
Đưa ra những quyết định nhỏ để đạt được một mục tiêu nào đó đã, trước khi quyết định một vấn đề lớn mà nhiều khi không thể thay đổi lại được ngay.
Ví du: trước khi lắp điều hòa nhiệt độ, bạn thử lắp rèm, mành, quạt điện… những cái cũng có thể khiến căn phòng bớt nóng. Nếu không được như mong muốn như điều hoạt nhiệt độ, thì dù sao căn phòng cũng đã bớt nóng đi trước khi bạn có điều kiện lắp điều hòa.
Khám phá:
Sử dụng các thông tin sẵn có để tìm kiếm câu trả lời.
Thực ra, khám phá là cách nói khác của việc thử nghiệm nhiều trường hợp. Tuy nhiên, khác với việc ném một dice, khám phá đòi hỏi một mục đích và hướng đi rõ ràng. Sử dụng mẹo này và có những bước đi cẩn trọng để có được câu trả lời cho vấn đề.
Ví dụ: các bác sỹ luôn tránh chuẩn đoán một bệnh duy nhất cho người bệnh. Tuy chậm mà chắc, họ sau đó mới tìm chính xác bệnh và cách chữa cho bệnh nhân.
Quản lý bằng việc phân loại
Tập trung vào những tài liệu quan trọng và để lại những tài liệu không quan trọng. Lập kế hoạch và làm việc theo hướng cái nào quan trọng hơn thì làm trước, cái nào ít quan trọng bằng thì làm sau.
Ví dụ: bạn dạy kèm Toán cho một em nhỏ. Bạn tuy biết gia đình em đó có khó khăn nhưng không có khả năng giúp đỡ. Hãy để họ biết là bạn cũng biết trong khi tiếp tục dạy kèm và giúp đỡ em đó.
Cẩn trọng
Đừng dồn rủi ro, mà hãy chia lẻ những rủi ro có thể xảy ra bằng cách tránh đưa ra các quyết định dồn bạn chỉ có một sự lựa chọn, nhất là bạn chưa đủ chuẩn bị tinh thần.
Ví du: Các nhà đầu tư khi gặp khó khăn không bỏ tất cả vào một bị, có nghĩ là họ giảm thiểu khả năng rủi ro bằng cách giữ một tỷ lệ cân bằng giữa cố phiểu, phiếu nợ và tiền mặt.
Đánh giá chủ quan
Đôi khi bạn cần đến sự đánh giá chủ quan, ví dụ như kinh nghiệm hay cảm xúc. Và có thể đánh giá chủ quan cũng giúp bạn giải quyết được vấn đề nhưng đừng lạm dụng tính chủ quan. Vì đánh giá chủ quan đôi lúc dẫn đến phán quyết hoặc quyết định sai lầm. Sử dụng logic trước, sau đó dùng đánh giá chủ quan để có cảm giác xem mình đã làm đúng chưa.
Làm việc tiếp sức
Nếu chưa cần đưa ra quyết định ngay tức khắc và nếu có thời gian đưa ra các giải pháp khác, hãy bình tĩnh và đợi nhiều khi lại có hiệu quả vì có lúc, không làm gì cả lại là biện pháp tốt nhất, có thể vấn đề tự biến mất, hoặc hoàn cảnh thay đổi và giải quyết vấn đề.
Chuyển giao cho ai đó
nếu người khác có thể làm tốt hơn, hoặc nếu ngay từ đầu, đây không phải là việc của bạn, hoặc khả năng (tiền bạc, thời gian…) của bạn không cho phép.
Tầm nhìn, cơ hội và các lựa chọn
Tìm cơ hội và các sự lựa chọn mới trong tương lai. Nếu có nhiều lựa chọn thì bạn có thể đưa ra quyết định tốt hơn. Nếu không có lựa chọn thay thế, thì quyết định sẽ rất ép buộc và không thỏa mãn. Bằng cách tìm cơ hội và tạo dựng nhiều lựa chọn, quyết định sau cũng bạn đưa ra sẽ có chất lượng hơn rất nhiều.
Những khó khăn có thể gặp phải
Tính không quyết đoán
Là khi bạn không dám quyết định vì sợ rủi ro hay thất bại.
Trì trệ
Là khi không dám đối mặt với vấn đề, mà chỉ giải quyết những vấn đề không đâu.
Cường điệu trong cảm xúc, hành động
Là khi bạn để cho tình hình chi phối bản thân hay để cho cảm xúc chi phối mọi viêc.
Do dự, à ơi
Không có lập trường rõ ràng, không nhiệt thành với quyết định hay sự lựa chọn của mình
Làm việc nửa vời
Lẫn lộn lung tung trong công việc. Đưa ra các quyết định không hiệu quả, chỉ để tránh tranh cãi mà cũng không giải quyết được vấn đề gì.

Nguồn: Studygs.net

Đỉnh cao thành công và những dấu hiệu của thất bại

Đỉnh cao thành công và những dấu hiệu của thất bại

Những người thông minh nhất nhiều khi lại có những quyết định thiếu sáng suốt đến mức không thể lý giải được. Tuy nhiên, điều có vẻ như nghịch lý này lại là sự thật, cũng như đỉnh cao của thành công luôn tiềm tàng nguy cơ mắc sai lầm.

“The wise men were all fools… What to do?”(TD: Tất cả những kẻ thông thái đều ngớ ngẩn… Chúng ta phải làm gì đây?).

Đó là ca từ trong bản nhạc rock “Last to Die” của Bruce Springsteen, một bài hát buồn nói về những sai lầm liên tiếp đã dẫn đến cuộc chiến dai dẳng ở Iraq.

Ca từ trong bài hát ấy cứ vọng đến tai, khi tôi đọc bản tin buổi sáng về những thất bại diễn ra trong hầu hết mọi lĩnh vực xã hội.

Tôi đã tự hỏi tại sao những con người thông minh lại có thể có lúc hành động ngớ ngẩn đến như vậy? Đó là khi các ông chủ của tập đoàn Bear Stearns đã làm cho một trong những cổ phiếu sáng giá nhất ở phố Wall giảm xuống còn 2 USD/cổ phiếu.
Đó là khi nhà thiên tài chính trị của đảng Dân chủ không có biện pháp hữu hiệu nào để kiểm soát hợp lý các cuộc bầu cử ở hai bang quan trọng nhất.

Đó là khi những người lãnh đạo đáng kính của Yahoo tiếp tục xoay xở để đối phó với vụ đấu thầu không được chào đón của Microsoft - hậu quả trực tiếp từ những sai lầm chiến lược kéo dài của Jerry Yang và các cộng sự của ông.

Có một xu hướng tự nhiên khi giải thích cho những sai lầm ngớ ngẩn là dựa vào lý do cho rằng cuộc sống vốn đầy rẫy sự bất ngờ.

Ai có thể đoán trước được những khủng hoảng trên thị trường tài chính thế giới? Ai có thể dự báo được những mánh khoé chính trị khôn khéo ở Florida và Michigan sẽ gây rắc rối cho ứng cử viên đảng Dân chủ?

Thực tế, lý do lại đơn giản và trần trụi hơn nhiều: Kể cả những nhà lãnh đạo thông minh nhất đôi khi cũng có những quyết định ngớ ngẩn liên tiếp, bất chấp mọi dấu hiệu cảnh báo ngay trước mắt họ.

Tuần trước, tôi đã có cuộc thảo luận tại hãng luật Boston với một nhóm uỷ viên ban quản trị và giám đốc.

Trước đó, tôi cũng đã tham dự một buổi hội thảo rất thú vị của Sydney Finkelstein, Giáo sư Quản lý của trường Kinh doanh Dartmouth’s Tuck, đồng thời là tác giả của cuốn sách Why Smart Executives Fail (TD: Tại sao các nhà quản lý thông minh mắc lỗi) - cuốn sách tôi nghĩ rằng tất cả chúng ta đều nên đọc.

Finkelstein cho rằng lý do thông thường chúng ta hay viện dẫn khi mắc lỗi là những yếu tố khách quan bất ngờ làm rối tung tất cả mọi thứ - các nhà lãnh đạo mất phương hướng vì cú sốc tài chính, các mô hình kinh doanh bị “phá vỡ” bởi những công nghệ mới…

Sự thật là, như Finkelstein nói, trong 51 trường hợp ông đã nghiên cứu kỹ lưỡng, thất bại phần lớn không phải do những cú sốc khách quan. Thay vào đó, thất bại là hậu quả của việc các nhà lãnh đạo “bảo thủ, trì trệ” trước yêu cầu đổi mới của công ty (khi hoàn cảnh khách quan đã thay đổi).

Sau đó, Finkelstein liệt kê những điều mà ông gọi là “bảy thói quen của những nhà lãnh đạo thất bại”. Chính những tính cách riêng biệt đó là căn nguyên của nhiều sai sót và thất bại. Tôi không thể trình bày chúng trong blog này, nhưng bạn có thể đọc chúng ở đây. Và hãy ghi nhớ kết luận căn bản nhất của Giáo sư Finkelstein: “Đỉnh cao của thành công là dấu hiệu cảnh báo thất bại”.

Vậy làm cách nào để bạn hay công ty của bạn tránh được sai lầm?

Tôi có một lời khuyên nho nhỏ rằng: Hãy nhớ rằng bạn rất dễ mắc sai lầm, nhất là khi bạn đang ở đỉnh cao thành công

Hãy xem ví dụ về sự thông thái của người anh hùng Marc Andreessen của Thung lũng Silicon. Một vài năm trước đây, khi chúng tôi phỏng vấn ông về cuốn sách Mavericks at Work (TD: Những người kì quặc trong công việc) của chúng tôi, Andreessen đã kể cho chúng tôi về một tài liệu ông đã luôn giữ trong ngăn kéo bàn giấy trước khi ông xây dựng công ty gần đây nhất của mình - thứ mà ông đã bán cho Hewlett-Packard với giá 800 triệu USD.

Đó là tập tài liệu mang tên Ten Reasons We’re Going to Go Out of Business (TD: Mười lý do làm chúng ta thất bại trong kinh doanh). Đây là một danh sách được cập nhật thường xuyên những mối đe doạ nguy hiểm nhất đối với dự án kinh doanh của Andreessen - một cách để ông tự nhắc nhở bản thân ngay cả lúc công việc kinh doanh đang thuận lợi.

Một ví dụ khác nữa là Bessemer Venture Partners, một công ty đầu tư vốn mạo hiểm (venture-capital) khá thành công. Cũng như các công ty đầu tư vốn mạo hiểm khác, Bessemer thiết lập một danh sách các khoản đầu tư sáng giá nhất (danh mục các công ty đã cổ phần hoá hoặc sát nhập).

Nhưng Bessemer đồng thời cũng lập một “danh sách không đầu tư” (danh mục những công ty lớn mà họ có thể đầu tư nhưng đã quyết định bỏ qua). Một số cơ hội bị bỏ lỡ trong số đó là: Apple, eBay, FedEx, PayPal…

Dưới đây là những gì Bessemer giải thích về các danh mục không đầu tư của công ty:

“Bessemer Venture Partners có lẽ là một công ty đầu tư vốn mạo hiểm lâu đời nhất Hoa Kỳ. Chúng tôi là một ví dụ thành công điển hình trong lĩnh vực đầu tư dự án, lĩnh vực đã trở nên phát triển kể từ năm 1911. Lịch sử lâu đời và phức tạp chính là lý do khiến cho công ty chúng tôi có nguy cơ mắc sai sót nhiều hơn bất cứ công ty nào”.

“Trong suốt lịch sử công ty, chúng tôi đã đầu tư vào một công ty làm tóc giả, một công ty chuyên sản xuất đồ chiên rán của Pháp và công ty Lahaina, Ka’anapali & Pacific Railroad... Tuy nhiên, chúng tôi đã lựa chọn giải pháp từ chối những khoản đầu tư đó, một trong số đó chúng tôi đã có cơ hội đầu tư vào, và một trong số đó sau này phát triển mạnh mẽ thành một công ty thành công vang dội”.

“Có nhiều lý do khác nhau khiến chúng tôi từ chối các khoản đầu tư đó. Nhưng cho dù đó là lý do gì, chúng tôi cũng rất tôn trọng những công ty này (những công ty không nằm trong danh mục đầu tư của chúng tôi). Những thành công phi thường của họ là nguồn động lực thôi thúc chúng tôi nỗ lực hơn trong phát triển kinh doanh. Nói một cách khác: Nếu đầu tư vào những công ty này, có thể chúng tôi đã không tồn tại được đến ngày hôm nay”.

Và Bessemer tỏ ra khôi hài khi nói về thời điểm khó khăn trong kinh doanh: Nếu bạn muốn tránh tai hoạ, đừng giả vờ rằng nó không thể xảy ra (hay không có khả năng xảy ra), hoặc bạn không kịp tránh nó.

Cách tốt nhất để tránh thất bại là sẵn sằng đối mặt với nó, ngay từ khi đang ở đỉnh cao nhất của thành công.

Trích từ trang Harvard’S-TVN

Corporate Social Responsibility - What does it mean?

Corporate Social Responsibility - What does it mean?
One of the most frequently asked questions at this site - and probably for all those individuals and organisations dealing with CSR issues is the obvious - just what does "Corporate Social Responsibility" mean anyway? Is it a stalking horse for an anti-corporate agenda? Something which, like original sin, you can never escape? Or what?
Different organisations have framed different definitions - although there is considerable common ground between them. My own definition is that CSR is about how companies manage the business processes to produce an overall positive impact on society.
(xem ảnh trên)

Companies need to answer to two aspects of their operations. 1. The quality of their management - both in terms of people and processes (the inner circle). 2. The nature of, and quantity of their impact on society in the various areas.
Outside stakeholders are taking an increasing interest in the activity of the company. Most look to the outer circle - what the company has actually done, good or bad, in terms of its products and services, in terms of its impact on the environment and on local communities, or in how it treats and develops its workforce. Out of the various stakeholders, it is financial analysts who are predominantly focused - as well as past financial performance - on quality of management as an indicator of likely future performance.