Tôi không ưa anh ta!

Tôi không ưa anh ta!
Đó là ấn tượng trong lần đầu gặp gỡ với người đồng nghiệp vừa chuyển về.

Tôi không ưa đôi mắt luôn “láo liên” sau cặp kiếng cận dày cộm. Không ưa cả cái tên Tài và lời đồn thổi của giáo viên trong trường về cái tài dạy toán của anh thày trẻ đang dạy ở một trường có tiếng tại thành phố, bỗng dưng có nhã ý muốn chuyển về ngôi trường cấp hai nơi thị trấn heo hút này. Tôi không ưa không biết có phải do dị ứng thường tình của nghề nghiệp hay tôi đang bực bội vì có người đang nhăm nhe đến cái chức hiệu trưởng của mình?

- Anh được phân công là hiệu phó phụ trách giảng dạy. Nhưng báo trước để anh biết, luôn có nhiều khác biệt về thành tích học tập giữa báo cáo và thực tế. Chuyện làm thế nào để không ảnh hưởng đến uy tín của trường là phần việc của tôi. Công việc của anh là tìm biện pháp chuyên môn để giảm thiểu số lượng học sinh yếu hiện nay của trường.

- Dạ... thưa cô. Học sinh yếu ở trường mình có nhiều không ạ?

- Đằng nào thì anh cũng đã là người nhà. Nói thực với anh, nếu trung thực trong chuyện dạy thì có khối lớp phải cho ở lại nguyên lớp! Tất nhiên đó là chuyện không thể. Nhưng thôi. Đây cũng là phần việc sắp tới anh phải làm.

Tài lí nhí chào tôi ra về. Lễ phép như một học trò chào cô giáo. Nhưng tôi vẫn không thiện cảm chút nào với anh ta khi nhìn cặp mắt luôn nhấp nháy sau đôi kiếng cận.

Tôi hài lòng với buổi họp hội đồng giáo viên sau đợt kiểm tra chất lượng học sinh đầu niên học. Các thày cô thi nhau đăng ký chỉ tiêu học sinh khá, giỏi, cứ đà này thì năm nay học sinh sẽ lên lớp 100%. Tôi yên tâm vì cách làm của các đồng nghiệp, như thế uy tín của trường và danh hiệu nhà giáo ưu tú của tôi mới không bị ảnh hưởng.

Nãy giờ Tài vẫn ngồi yên lặng bỗng giơ tay đứng lên: “Được cô hiệu trưởng phân công là người chịu trách nhiệm chất lượng học tập của học sinh, thời gian qua tôi đã kiểm tra và nhận thấy trường ta còn quá nhiều em bị ngồi nhầm lớp. Mức độ thật đáng báo động vì thậm chí có em đang học lớp bảy mà vẫn chưa viết đúng tên họ của mình. Có lẽ chúng ta không nên lật lại quá khứ để kết tội cho ai. Vấn đề là trường chúng ta cần nhanh chóng có những thay đổi về quan điểm và cách dạy...”.

Tôi nổi nóng: “Theo anh thì xưa nay chúng tôi đã dạy sai, dạy dở?”.

Tôi biết đại từ “chúng tôi” đã tác động lên ánh nhìn thiếu thiện cảm của những giáo viên trong cuộc họp, nhưng Tài vẫn bình tĩnh như đã chuẩn bị từ trước: “Dạ thưa cô... có lẽ đó là chuyện chúng ta không nên tranh luận lúc này. Điều cần làm là tìm biện pháp tháo gỡ”.

Giọng nói tuy nhũn nhặn nhưng thái độ của Tài có vẻ cương quyết khiến bản lĩnh thủ trưởng của một giáo viên đã hơn hai mươi năm trong nghề như tôi trỗi dậy: “Thực trạng một số em học kém do thiểu năng thì lâu nay chúng tôi đã biết. Giờ đề nghị thày đề xuất phương pháp tháo gỡ”.

Điều làm tôi ngạc nhiên là thái độ tự tin và cách nói mạch lạc của Tài sau lời đề nghị của tôi. Phòng họp như bị cuốn theo khi nghe anh gợi lên niềm kiêu hãnh của một nhà giáo được làm nghề trung thực, không bị ràng buộc bởi một áp lực nào. Tài đề nghị năm nay nhà trường không đặt nặng chỉ tiêu thi đua. Từng lớp nên lập danh sách học sinh kém và giáo viên phụ trách phải bỏ thêm thời gian kèm phụ đạo. Cuối học kỳ, em nào không đủ khả năng lên lớp thì cứ cho ở lại. “Chúng ta sẽ mệt hơn trong công việc, nhưng tránh được mặc cảm vì có lỗi đối với thế hệ nối tiếp...”.

Tất nhiên tôi biết cấp trên đưa Tài về đây là đã có dụng ý. Nhưng hình như phần nào tôi cũng bị cuốn theo ánh mắt đậm nhiệt huyết của Tài. Được, để xem anh ta sẽ đối phó như thế nào.

Tôi nói: “Ở đây thày Tài là người có nhiều kinh nghiệm về chuyên môn. Ngoài công việc quản lý, sắp tới trường sẽ dồn riêng một lớp 6 gồm các em học lực yếu để thày phụ đạo”.

Tài bình thản chấp nhận, coi như đó là nhiệm vụ mình cần phải làm. Cuộc họp giải tán với những nét ưu tư còn đọng lại trên khuôn mặt của nhiều người.

*****

Đối với tôi thì có lẽ Ngày Nhà giáo năm nay là một ngày buồn nhất trong đời. Nhà chỉ có hai mẹ con mà đứa con gái cưng cũng bỏ đi chơi từ sáng sớm. Chắc nó còn buồn vì vừa thi rớt đại học. Bạn đồng nghiệp trong trường cũng chưa thấy ai đến chơi. Có lẽ họ đang tranh thủ đến nhà thày Tài trước vì đã nghe phong phanh anh ta sắp thế chỗ của tôi. Tôi buồn vì nhà neo đơn mà mình lại sắp chuyển công việc đến một nơi xa gần 30 cây số. Đầu óc tôi đang rối bời thì nghe tiếng xe máy. Ông chú ruột đang làm ở phòng giáo dục đến chơi. Chưa bước vào nhà đã nghe tiếng ông oang oang: “Con Thoa đâu rồi? Có tin vui đây”.

Ông kéo ghế ngồi xuống và nói luôn khi tôi chưa kịp hỏi: “Phòng đã ngưng quyết định bổ nhiệm của tay Tài vì có đơn tố cáo”.

Tôi ngạc nhiên: “Ai tố? Mà tố chuyện gì?”.

“Đơn của một số phụ huynh tố tay Tài ép học sinh đến nhà học kèm và thu tiền học phí quá quy định. Dù là đơn nặc danh nhưng nó là một đảng viên nên tao đã đề nghị mấy ảnh dừng chuyện cất nhắc lại để xem xét”.

Có nghĩa là tôi vẫn được ở lại với công việc quen thuộc và gần nhà. Nhưng không hiểu sao trong lòng tôi lại cảm thấy không vui lắm. Dù sao thì ngoài cái tính xông xáo trong công việc, Tài đã sống rất chan hòa với đồng nghiệp. Tư cách của anh ta mấy tháng qua tôi đã hiểu. Thực tế từ lúc anh về trường, nhờ tính siêng năng của anh nên chất lượng học tập của những học sinh yếu đã nâng lên thấy rõ. Tôi đứng lên tiễn ông chú ra về mà lòng vẫn còn đầy ắp những thắc mắc.

Gần đến giờ cơm trưa thì Tài ghé chơi. Anh chào tôi rồi đặt gói gì đó trên bàn, xuống bếp lấy chén đĩa, mở gói lấy thứ gì trông giống như trứng vịt xếp vào đĩa. Nét mặt Tài vẫn bình thản như mọi ngày. Có lẽ Tài chưa biết chuyện anh bị tố cáo! Tài mời tôi ngồi rồi khoanh tay, giọng lễ phép: “Thưa cô! Đây là buổi gặp gỡ mà em đã chờ đợi hơn mười ba năm nay. Tuy cô không nhớ, nhưng em chính là đứa học trò bé nhỏ đã được cô thương yêu dạy dỗ ở ngôi trường làng ngày xưa”...

Tôi chưa hết ngạc nhiên thì Tài đã tiếp: “Hồi đó, em là đứa học trò lớp năm học yếu nhất trong lớp. Cô đã thương yêu và hằng ngày kêu em đến nhà kèm cặp. Biết em thèm trứng vịt lộn nên thỉnh thoảng cô mua cho em vài trứng...”.

Tài nói, đôi mắt anh đỏ hoe. Những giọt nước mắt của Tài khiến tôi nhớ lại...

Ngày xưa, khi tôi đang dạy cấp hai thì phải theo chồng về quê. Ở đó không có trường trung học nên tôi phải xin dạy cấp một. Tài là một trong những em học sinh ở ngôi trường nghèo đó. Một hôm tôi giảng bài về “hỗn hợp và dung dịch”. Để các em dễ hiểu, tôi hỏi: “Khi ăn trứng vịt lộn thì các em chấm với thứ gì?”. Cả lớp giơ tay trả lời là muối tiêu. Liếc thấy Tài ngồi ngơ ngác, tôi nạt: “Sao em không trả lời?”. Tài bỗng bật khóc hu hu. Tôi chưa kịp hiểu chuyện gì thì một em đứng lên nói: “Thưa cô. Nhà bạn Tài nghèo lắm. Có lúc em tới nhà thấy dì của bạn mua trứng lộn nhưng chỉ cho em bạn ấy ăn. Bạn Tài bảo: Mình thèm hột vịt lộn lắm nhưng chưa được ăn lần nào...”.

Câu chuyện của Tài làm tôi cảm động. Từ đó, tôi bảo em đến nhà mỗi ngày để dạy kèm và thương em như con. Sau đó chồng tôi mất. Tôi chuyển về dạy ở ngôi trường này. Lâu lắm rồi nên không còn nhớ chuyện cũ. Thì ra...

- Em mời cô xơi trứng ạ... Giọng Tài nhỏ nhẹ cất lên. Đôi mắt vẫn còn ướt đỏ. Tôi bóc quả trứng lộn, vị mặn của “hỗn hợp” muối tiêu sao bỗng dưng lại đậm đà thế? Tôi thấy hối hận vì mình đã bé nhỏ trước cậu học trò bé bỏng mồ côi ngày xưa. Tôi cứ ngồi yên lặng mãi cho đến khi Tài xin phép ra về.

Chiều tối, con gái tôi về, dẫn thêm một đứa bạn. Nó giới thiệu: “Đây là chị Thủy, đang học đại học năm cuối. Con đến nhà hỏi chị ấy kinh nghiệm học ôn để sang năm thi lại. À... mà chị ấy là em ruột của thày Tài mới về trường má đấy”.

Qua hỏi thăm, tôi mới biết sau khi tôi đi thì Tài được người cậu ruột đem về Sài Gòn nuôi ăn học. Bây giờ mẹ Thủy cũng đã mất nên Thủy về sống chung với người anh cùng cha khác mẹ là Tài. Khi sắp về, Thủy bỗng kéo tôi ra góc sân nói nhỏ:

- “Xin cô đừng hiểu lầm anh Tài, anh ấy tốt lắm. Cô biết không? Chính anh ấy đã làm đơn nặc danh tự tố cáo mình để cô khỏi chuyển đi trường khác đấy”.

Tôi thức đến một giờ sáng mới viết xong lá đơn kể hết mọi chuyện về Tài với lãnh đạo phòng giáo dục. Mặc kệ! Chuyện thuyên chuyển công tác cho phù hợp là công việc của tổ chức. Lòng tôi thấy thanh thản vì nghĩ: Con đường dạy học mình đã đi hơn hai mươi năm nay, sao còn e ngại đoạn đường chỉ xa vài ba chục cây số?...

Huỳnh Hải Âu

Cách loại stress tốt nhất đối với những Giám đốc điều hành

Cách loại stress tốt nhất đối với những Giám đốc điều hành
Một công bố mới đây cho thấy, số người làm việc kinh doanh bị stress nặng tăng tới 40%, nhiều nhất vẫn là các Giám đốc điều hành (CEO), những người được xem như là bộ não của doanh nghiệp. Dưới đây là các biện pháp ngăn chặn stress tốt nhất mà các nhà khoa học đưa ra cho các vị Giám đốc.

1. Câu cá:

Rất hữu ích cho những ai bị stress nặng. Sở dĩ câu cá có tác dụng vì không mặt hồ yên tĩnh, thoáng đãng giúp người ta tĩnh tâm với hoạt động giải trí của mình, loại bỏ được những áp lực từ cạnh tranh hàng ngày. Câu cá còn thuận tiện vì không cần phải có nhiều sức khỏe mói thực hiện được mà tác dụng loại bỏ stress còn hơn cả chơi thể thao tốn nhiều sức khỏe và phải mất nhiều sức cạnh tranh.

2. Massage bằng dầu thơm

Giúp thư giãn về tinh thần, tăng cường và cải thiện trí nhớ. Massage đều đặn còn làm cho các cơ bắp được phục hồi, mạch máu được lưu thông. Nếu có người yêu quý nhất bên cạnh massage cho bạn thì tuyệt vời nhất, càng làm cho bạn tăng hưng phấn, dễ ngủ, nhanh hồi sức.

3. Ngủ cho đủ

Cũng có tác dụng nhiều trong việc xả stress. Ngủ sâu có tác dụng giúp phục hồi nhanh sức khỏe cho cơ thể, giảm hẳn sự căng thẳng của đầu óc, chống được bệnh huyết áp cao và tim mạch. Ngủ sâu cũng rất hữu ích trước khi đưa ra các quyết định quan trọng. Dù bận rộn tối đầu, mỗi ngày bạn cũng nên ngủ đủ 8 tiếng.

4. Không bỏ qua sự hài hước

Vì đang mệt nhọc mà có được tiếng cười trên môi thì bạn cảm thấy sảng khoái, lạc quan hơn. Đừng để tâm trạng luôn đăm chiêu căng thẳng mà ngược lại, hãy đọc, nghe các chuyện khôi hài để đầu óc được thoải mái, nhờ đó có thể giải quyết công việc sáng suốt hơn.

5. Cơ hội sống lành mạnh

Trước hết, bằng cách tránh xa thuốc lá, rượu và những đồ uống có cồn. Chúng không chỉ làm bạn căng thẳng mà còn gây ung thư. Nên luyện tập thể thao thường xuyên và không quên có những bữa ăn kiêng.

6. Hãy san sẻ với mọi người

Cảm thông và giúp đỡ những cộng sự của mình. Hãy chia sẻ với họ khi họ không hoàn thành công việc và luôn tạo cho họ niềm vui. Nên quan tâm giúp cho cộng sự làm việc trong điều kiện tốt nhất. Một tập thể hòa đồng vui vẻ, ai cũng phát huy được sở trường của mình là một tập thể thăng tiến, hiệu quả.

7. Không nên ôm quá nhiều việc

Vì khi giải quyết không xông hết việc sẽ làm bạn hay căng thẳng và cáu gắt. Vì thế, cần biết cách ủy quyền cho người dưới cấp làm những công việc mà họ có thể làm được

8. Không để hầu bao trống

Vì thiếu tiền để chi tiêu bạn sẽ nhanh chóng bị stress. Lỗi lầm để hầu bao trống là khuyết điểm rất lớn. Vì vậy, để tránh bị stress, tố hơn hết là bạn không nên để áp lực lớn về chuyện tiền nong.

9. Tĩnh tâm

Bằng cách mỗi ngày dành thời gian khoảng vài chục phút, tốt nhất là buổi sáng để ngồi thiền sẽ bỏ đi được những gì không cần thiết trong não, giúp trí óc tập trung cho những công việc mới.

(Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần)

Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù?

Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù?
Minh Hà dịch từ Knowledge@Wharton


Khi nói chuyện với các chuyên gia nhân sự, các nhà tư vấn hay các học giả, những người có chuyên môn về lĩnh vực này, bạn sẽ thấy được hai quan điểm khác nhau về vấn đề nhân sự.

Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là người phá rối, quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ toàn là các mẫu biểu và giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản lý quá chặt chẽ nhưng lại thiếu kiến thức kinh doanh để trở thành những đối tác chiến lược hiệu quả. Và việc khắc phục những kiểu phòng quản trị nhân sự như vậy thì “dường như phải cần tới nha sĩ”, đó là theo lời của David Sirota – tác giả của cuốn “The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want” do trường Wharton xuất bản. Và khi những người được yêu cầu đánh giá chất lượng về những bộ phận chức năng khác nhau trong chính công ty họ thì David Sirota đã nhận xét thêm: “công nghệ thông tin và quản trị nhân sự liên tục là những phòng bị đánh giá thấp nhất".
Một hệ thống hai chiều


Những tiêu chuẩn mà theo đó quản trị nhân sự vừa phát triển hơn mười năm qua cho thấy rằng quản trị nhân sự đã trở thành một “trợ tá cho quản lý” và ngày càng được quan tâm hơn bằng việc thực hiện nhiều hướng dẫn từ trên hơn là hỗ trợ các yêu cầu của những người lao động.


Và Bieler đã nhận thấy “một số sự thật” về quyền lợi đó nhưng lại nói nó “đang ngày lớn hơn bởi sự phân tán các chức năng. Ngày nay, mô hình phổ biến nhất trong các tập đoàn lớn đó chính là đội ngũ nhân viên nòng cốt chuyên môn thực sự giỏi và ít hơn, còn thì đa số những người trong quản trị nhân sự được phân bổ về các tổ chức nhân sự trong toàn công ty. Và mối quan hệ thể hiện việc báo cáo của họ có thể được báo cáo với cả giám đốc điều hành sản xuất cũng như với cả giám đốc quản trị nhân sự, hoặc có thể trực tiếp. Nhưng cuối cùng thì xu hướng này dường như hướng mối quan hệ về quản trị nhân sự đến với giám đốc điều hành sản xuất hơn. Sự phân bố này của chức năng quản trị nhân sự có nhiều ưu điểm nhưng một trong những bất lợi của nó chính là việc xem nhẹ quản trị nhân sự chỉ như vai trò nhân viên kiểm tra trong tổ chức.”


Còn theo Kraft của Air Products, “việc thay đổi môi trường” đối với quản trị nhân sự đang được nhận thức như sự quản lý chuyên nghiệp “đã bắt đầu hình thành từ khi chúng ta thuê ngoài làm những công việc quản lý hành chính nói chung, nhưng điều mà những người lao động thực sự quan tâm đó chính là những lợi ích lao động rõ ràng – chẳng hạn như giúp đỡ về bảo hiểm y tế, những vấn đề về nghỉ phép hoặc nghỉ lễ. Càng ngày, hợp đồng giữa những người lao động với người quản lý về những vấn đề cần được thông báo đó được chuyển thành hoặc thư thoại hoặc thư điện tử thay vì là những cuộc nói chuyện. Quản trị nhân sự đã bắt đầu được người lao động nhận thức như căn cứ cho một sự ép buộc.”

Kraft cũng lưu ý thêm một xu hướng nhằm đối đãi với mọi người như “những con số hơn là những cá thể, điều đó không phải là lỗi của công ty nhưng thực sự lại lỗi về sức ép tài chính từ Phố Wall. Bởi thật sự rất khó để có thể bỏ qua được áp lực cắt giảm chi phí.”


Khi Leon Cornelius, một giám đốc về lợi ích công đoàn cho nhân viên ở GM, người đầu tiên đã tiến hành một nhà máy GM vào năm 1978, đã phát biểu rằng: “tất cả những vấn đề phát sinh về nhân sự phải được quản lý tại đây, chính trong nhà máy này”, thì điều này có nghĩa những người lao động có thể đòi hỏi những yêu cầu về phúc lợi, sự đền bù và “nếu bạn ốm hoặc một ai đó qua đời thì ở đây có những người mà bạn có thể nói với họ về điều đó cũng như sẽ nhận được một sự đồng cảm thực sự. Điều này hoàn toàn không phải là chiến lược, nó thuộc về kinh doanh nhiều hơn, nhưng nó lại có được cái mà con người muốn thấy. Còn bây giờ, tất cả những điều đó đều được chuyển lên web hay gọi cho dịch vụ 1-800.”


Vậy hệ thống có thể sẽ tốt hơn nếu nó có được hai chiều, thế nên Kraft đã gợi ý rằng: “ai đó cần phải phát triển một hệ thống giải quyết lý lẽ phù hợp hoặc một cơ chề mà cho phép những người lao động có được tiếng nói. Tôi vẫn luôn coi đó là một phần không thể thiếu đối với chức năng quản trị nhân sự, dẫu cho nó dường như không được mong muốn xảy ra.”


Còn Kevin Sullivan, một tư vấn lợi ích người lao động tại hãng IBM thừa nhận những lý lẽ về quản trị nhân sự thành kiến với việc quản lý, nhưng những điểm đối với tiến trình yêu cầu đáp ứng của công ty thì chỉ như một sự nỗ lực nhằm “duy trì được toàn vẹn hệ thống”. Một khi những người lao động sử dụng quyền của họ để thách thức đối với một cách thực hiện tồi, một quyết định về lương hoặc những vấn đề về con người khác thì thách thức đó phải được quản lý theo một trong hai cách: hoặc thông qua sự bổ nhiệm một điều tra viên, trao cho người đó trách nhiệm quản lý nhằm nắm bắt được sự phàn nàn của người lao động, hoặc thông qua một sự xét duyệt tổng thể. Việc tổng thể này hiện đang có hiệu lực ở Mỹ, đó là dựa vào những người lao động, bao gồm năm người khác nhau – ba người lao động và hai nhà quản lý, tất cả họ đều được lựa chọn hết sức ngẫu nhiên – để cùng nghe các trường hợp của nhau và đưa ra một quyết định. “Hệ thống đó nếu được sử dụng thì chắc chắn những người lao động của chúng ta sẽ không còn e ngại khi nói về tương lai sắp tới của chính họ.”


Nhưng cũng theo Sullivan thì trong nhiều công ty, những người lao động thường nhận thấy hợp đồng xã hội giữa công ty với nguồn lao động của nó không tồn tại được lâu và đó là do: “những người lao động giờ đều rất giỏi. Thế nên, cái các công ty phải làm đó là đưa ra một dẫn chứng thuyết phục cho các cá nhân để giải thích được tại sao anh ấy hoặc cô ấy nên muốn làm việc ở đây. Trong trường hợp của chúng tôi, chúng tôi nhấn mạnh về việc đào tạo kỹ năng, những lựa chọn linh hoạt về nơi làm việc (kể cả làm việc tại nhà), sự cam kết về nhiều mặt, việc tập trung vào sự phân biệt thực hiện, các công nghệ mới hiện đại và cả sự phát triển lãnh đạo tại công ty chúng tôi. Và bạn cũng phải chỉ cho những người lao động thấy được các cơ hội có đang tồn tại.”


Còn theo Mark Bieler, điểm mấu chốt ở đây là “chất lượng của các chức năng quản trị nhân sự tương quan nhiều hơn bất kỳ điều gì tới chất lượng văn hóa và quản lý mà chính nó đang hỗ trợ. Thế nên, nếu bạn cho tôi vào vị trí trưởng phòng quản trị nhân sự trong một công ty mà môi trường cơ bản không có sự tôn trọng mọi người cũng như chỉ có sự định hướng ngắn hạn đối với họ thì thú thực, tôi khó có thời gian vừa để bảo vệ cho những yêu cầu của mọi người hoặc xa hơn nữa đó chính là các mục tiêu của tổ chức đó thông quan chính sách hoặc sự thực hiện quản trị nhân sự.”


Coi người lao động như khách hàng


Một câu chuyện tranh đăng tải trên tạp chí Fast Company số ra tháng 8 năm 2005 với tựa đề “Why We Hate HR” (Tại sao chúng ta ghét quản trị nhân sự) cho thấy những người quản trị nhân sự không quan tâm tới việc “mở rộng tầm suy nghĩ” khi tham gia vào việc tạo ra những ngoại lệ đối với các chính sách công ty, bao gồm cả vấn đề trả lương. “Thay vì thế, họ đeo đuổi tính chuẩn hóa và đồng nhất về bộ mặt chung của một nguồn lao động không đồng nhất và phức tạp. Ở đâu những người quan liêu cũng chỉ trích những ngoại lệ – không chỉ bởi vì họ muốn mở rộng công ty bằng cách đưa ra những thành kiến mà còn bởi họ đòi hỏi những giải pháp rập khuôn nhiều hơn.”


Bài báo cũng cho biết họ thích gửi thông điệp rằng công ty đánh giá “những người lao động làm hiệu suất cao và chỉ tập trung vào việc khen thưởng và giữ lại họ. Và như vậy các phòng quản trị nhân sự định ra mức lương theo từng chức năng một và cũng theo từng công việc một, trái ngược hẳn với các tiêu chuẩn kinh doanh, việc trả lương – thậm chí với cả các ngôi sao – theo một tiêu chí khá khắt khe được xác định bởi những đối thủ cạnh tranh. Và như vậy, quản trị nhân sự nói theo một cách khác đó là đã đánh mất giá trị lâu dài của công ty chỉ vì hiệu quả chi phí ngắn hạn.” Bài báo cũng đưa ra một câu hỏi thế này: “Phó chủ tịch quản trị nhân sự ở công ty bạn báo cáo với ai? Liệu có phải với giám đốc tài chính – và đó là những cơ hội tốt đấy chứ – vì sau đó quản trị nhân sự đã dẫn đầu trong hướng đi sai lầm.”


Còn Sirota lại có một cách nhìn nhận khác hoàn toàn về cùng vấn đề này. Theo Sirota thì nếu bạn nghĩ quản trị nhận sự có ba vai trò và vai trò đầu tiên là để thực hiện những chức năng hành chính, vai trò chứ hai là để đáp ứng được như đối tác chiến lược, còn vai trò thứ ba là để coi người lao động như khách hàng. Vậy thì thành phần quan trọng nhất trong việc coi khách hàng là trung tâm này liên quan tới “việc cùng bàn bạc với nhà quản lý để phát triển các chính sách, những sự thực hiện và cả những triết lý được áp dụng đối với việc tạo ra nguồn lao động được có động lực và tận tâm thực sự. Thế nhưng nhìn chung mà nói thì trong nhiều tổ chức, vai trò đó lại được biết đến nhiều hơn bởi chính sự thiếu vắng của nó.”

Thế nên khi các nhà quản trị nhân sự “nói rằng họ muồn trở thành những đối tác kinh doanh” thì Sirota đã đưa ra nhận xét sau: “cái họ nói đó chẳng qua là họ muốn làm việc cho người quản lý. Hầu hết các công ty đều nói rằng những người lao động là tài sản lớn nhất của họ, nhưng thực sự điều họ muốn nói lại chính những người lao động là chi phí lớn nhất của họ. Quản trị nhân sự nên là người đi tiên phong. Hãy đi vòng quanh công ty, tìm hiểu những vấn đề phát sinh, như thể bạn đang làm việc với các khách hàng. Những khách hàng bên ngoài còn được nghiên cứu đều đặn. Vì vậy quản trị nhân sự cũng nên nghiên cứu những khách hàng bên trong của họ thật tốt.”


Cornelius của GM cũng đồng ý rằng: “điều đang bị lãng quên tại nơi làm việc ngày nay đó chính là quan điểm rằng quản trị nhân sự ở đó là vì những người lao động. Khi những người trẻ tuổi hơn trong tổ chức tới gặp tôi xin lời khuyên, tôi đã hỏi ‘Các cậu đã nói với bất kỳ ai trong quản trị nhân sự về việc này chưa?’, vậy mà họ tròn mắt nhìn tôi và nói ‘Tại sao tôi nên quấy rầy để làm điều đó?’” Nhưng đó không phải là cách vì Cornelius cho rằng: “Một người làm quản trị nhân sự có thể giải quyết được một cuộc nói chuyện khó khăn với một người lao động về điều mà anh ấy hoặc cô ấy cần làm để được cải thiện, nhưng người lao động đó có thể vẫn không thèm gặp chỉ vì nghĩ: ‘Nếu tôi làm những điều đó thì tôi sẽ lại gặp một ai đó ở đây, người sẽ thuyên chuyển tôi khắp công ty hoặc đưa tôi vào vị trí của một người quảng cáo.’”


Quản trị nhân sự cũng có xu hướng đẩy lên cho các nhà quản lý một số chức năng mà đội ngũ quản trị nhân sự có thể làm, chẳng hạn như việc tìm kiếm và tải về những mẫu biểu cần thiết khi một người lao động nghỉ hưu. Cornelius cho biết: “quản trị nhân sự đưa ra cả một loạt công việc về các chức năng khác mà dùng cho chính bản thân mình.” Nhưng ông cũng ca ngợi các chính sách quản trị nhân sự cụ thể có liên quan, chẳng hạn như việc giải quyết thất nghiệp. “Tôi đem lại GM niềm tin vào bất kỳ hoàn cảnh nào kể cả có xảy ra một biến cố đi chăng nữa. Các chính sách luôn đồng hành cùng với những người lao động và trong bất kỳ hoàn cảnh nào thì cũng được giải quyết hết sức tình người.” Và khi những vấn đề dài hạn quan trọng phát sinh được xem xét chẳng hạn như việc tái cơ cấu hay liên doanh công ty thì “quản trị nhân sự là thành phần tích cực không thể thiếu đối với những vấn đề chiến lược, cùng với cả những lợi ích lao động. Quản trị nhân sự đã đưa lại giá trị thiết thực cho công ty.”


Bank of America đang cố đạt được ý tưởng về việc đối đãi với những người lao động thêm một bước xa hơn. Công ty này vừa mới mở thêm một khu tiện nghi gần Charlotte, N.C., nơi tạo ra được một môi trường làm việc linh hoạt và cho phép những người trong công ty sống ở những nơi gần đó được sử dụng từ một tới hai ngày một tuần tại nơi đó thay vì phải mất một tiếng đồng hồ hoặc hơn để vào thành phố. Và theo Alphin thì: “Đó là một khái niệm mới và chúng tôi đã nhận được sự hưởng ứng rất tốt từ điều đó. Ngoài ra, chúng tôi đều nhận thấy năng suất làm việc gia tăng giữa những người lao động đã sử dụng lựa chọn này.” Alphin cũng chỉ ra một ý tưởng khác ở Bank of America đã được tổ chức trong năm đó – đấy chính là kế hoạch khích lệ dựa vào số đông mà sẽ được trả từ 500 đến 3000 đô la đối với những người lao động phù hợp từ những nhà quản lý mức trung tới những người cộng sự của họ, cũng như tham gia vào những chương trình khuyến khích đang có sẵn ở công ty này.


Ông cũng dự báo trước rằng một số công ty sẽ bắt đầu sử dụng chính những chức năng quản trị nhân sự của mình mà trước đó họ đã thuê bên ngoài làm. Và theo Alphin thì: “Hiện nay chúng tôi có khoảng 1200 người trong quản trị nhân sự nhưng con số đó sẽ sớm tăng lên tới 1500 vì chúng tôi đang định đưa một số nhân viên quay trở lại công ty – bao gồm cả việc tuyển dụng – điều mà trước đó chúng tôi hoàn toàn thuê bên ngoài làm. Chúng tôi đã bị thuyết phục bởi mức giá đưa ra nhưng thực sự thì chưa thấy được chất lượng theo ý muốn. Thế nên bạn sẽ luôn phải tìm kiếm sự cân bằng đó.”


Trả lương dựa trên sự thực hiện


Những bút chiến gần đây được đưa ra bao trùm cả những khoản đền bù khổng lồ tại những tập đoàn lớn, việc trả lương theo thực hiện vẫn trở thành một vấn đề hết sức nóng bỏng với tất cả mọi người từ các giám đốc điều hành xuống tới những người lao động mức thấp hơn. Theo lời Walker thì: “suy nghĩ trước tiên hiện nay chủ yếu tập trung vào việc phân khúc công việc nhiều hơn theo công ty cũng như phân khúc nguồn lao động” theo những cách được xác định và đánh giá hoàn toàn khác nhau. “Điều này cho phép quản trị nhân sự chuyển đổi từ một hệ thống của ‘mọi người đều được đối đãi như nhau’ thành một hệ thống mà mọi người có thể được đối đãi hoàn toàn khác nhau theo những nhu cầu công việc kinh doanh, hiệu suất và cả khả năng thực sự của các cá nhân. Đó chính là một xu hướng và nó được bắt đầu từ hãng IBM và hiện đang được sử dụng trong rất nhiều công ty.”


Sullivan ở IBM cũng đồng ý với điều đó. Triết lý của công ty này đối với 330000 người lao động của nó đó là “để trả lương cho những người giỏi nhất của chúng tôi ngang với những người giỏi nhất trong kinh doanh. Với những người lao động còn lại chúng tôi trả theo mức cạnh tranh. Chúng tôi cũng có một hệ thống đánh giá thực hiện mà theo nó chúng tôi nắm bắt được trách nhiệm của mọi người. Đó chính là nền móng của hệ thống đó, và hễ cho là trả lương, thưởng hoặc cơ hội tham gia cổ phần hay những phần thưởng hoặc sự công nhân khác thì tất cả mọi cái đó đều được dựa trên sự thực hiện.”


Còn theo Gubanich ở Vanguard, với 11000 người lao động ở đây thì: “chúng miêu tả chính mình như một tổ chức trả lương theo thực hiện. Vì như vậy thì chúng tôi tin rằng những người thực hiện giỏi nên được thưởng nhiều hơn. Chúng tôi cũng đã làm tất cả những loại phân tích dựa trên mức lương và toàn bộ sự đền bù – như vậy nó sẽ phân chia theo mức độ cá nhân cũng như theo mức độ tập hợp công việc. Bên cạnh đó, nó không thể chỉ là tất cả theo những cá nhân mà nó còn có giá trị đối với cả những khuyến khích với đội và công ty.”


Những vấn đề phát sinh về việc trả lương và thực hiện hiện bây giờ cũng liên quan rất lớn tới cả các vị giám đốc, và theo Bieler thì: “Một nhân tố quan trọng trong việc đánh giá các phòng quản trị nhân sự vừa xuất hiện ở Sarbanes-Oxley. Ít nhất là nó cũng ảnh hưởng tới giám đốc quản trị nhân sự, bởi nó vừa thay đổi mối quan hệ với cam kết bồi thường của ủy ban một cách cơ bản. Mới đây, công việc của tôi đó là việc tái thiết kế các hệ thống đền bù của hai công ty và tôi đã làm việc cùng với những nhà tư vấn về ủy ban đền bù. Điều chưa từng xảy ra trước đây. Vì vậy mà các vấn đề chỉ xoay quanh việc trả lương – chẳng hạn như kể cả vấn đề nhạy cảm khi tìm hiểu kỹ về những khoản thưởng cho nhà quản lý – là những công việc được ưu tiên làm trước cũng như những vấn đề phát sinh về phát triển quản lý và thành công. Sarbanes-Oxley vừa có được một ấn tượng sâu sắc về mối quan hệ giữa ủy ban và công ty, trong đó chức năng quản trị nhân sự đóng một vai trò quan trọng.”


Nhưng theo Walker, những vấn đề phát sinh ở đây là một ủy ban có được sự chỉ dẫn đối với những vấn đề của việc trả lương, thưởng chung, v.v..., mà như thế thì: “Có phải nó hoàn toàn xuất phát từ phòng quản trị nhân sự không hay ủy ban đã thuê chính nó tư vấn trực tiếp cho mình?” Còn sự quan tâm tới việc đền bù thì: “Các giám đốc quản trị nhân sự nên chỉ làm việc phân tích, đưa ra thông tin và đưa lời khuyên cho ủy ban mà thôi. Vì nếu bạn muốn quản trị nhân sự trở thành một đối tác chiến lược thì không thể chỉ với có mỗi giám đốc điều hành mà còn phải với cả toàn bộ ủy ban cũng tốt như vậy.”


Nhưng những vấn đề phát sinh về trả lương thường không dễ dàng gì để thực hiện, đặc biệt ở những nơi như các trường đại học hay các bệnh viện, những nơi mà theo Beiler thì: “có rất nhiều cử tri, và tất cả họ đều nghĩ họ phải phụ trách. Vì thế rất khó để đạt được mục tiêu của bạn xung quanh một chiến lược cắt giảm rõ ràng”. Còn Cappelli cũng đề nghị rằng một phương pháp đối việc xây dựng trả lương đó là: “hãy bỏ qua ý tưởng về việc đánh giá đối với những người lao động mà chỉ cần có một mô hình ngang bằng: Hãy đối đãi với mọi người hoàn toàn như nhau đặc biệt trong các vấn đề phát sinh về trả lương. Tất nhiên những nơi làm như vậy thì sẽ nhận được những kêu ca từ chính các nhà quản lý cao nhất rằng: ‘Tôi quên mất những người này vì bên quản trị nhân sự không để tôi trả đủ lương cho họ’. Các nhà quản lý cao nhất, những người thuộc thành phần quan trọng nhất cũng là những người hoàn thành công việc cao, đều tin rằng mọi người nên được trả lương dựa trên chính sự thực hiện của họ.”

Vấn đề đó theo Cappelli chính là: “do những điều không công bằng được đánh giá dẫn tới mọi người đều tức giận. Đó chính là một điều để nói rằng ‘Con người này là một ngôi sao, hãy trả lương cho anh ấy hoặc cô ấy nhiều hơn hoặc anh ta hay cô ta có thể sẽ bỏ đi.’ Vậy điều gì xảy ra tiếp theo? Những người đã nhận thấy người đó đang được trả lương nhiều hơn (trong cùng một hệ thống trả lương như nhau) thì sẽ bắt đầu kêu ca. Vì thế mà bạn phải chuyển sang một mô hình mà mỗi người sẽ được trả lương dựa vào chính sự thực hiện. Nhưng phương pháp này đòi hỏi phải có sự đánh giá khách quan về thực hiện mà mọi người luôn sẵn sàng trả tiền ra mua điều đó. Đấy chính là phần khó nhất

TS Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc ICP: Khác biệt hay là chết

TS Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc ICP: Khác biệt hay là chết

Lần đầu tiên xem clip quảng cáo về dầu gội X-men, có lẽ ít ai ngờ rằng sản phẩm dẫn đầu phân khúc thị trường dầu gội nam này lại là của một doanh nghiệp Việt Nam. Việc Mekong Capital - quỹ chuyên đầu tư vào những doanh nghiệp chưa niêm yết đã “rót” vào Công ty Cổ phần Sản xuất hàng tiêu dùng quốc tế (ICP) - nhà sản xuất X-men - khoản đầu tư 6 triệu USD vào năm 2006 là một minh chứng cho sự phát triển của doanh nghiệp này. Thay vì đối đầu với các đại gia trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, chủ nhân của X-men đã tự tạo ra một chiếc bánh mới bằng cách thúc đẩy và định hình một xu hướng tiêu dùng mới.


Thành công của X-men gắn liền với tên tuổi của Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc ICP. Con đường trở thành doanh nhân của người đàn ông có gương mặt hiền lành như một anh giáo làng này giống như sự đẩy đưa của số phận. Cuộc trò chuyện giữa chúng tôi bắt đầu bằng dòng hồi tưởng của anh về những ngày mới chân ướt chân ráo đi làm. Anh nói:

- Tốt nghiệp ngành điện trường Bách khoa TP. Hồ Chí Minh năm 1988, tôi về làm việc tại Tổng Công ty Dệt Việt Nam (Textimex). Lúc đó tổng công ty bắt đầu triển khai dự án xây dựng một nhà máy mới sử dụng dây chuyền dệt tự động khá hiện đại. Trong hai năm tham gia dự án, có những lúc phải chờ vốn rót từ ngân sách, tôi được điều chuyển qua một số phòng ban như giao nhận, xuất nhập khẩu… Khi nhà máy đi vào hoạt động, phòng xuất nhập khẩu nhận tôi về. Nhập khá nhiều trang thiết bị rồi phân phối lại cho các công ty thành viên nên đơn vị này cần một người có kiến thức về kỹ thuật. Tôi thấy công việc khá thú vị vì vừa vận dụng kiến thức về máy móc, vừa có điều kiện học hỏi thêm về kinh doanh.

Công việc “thú vị” như vậy, tại sao anh lại ra ngoài?

- Chúng ta thực hiện chính sách Đổi mới từ năm 1986 nhưng tôi nghĩ đến năm 1994, đất nước ta mới thực sự mở cửa. Sang năm 1995 thì rất nhiều công ty nước ngoài tràn vào Việt Nam. Cũng như một số người trẻ khác, tôi thường tự hỏi tại sao các công ty nước ngoài có thể thành công đến như vậy. Đương nhiên, cách tốt nhất để tìm ra câu trả lời là làm việc cho họ, vừa là cơ hội để tôi học hỏi thêm. Nhưng thú thực, khi qua Electrolux - công ty nước ngoài đầu tiên - thử sức ở vị trí là nhân viên bán hàng, tôi cũng chưa biết sẽ học cái gì. Chỉ đến khi tình cờ tìm được cuốn Các nguyên tắc tiếp thị, lướt qua vài trang đầu thì tôi bừng tỉnh. Tôi biết đã tìm được hướng đi cho cuộc đời mình.

Đến lúc này chắc anh đã hiểu tại sao các công ty nước ngoài lại mạnh như vậy?

- Các công ty đều có hai phần, cứng và mềm. Phần cứng là nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị - những thứ có thể mua được bằng tiền. Còn phần mềm là sự hòa quyện của ba yếu tố: văn hóa, hệ thống và con người. Có lẽ vì khối tài sản này khó định lượng nên có những giai đoạn các doanh nghiệp của chúng ta chưa quan tâm đến nó một cách đầy đủ.

Nghe nói khi mới sang Electrolux, anh đã từng định nghỉ ngang. Thực hư chuyện này ra sao?

- Đó là vấn đề thu nhập, mức lương ban đầu của tôi là 150 USD/tháng.

Ở thời điểm năm 1995 thì đó cũng không phải là mức lương thấp đối với một nhân viên bán hàng?

- Đúng là với một người bình thường thì mức thu nhập đó thì có thể sống khá thoải mái. Nhưng hoàn cảnh gia đình tôi khi đó cũng khá khó khăn sau khi ba tôi mất, sau tôi là ba đứa em còn đi học. Vì vậy, tôi đã gặp sếp của mình và nói rằng muốn được làm việc nhiều hơn để có thu nhập nhiều hơn. Tôi trình bày kế hoạch và cam kết sau sáu tháng sẽ nâng số lượng sáu cửa hàng của Electrolux tại TP. Hồ Chí Minh lên con số 20, kèm theo đề xuất nâng lương lên 250 USD/tháng, đủ để gia đình trang trải cuộc sống. May mắn là sau cùng ban lãnh đạo công ty cũng ủng hộ để tôi hoàn thành nhiệm vụ.

Nhưng rồi mối lương duyên của anh với công ty này cũng không bền. Anh liên tục nhảy việc qua các công ty nước ngoài khác. Phải chăng nhảy việc là cách thể hiện cái tôi của những người trẻ?

- Thế hệ chúng tôi khi đó thường nói với nhau rằng nếu làm ở các công ty để học hỏi thì hai năm là vừa đủ. Năm đầu để học việc, còn năm thứ hai là vận dụng kiến thức vào thực tế. Hết hai năm ở Electrolux cũng là lúc tôi hoàn tất chương trình quản trị kinh doanh ở Đại học Mở - Bán công TP. Hồ Chí Minh, tôi lại đến gặp sếp của mình và đề xuất xin chuyển sang làm mảng tiếp thị. Tuy nhiên, cơ cấu của công ty chỉ có hai người làm công tác tiếp thị, chia nhau phụ trách thị trường phía Nam và phía Bắc. Tôi xin sang một công ty khác, nhưng môi trường làm việc mới không phù hợp, sau hai tháng, Electrolux kêu tôi trở lại phụ trách một dự án trong thời gian sáu tháng. Đầu năm 1998, khi dự án kết thúc, tôi tìm được công việc mới ở Smithline Bechaam, phụ trách nhãn hàng Panadol. Tháng 1/2000, Smithline Bechaam sáp nhập vào Tập đoàn Glaxo nên buộc phải tái cấu trúc công ty. Theo đó, các nhãn hàng của tập đoàn này không còn vị trí giám đốc quốc gia, thay vào đó là giám đốc khu vực. Tôi về phụ trách nhãn hàng sữa Milo của Nestlé. Đây cũng là công ty mà tôi làm thuê lâu nhất, gần bốn năm.

Dường như anh đã có sự chuẩn bị khá kỹ để chuyển đổi từ vai trò làm thuê sang làm chủ?

- Tôi không phải là người có máu kinh doanh bẩm sinh. Tôi thấy mình hợp với công việc giảng dạy nhiều hơn. Thời sinh viên, ngoài việc dạy thêm, tôi có tham gia khá nhiều các hoạt động ngoại khóa, dần dần hình thành thói quen muốn khẳng định mình. Thói quen đó tiếp tục được nuôi dưỡng trong tiềm thức và trưởng thành cùng với tôi trong quá trình làm việc. Ý tôi là quá trình đi đến quyết định tách ra làm riêng diễn ra rất từ từ, càng đi càng nhìn thấy rõ ràng chứ không hề có chủ định. Tháng 9/2001, tôi thành lập ICP, đến tháng 1/2002 thì có những sản phẩm đầu tiên giới thiệu cho thị trường là nước rửa rau Vegy và sau đó là O-Cleen - nước lau chùi nhà bếp.

Nhưng có vẻ như mãi đến năm 2004, người tiêu dùng mới biết đến ICP qua dòng sản phẩm dầu gội dành cho nam giới X-men?

- Người nước ngoài thường chú trọng vào nước hoa để thể hiện cá tính và giới tính của mỗi người, bởi nước hoa thì nam và nữ không thể dùng chung được. Ở Việt Nam, do đặc thù khí hậu nóng ẩm, dùng nước hoa không tiện, ấy là chưa kể nước hoa vẫn được xếp vào nhóm hàng hóa xa xỉ so với đại bộ phận người dân. Tôi nghĩ rằng nếu tạo ra một sản phẩm dầu gội dành cho nam, kết hợp giữa nước hoa và dầu gội thì dễ được người tiếp dùng chấp nhận hơn, nhất là thị trường của chúng ta khi đó còn khá trống trải, mới có một nhãn hàng của nước ngoài là Romano.

Đó cũng là cách anh tránh đối đầu trực diện với những đại gia nước ngoài đang nắm giữ phần lớn thị phần dầu gội trong nước?

- Theo Đại dương xanh - một cuốn sách tiếp thị khá nổi tiếng - thì đó là hình thức tạo ra một thị trường mới. Hay như người ta vẫn nói: “Khác biệt hay là chết”. Quan điểm của chúng tôi là không bắt chước một cách máy móc những gì người khác đã làm. Bởi dù có bắt chước giỏi đến đâu chăng nữa thì chúng tôi cũng không bằng được họ, chưa kể các yếu tố khác như tiềm lực tài chính, thương hiệu… Quan điểm của ICP là tránh đối đầu trực diện, thay vào đó là tìm cách liên kết để đôi bên cùng có lợi, chẳng hạn như liên kết với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng - những doanh nghiệp chuẩn bị tham gia thị trường Việt Nam.

Sau sự thành công của X-men, các đại gia mỹ phẩm nước ngoài cũng đã vào cuộc. Xem ra, “đại dương” dầu gội dành cho nam giới không còn “xanh” như trước?

- Đúng là ngày càng nhiều công ty tham gia khai thác phân khúc thị trường này. Tuy nhiên, vì sáng tạo là không ngừng nghỉ nên tôi tin vẫn có khả năng tìm thấy những “đại dương xanh” khác. “Đại dương” có “xanh” hay không tùy thuộc vào chính chúng ta. Ngay cả những thị trường cạnh tranh cực kỳ khốc liệt như điện thoại di động, tưởng chừng như không còn gì để cạnh tranh được nữa thì sự ra đời của iPhone vẫn khiến cả thế giới lên cơn sốt. Ngoài X-men, chúng tôi đã giới thiệu những dòng sản phẩm khác dành cho tuổi hoa niên và các bé, như một sự tiếp nối và xuyên suốt các lứa tuổi. Tôi nghĩ những phân khúc thị trường này còn khá nhiều tiềm năng.

Từ trước đến nay, phần lớn người Việt Nam vẫn thường có thói quen cả gia đình xài chung một chai dầu gội. Để thay đổi thói quen tiêu dùng đó, anh có gặp nhiều khó khăn?

- Việc dùng sản phẩm gì, đặc biệt là trong những ngành cụ thể như dầu gội thì bên cạnh những lợi ích cụ thể như mượt tóc, trị gàu… thì người tiêu dùng còn có lợi ích về tinh thần. Thị trường dầu gội nữ là một cuộc chiến khốc liệt. Công thức và mùi hương gần gần như nhau, nên nhãn hiệu nào khắc họa được vào đầu óc khách hàng sâu sắc hơn thì sẽ giành phần thắng. Còn ICP thì dễ thở hơn bởi thị trường khi đó mới chỉ có một đối thủ cạnh tranh.

Có khi nào anh nghĩ đến việc tham gia vào phân khúc “dầu gội nữ”?

- Đến giờ tôi vẫn chưa tìm được một giải pháp tối ưu.
Đầu tư cho sản xuất đòi hỏi trường vốn. Anh đã xoay xở như thế nào khi khởi nghiệp?

- Tiền tích lũy của tôi một phần, vay mượn của bà con một phần, còn lại chủ yếu là bạn bè hùn hạp.

Người ta thường nói bạn bè thì không nên làm ăn chung?

- Đúng là bạn bè làm ăn chung thường phát sinh những tranh chấp vì quyền lợi. Nhiều khi không chỉ vì làm ăn thua lỗ mà ngay cả có lời cũng dễ mất bạn. Lỗ thì cãi nhau đã đành nhưng khi lời thì lại so đo người này làm nhiều người kia làm ít. Với ICP thì chưa có chuyện đó, bằng chứng là đến giờ những thành viên trong hội đồng quản trị vẫn còn nguyên vẹn, không thêm không bớt. Có lẽ vì tất cả đều nghĩ đến chuyện chung, hơn là lợi ích cho cá nhân mình. Trong HĐQT, hiện chỉ có mình tôi trực tiếp điều hành ICP, còn những người khác đều có công việc riêng ngoài công ty. Bây giờ hệ thống tài chính đã rạch ròi, chứ hồi mới khởi nghiệp, nhiều thứ còn chuệch choạc, nếu không tin tưởng thì các bạn đã không giao tiền cho mình.

Có khi nào niềm tin của mọi người đặt lên vai anh trở thành sức ép?

- Tôi không quan niệm đó là sức ép, mà là trách nhiệm.

Có vẻ như anh khá tự tin vào khả năng của mình. Anh có nghĩ mình là người giỏi nhất công ty?

- Ở ICP, chắc chắn tôi không phải là người giỏi nhất. Về nhân sự, giám đốc nhân sự giỏi hơn tôi. Về tài chính, giám đốc tài chính cũng giỏi hơn tôi… Sức mạnh của ICP không nằm ở một cá nhân, mà là một tập thể. Ở ICP, nhân viên đến từ nhiều môi trường làm việc khác nhau, mang theo văn hóa khác nhau nên chúng tôi rất tôn trọng sự khác biệt của mỗi cá nhân, một hình thức phát huy tối đa khả năng sáng tạo.

Có khi nào việc đề cao vai trò cá nhân lại trở thành cản ngại cho sự phát triển chung của doanh nghiệp?

- Bởi vậy nên bên cạnh các giá trị văn hóa, chúng tôi đã xây dựng một khung hệ thống để mọi người tuân thủ, tránh những va chạm không cần thiết. Là một doanh nghiệp thuộc nhóm “sinh sau đẻ muộn” nên chúng tôi rất quan tâm đến yếu tố con người, đặc biệt là vấn đề giữ chân người tài.

Giữ nhân viên bằng cách nào khi mà công ty anh đa phần là những người trẻ, mà những người trẻ thường nhảy việc, hẳn anh rất “thấm thía” chuyện này?

- Môi trường làm việc và huấn luyện. Huấn luyện không chỉ là lâu lâu tổ chức cho nhân viên tham dự một khóa đào tạo, mà với mỗi người, chúng tôi xác định họ cần thêm những kỹ năng gì để họ có thể hoàn thành công việc của mình. Khi thấy rõ sự tiến bộ và hướng phát triển của mình, họ sẽ yên tâm ở lại và gắn bó với công ty.

Gần mười năm trước ở Electrolux, anh đã xin làm thêm việc để có thêm 100 USD mỗi tháng. Đến giờ, anh đã có thể tự trả lương cho mình?

- Không thể như thế được. Từ lương, thưởng đến công tác phí của tôi đều do HĐQT quyết định. Cơ chế đó sẽ khiến cho người lãnh đạo không thể lạm dụng quyền lực để thâu tóm lợi ích cho cá nhân. Trên thế giới người ta rút ra kết luận rằng để công ty tránh được những sai lầm thì không nên có cá nhân nào nắm giữ trên 51% cổ phần. Bởi, khi đó, muốn thông qua những quyết định quan trọng, người lãnh đạo phải thuyết phục được mọi người bằng lý lẽ thay vì quyền lực.

Từng là người làm thuê hơn 10 năm, giờ chuyển sang làm chủ. Một Phan Quốc Công nhưng có hai tư thế làm thuê và làm chủ, vậy có gì khác nhau?

- Không biết người khác quan niệm làm chủ như thế nào, cá nhân tôi quan niệm rằng làm chủ trong thời đại mới không nhất thiết phải sở hữu 100% công ty. Làm chủ là mọi thành viên đều đóng góp hiệu quả vào sự phát triển của công ty, đồng thời hưởng lợi từ những thành quả gặt hái được. Ngay từ đầu tôi đã xác định ICP không phải là mô hình công ty gia đình. Trong tương lai, nó sẽ là công ty đại chúng.

Trong khoảng thời gian làm việc ở Nestlé, anh đã hoàn thành chương trình tiến sĩ quản trị kinh doanh do trường Đào tạo Cán bộ Quản lý (thuộc Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam) phối hợp với trường Southern California University for Prosfessional Studies tổ chức. Bằng cấp rất quan trọng với cá nhân anh?

- Tôi ráng học lên tiến sĩ vì hai lý do. Thứ nhất, theo kế hoạch, tôi sẽ rút lui khỏi công việc kinh doanh khi bước sang tuổi 50, tập trung viết sách và đi dạy. Thứ hai là tôi muốn hoàn thành tâm nguyện của cha tôi trước khi ông nhắm mắt. Tôi chịu ảnh hưởng khá nhiều từ cha mình. Ông là một nhà giáo. Quan điểm của cha tôi là làm giàu bằng tri thức.

Cha anh thì không giàu?

- Nếu giàu có đo bằng tiền bạc thì đúng là cha tôi không giàu. Nhưng thành công thì chắc chắn bởi bốn anh em tôi giờ đây đều đã trưởng thành.

Anh quan niệm thế nào về sự thành công?

- Có một câu nói thế này: “Thành công là có cái mình muốn, hạnh phúc là muốn cái mình có”.

Hiện tại thì anh thành công hay hạnh phúc?

- Cái mình muốn thì vô chừng, nên khó thể nói thế nào là thành công. Tôi là người hạnh phúc.

Câu hỏi cuối cùng. Khởi nghiệp ở tuổi 33 như anh, là sớm hay muộn?

- Với cá nhân tôi thì là vừa sức. Nếu sớm hơn thì tôi hơi đuối, nếu trễ hơn thì mình sẽ bị sức ì.

Xin cảm ơn anh!

Theo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần

13 kiểu nhân viên sếp cần thẳng tay “điều trị”

13 kiểu nhân viên sếp cần thẳng tay “điều trị”

Việc quan trọng nhất của những người làm sếp chính là điều hòa mọi mối quan hệ trong tổ chức để tạo nên hiệu quả công việc cao nhất. Nhưng trên thực tế, có những cấp dưới chẳng những không hoàn thành nhiệm vụ được giao mà còn có những biểu hiện làm ảnh hưởng đến không khí chung của cả tổ chức.


Với những nhân viên khó bảo này đòi hỏi người quản lý phải có những cách thức riêng để điều trị và khơi gợi tài năng, sự cống hiến.
1. Những người không chú tâm, ổn định: đặc biệt là những người mới tham gia công việc. Những người này trước những tình huống phát sinh phản ứng rất chậm, đến khi muốn cứu vãn lại quá vội vàng. Đây thực sự là mối đe dọa cho thành công của công ty cũng như cho tâm lý những người trực tiếp điều hành họ.

Hãy luôn để mắt đến những nhân viên này và giao việc cho họ với những hiệu lệnh rõ ràng nhất có thể. Tuy vậy, sếp cũng luôn cần động viên khích lệ những nhân viên non nớt này, định hướng và hướng dẫn thường xuyên cho họ bắt nhịp được với công ty.

2. Những người tính tình trẻ con: không biết đánh giá cụ thể giá trị công việc, vẫn chưa xác định rõ mục tiêu công việc: để kiếm tiền, để đạt được danh vọng, hay là thú vui. Có họ, không khí công ty dễ chịu, thoải mái nhưng có lúc mất đi sự nghiêm túc cần thiết. Những người này khiến sếp không đủ tin tưởng để giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng.

Người lãnh đạo tuyệt đối không tỏ vẻ quan tâm chăm sóc đến những cá nhân này mà cần áp dụng kỷ luật thép với họ với cảnh báo: “làm tốt hay nghỉ việc”. Hãy sắp xếp cho họ làm việc trong một nhóm có tính cạnh tranh cao, để họ tự ý thức được bản thân tốt hơn.

3. Những người không biết kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn: Họ nói nhiều, nói hay nhưng đến khi bắt tay vào làm thì lại nảy sinh ra một loạt lỗi, thậm chí không tìm ra được nguyên nhân từ đâu. Đây là nỗi thất vọng lớn cho những người quản lý.

Ngay từ đầu, người quản lý phải có những đánh giá chính xác về năng lực thực chất của nhân viên qua nhiều yếu tố khác nhau để tránh đánh giá quá cao năng lực của các nhân viên ít có kinh nghiệm thực tế qua những bảng thành tích đẹp. Tuy vậy hãy tạo điều kiện cho họ được làm việc trong môi trường thực tế với những đồng nghiệp giàu kinh nghiệm.

4. Những người không có khả năng rút kinh nghiệm: mỗi khi sai lầm họ không thừa nhận nguy hiểm và càng không có ý định tìm nguyên nhân. Một mặt đây là những nhân viên bảo thủ, hiếu thắng nhưng mặt khác lại thể hiện họ là người thiếu tự tin.

Đừng tỏ ra quá nghiêm khắc với những nhân viên kiểu này bởi trong một môi trường làm việc khắc nghiệt họ càng tỏ ra chống đối hơn. Điều làm những nhân viên này phải tâm phục, khẩu phục là khi cấp trên thể hiện được khả năng chuyên môn vượt trội hay những lời khuyên “thấu tình đạt lý”.

5. Những người tính toán thiển cận: vụ lợi nhưng không có tầm nhìn xa, những người này thường không phân biệt được điều gì cần làm trước, điều gì cần làm sau. Họ làm việc với một tâm lý đối phó tiêu cực, không phấn đấu cho sự nghiệp cá nhân gắn với thành công doanh nghiệp.

Hãy thể hiện cho họ thấy bạn hiểu bụng dạ họ. Hãy giao công việc cho họ với sự cân trọng cần thiết. Với những người thực sự có năng lực, hãy cho hon thấy việc đảm bảo một tương lai tươi sáng xứng đáng với những cống hiến của họ. Tuy nhiên khi không có hi vọng vào sự tha thiết của họ với doanh nghiệp hãy chuẩn bị thay vị trí này bằng những nhân viên mới.

6. Những người quá đề cao giá trị bản thân: luôn tự tin vào khả năng chuyên môn nhưng ngoài chuyên môn hẹp của mình, họ hầu như không biết rõ điều gì. Sếp sẽ đau đầu khi tìm ra cộng sự cho những người thiếu tinh thần hợp tác này.

Việc quan trọng nhất của sếp là phải cho những nhân viên của mình ý thức rõ họ là ai. Trong nhiều trường hợp, biện pháp phổ biến là giao việc cần nhiều sức lực và sự kêu gọi hợp tác để họ hạ thấp cái Tôi của mình xuống. Không nên giao vị trí quản lý nhỏ hơn cho những nhân viên kiểu này. Nếu cần thiết khả năng đặc biệt của họ hãy giao hẳn cho họ một lĩnh vực khiến họ cảm thấy được coi trọng mà toàn tâm toàn ý.
13 kiểu nhân viên sếp cần thẳng tay “điều trị” - Phần 2Đó là những người suy nghĩ không toàn diện, thấu đáo, những người quan hệ xã hội kém, thiếu quyết đoán, hay sai hẹn hoặc khiêm tốn đến mức tự ti.


7. Những người suy nghĩ không toàn diện, thấu đáo: họ không cẩn thận, luôn đưa ra những ý kiến rất nhanh trong công việc nhưng cũng đưa ra những thay đổi nhanh chóng khó trở tay.
Một ưu điểm của những người này là nhiều sáng kiến tuy nhiên chính họ lại thường xuyên bỏ lửng những suy nghĩ của mình. Không được để họ làm việc một mình mà cần đưa ra thảo luận các phương thức làm việc. Dành thời gian lắng nghe họ cũng như thúc giục, đôn đốc sẽ đảm bảo cho mọi việc vận hành bình thường. Ngoài ra, với những người này cần hướng họ học tập đào sâu chuyên môn hơn nữa.

8. Những người quan hệ xã hội kém: họ không chịu giao tiếp, thu mình trong vỏ ốc. Họ có thể là những người rất giỏi chuyên môn nhưng không muốn chia sẻ ý tưởng hay luôn e ngại. Những người này có thể làm cho không khí công ty trở nên ngột ngạt.

Hãy tạo nhiều cơ hội giao lưu hơn nữa cho các cá nhân lạc lõng này qua những hoạt động tập thể vui vẻ nơi công sở. Đừng dò hỏi hay gây áp lực cho họ mà hãy động viên và sẵn sàng lắng nghe các ý kiến chuyên môn. Niềm tin của cấp trên chính là động lực để họ hòa nhập hơn vào tập thể.

9. Những người luôn do dự, thiếu quyết đoán: giao cho họ làm gì cũng thấy nhùng nhằng, tốn thời gian, thậm chí còn lỡ cơ hội. Thực ra đây còn là biểu hiện của những người ngại trách nhiệm.

Hãy ra những nhiệm vụ rõ ràng với thời hạn rõ ràng kèm theo những cảnh báo nếu như không hoàn thành nhiệm vụ thì điều gì sẽ chờ đợi họ. Có thể giao khoán luôn một công việc cho họ với tiêu chí đánh giá dựa trên kết quả cuối cùng. Có “quyền tự quyết” trong tay họ sẽ làm việc có trách nhiệm hơn.

10. Những người không đúng hẹn: đi muộn giờ, luôn kéo dài thời gian là biểu hiện cho năng lực yếu kém cũng như tinh thần làm việc không tốt. Những người này cũng luôn lười trong việc đưa ra hay áp dụng những sáng kiến.

Vấn đề chính của họ là ý thức kỷ luật. Sếp luôn có những quy định chặt chẽ về các yêu cầu kỷ luật, xử lý nghiêm khắc và công bằng các trường hợp vi phạm thì sẽ hạn chế được những biểu hiện này. Trong trường hợp những nhân viên “trễ hẹn” này vẫn không chịu thay đổi thói quen xấu trong một thời gian dài thì điều cần làm chắc chắn sẽ là thuyên chuyển công việc hoặc nghỉ dưỡng dài hạn để đảm bảo kỷ luật.

11. Những người tự phụ đố kị: luôn coi mình là trung tâm vũ trụ, coi thường các đồng nghiệp khác gièm pha khi người khác thành công. Nhiều người trong số họ có năng lực tốt nhưng nhiều người thậm chí coi thường người khác trong khi chính năng lực mình có hạn. Đây là mẫu nhân viên mang mối nguy hiểm tiềm tàng đáng sợ.

Sếp cần đánh giá đúng năng lực của các nhân viên, biết lắng nghe và có cái nhìn khách quan. Tuyệt đối không tỏ ý thiên vị hay chỉ để ý đến những đồn đại, bởi đây là cơ hội cho những kẻ xiểm nịnh tác quái. Sâu sát công việc với một sự cảm thông, nhà quản lý sẽ dần dần xây dựng được một môi trường làm việc thân thiện, cạnh tranh tích cực. Hãy trừng phạt thẳng tay những biểu hiện đố kỵ làm phương hại đến hiệu quả công việc.

12. Những người khiêm tốn quá mức đến tự ti: luôn có xu hướng hạ thấp mình dù ở lĩnh vực nào, luôn run rẩy, lo lắng trước những điều mình nói. Họ thường trở thành “thùng trút giận” đầy tội nghiệp nơi công sở nhưng nguy cơ bùng nổ lại rất cao.

Ngay từ đầu, người quản lý đã cần đảm bảo cho sự bình đẳng của mọi người trong nhóm làm việc. Khi xuất hiện những người đáng thương, sếp cần thấu hiểu và dành sự thông cảm cho họ. Nhưng quan trọng hơn cả là phải tìm cho ra nguyên nhân của tình trạng này. Những vướng mắt từ tâm lý cá nhân cần được giải quyết cởi mở nhưng tế nhị. Đôi lúc, khiển tướng không bằng khích tướng, sếp có thể khơi gợi những phản kháng vừa phải của các nhân viên.

13. Những người thiếu sáng tạo: an phận hài lòng với cái cũ. Họ không có khả năng làm việc độc lập đưa ra những cải tiến sáng tạo hoặc ngại ngần trong mọi cuộc tranh luận. Họ cũng là những người bảo thủ: không có khả năng lắng nghe ý kiến người khác, không tiếp thu ý kiến cấp dưới.

Bản thân sếp cũng nên là người chủ trương đổi mới trong công việc bởi sự cấp tiến của cấp trên sẽ là động lực sáng tạo cho cấp dưới. Hãy coi việc sáng tạo và chia sẻ suy nghĩ là một thói quen làm việc. Những sáng kiến tích cực phải được ghi nhận xứng đáng, nhờ vậy sáng tạo sẽ trở thành tự nguyện trong tổ chức của bạn. Khi đó, những người lười động não sẽ bị đào thải một cách tự nhiên.

Lãnh Đạo

Lãnh Đạo

Phát triển nhóm trong doanh nghiệp: Có mất nhiều thời gian?

Phát triển nhóm trong doanh nghiệp: Có mất nhiều thời gian?


Trong quá trình kinh doanh, các nhà lãnh đạo luôn đối mặt với mâu thuẫn: vừa muốn xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, nhưng lại không có nhiều thời gian. Nếu xuất phát từ lối lãnh đạo truyền thống, mâu thuẫn này thật khó giải quyết.


Từ ý tưởng…

Các nhóm làm việc ngày càng trở nên phổ biến và quan trọng. Các nhà lý thuyết về quản lý và các tổ chức trên thế giới đang ngày càng nhận thức và đánh giá cao vai trò của việc làm việc theo nhóm.

Trong khi vai trò của các lý thuyết lãnh đạo truyền thống theo kiểu ”từ trên xuống” đang bắt đầu bị loại bỏ, thì lãnh đạo theo nhóm tổ chức có hệ thống đang dần nổi lên thế chỗ.

Các nhà lãnh đạo ngày càng nhận thấy mình trở thành thành viên của đủ loại nhóm làm việc, bao gồm các nhóm ảo, các nhóm tự hoạt động, các nhóm đa chức năng (chéo) và các nhóm học hỏi tương tác. …

Rất nhiều nhà lãnh đạo ngày này phải đối mặt với sự mâu thuẫn trong quan điểm. Một mặt là nhu cầu xây dựng những nhóm làm việc hiệu quả đang ngày càng lớn và mặt kia là thời gian để xây dựng được những nhóm như vậy thì ngày càng giảm.

Một thách thức mà họ phải giải quyết chính là tính cấp thiết của việc xây dựng nhóm làm việc trong một môi trường đang thay đổi nhanh chóng với những nguồn lực giới hạn.

Quá trình định hình và thiết kế lại công ty, cùng với cầu tăng gấp đôi đối với dịch vụ đã dẫn tới tình trạng là các nhà lãnh đạo cảm thấy họ ngày càng có quá nhiều việc để làm trong khi lại có ngày càng ít nhân viên có thể giúp họ.

Các nghiên cứu có hàng nghìn người tham gia đã chỉ ra rằng việc phản hồi và theo dõi thường xuyên hiệu quả công việc sẽ làm tăng tính hiệu quả của hoạt động lãnh đạo và chăm sóc khách hàng.

Một phương pháp tương tự như vậy cho hoạt động xây dựng nhóm làm việc cũng cho thấy hiệu quả rõ rệt. Nó hỗ trợ các nhà lãnh đạo trong việc xây dựng nhóm mà không mất quá nhiều thời gian.

Tuy nhiên, mặc dù mô tả có vẻ đơn giản, nhưng việc thực hiện thì không hề dễ dàng.

Nó đòi hỏi các thành viên phải đủ dũng cảm để thường xuyên yêu cầu trong nhóm phản hồi trung thực về mình và tuân thủ chặt chẽ nguyên tắc để phát triển một chiến lược thay đổi hành vi, theo đuổi và luôn gắn bó chặt chẽ với những thay đổi đó.

Để thực hiện thành công tiến trình xây dựng nhóm dưới đây, các nhà lãnh đạo cần tự coi mình là người đóng vai trò điều phối viên chứ không phải ở vai trò của “ông chủ” như trước đây.

Hiệu quả của nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm tự phát triển được chiến lược thay đổi hành vi của mình thay vì để người lãnh đạo phát triển chiến lược đó và áp đặt nó cho các thành viên.

Quá trình này không nên thực hiện khi người lãnh đạo có ý định sa thải hay loại bỏ bất kỳ một thành viên nào.

Trong một buổi trao đổi với các giám đốc điều hành của các công ty đa quốc gia về vấn để xây dựng nhóm làm việc, Marshall Goldsmith đã đưa ra một số đề xuất rất đơn giản và thực tế - ông cho rằng đây là một quá trình xây dựng không quá mất thời gian:

1. Trong cuộc họp nhóm, hãy yêu cầu mỗi thành viên chấm điểm sự cộng tác làm việc trong nhóm dựa theo các tiêu chí sau: “Chúng ta đang làm tốt đến đâu?” và “Chúng ta cần làm tốt đến đâu?”.

Mỗi một thành viên viết ý kiến riêng ra một tờ giấy. Cử một trong số họ tính toán điểm số. Lưu ý rằng không được chỉ ra ai đã chấm điểm như thế nào.

Theo nghiên cứu của chúng tôi, đánh giá cuối cùng của hơn 1000 nhóm được khảo sát có sự khác biệt giữa hai tiêu chí trên.

Trên thang điểm 10, trong đó 10 là điểm cao nhất, điểm số trung bình của hơn 1000 nhóm là: “Chúng ta đang ở mức 5.8 điểm. Chúng ta cần đạt được 8.7 điểm.”.

2. Giả định rằng có sự khác biệt giữa “chúng ta đang” và “chúng ta cần”, nghĩa là giữa tình trạng hiện thời của nhóm và cái đích cần đạt tới, hãy yêu cầu mỗi thành viên liệt kê hai hành vi mà theo họ, nếu mỗi cá nhân trong nhóm đều tự cải thiện, có thể giúp thu nhỏ khoảng cách trên và tăng hiệu quả làm việc.

Đừng đề cập đến người này hay người kia, mà chỉ nêu ra những hành động cụ thể, ví dụ như lắng nghe tốt hơn, đề ra mục tiêu rõ ràng hơn.

Sau đó, liệt kê các hành vi trên một bảng và yêu cầu cả nhóm chọn ra một hành vi mà họ cho là có ảnh hưởng nhiều nhất tới hiệu quả làm việc chung.

3. Yêu cầu mỗi thành viên tiến hành một cuộc họp, hai người một, trong ba phút, với các thành viên khác trong nhóm.

Trong các phiên họp này, mỗi người cần yêu cầu người kia nêu ra một hoặc hai sự thay đổi tích cực mà người đó có thể thực hiện một cách riêng rẽ để giúp công việc của cả nhóm hiệu quả hơn.

Sau đó, đề nghị mỗi người chọn một hành vi tốt tập trung lại để cải thiện tình hình hoạt động của nhóm.

… Đến thực tế

Khởi động một quy trình làm việc đều đặn hàng tháng. Trong đó, mỗi thành viên hỏi xin những gợi ý của từng thành viên trong nhóm để tiếp tục quá trình tự cải thiện bản thân dựa trên những hành vi của họ trong tháng trước.

Các cuộc đối thoại cần tập trung vào những lĩnh vực đặc biệt không chỉ hữu ích cho sự cải thiện bản thân của từng cá nhân mà còn giúp họ trở thành những thành viên tốt hơn của nhóm.

Khi hỏi xin lời khuyên, quy tắc đặt ra là người tiếp nhận ý tưởng không được phán xét hay phê bình những ý tưởng đó. Người đó chỉ được lắng nghe và nói: “Xin cảm ơn”.

Người đưa ra ý tưởng cần phải có thái độ tích cực – ý kiến cần hướng tới tương lai chứ không phải tập trung vào những hành vi trong quá khứ của người tiếp thu ý kiến.

Thông qua nghiên cứu này, tôi nhận thấy rằng những nhóm nào thực hành quá trình trên hiệu quả thì có thể đạt được nhiều tiến bộ hơn trong công việc chung trong một khoảng thời gian ngắn, hơn là những nhóm tiêu phí hàng giờ, thậm chí nhiều ngày vào những hoạt động phát triển nhóm làm việc theo kiểu truyền thống.

Vài nét về tác giả

Marshall Goldsmith, sinh 20/03/1949 tại Valley Station, Kentuck, ông nhận bằng tốt Đại học của Viện Công nghệ Rose-Hulman và nhận bằng MBA tại Đại học Indiana. Từ năm 1976 cho đến 2000 từ Phó Giáo sư ông trở thành Giáo sư trợ giảng tại Trường Quản trị Kinh doanh thuộc Đại học Loyola Marymount University, Hiện ông là Giáo sư của trường Đại học Alliant International. Ông được xem là một trong số 50 nhà tư tưởng lớn và những nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn trong lĩnh vực quản lý.


(Harvard’S-TVN)

6 quy tắc vàng trong đàm phán

6 quy tắc vàng trong đàm phán

--------------------------------------------------------------------------------

Việc hiểu sâu sắc các nghi thức ở bàn đàm phán không chỉ quan trọng đối với các nhà ngoại giao mà còn quan trọng đối với các doanh nhân.

Những tính cách được đánh giá cao trong các cuộc đàm phán là sự kiên trì, khéo léo, sáng suốt và bình tĩnh. Một cử chỉ hoặc lời nói không thích hợp có thể phá hỏng kết quả của buổi đàm phán quan trọng. Vậy bạn cần chuẩn bị những gì trước một cuộc đàm phán để không xảy ra bất cứ một sơ xuất nào?

Quy tắc 1: Xác định các thành viên trong phái đoàn đàm phán
Trước buổi gặp mặt, đầu tiên bạn cần xác định rõ chức danh và nhiệm vụ của tất cả các thành viên trong đoàn đàm phán của đối tác. Bạn phải biết ai thực sự là người có quyền quyết định cuối cùng để dành sự chú ‎ý đến người này nhiều nhất. Nhiều khi, đó không phải là trưởng đoàn mà là người lãnh đạo bộ phận có liên quan nhiều nhất đến cuộc đàm phán. Sau khi xác định được thông tin trên, bạn sẽ chỉ định những thành viên trong phái đoàn của mình. Nếu bạn chọn đúng các thành viên tham gia, bạn sẽ nắm trong tay 80% thành công. Những thành viên trong phái đoàn phải thực sự cần thiết cho cuộc đàm phán, nếu không hiệu quả của cuộc đàm phán sẽ tỷ lệ nghịch với số thành viên trong phái đoàn.

Quy tắc 2: Ấn định thời gian phù hợp
Không có quy định về thời gian diễn ra cuộc đàm phán, nhưng tốt nhất là nên tổ chức vào buổi sáng. Sẽ không lịch sự nếu ấn định cuộc đàm phán vào sáng sớm tinh mơ hay tối muộn. Hãy tránh đi trễ, nếu không bạn sẽ bị xem là không “pro”, thậm chí bị đối tác quy kết tội thiếu tôn trọng họ.

Thông thường, một buổi đàm phán kéo dài khoảng 2 tiếng. Nếu đàm phán diễn ra dài hơn, cần phải có thời gian nghỉ giải lao ít nhất 30 phút. Trong khoảng thời gian này bạn có thể mời khách uống trà hoặc cà phê. Hạn chế tối đa việc hút thuốc nếu có thể.

Quy tắc 3: Ấn định không gian diễn ra đàm phán
Thông thường, địa điểm diễn ra đàm phán là do bên tổ chức đưa ra nhưng phải được sự đồng ý của khách mời. Nếu bạn muốn có lợi thế về tâm l‎ý, tốt nhất hãy tổ chức đàm phán ở công ty của bạn.

Chiếc bàn là điểm chính của phòng đàm phán. Tốt nhất bạn dùng bàn tròn hoặc oval. Bàn có góc cạnh có thể tạo cảm giác đối đầu cho các thành viên tham gia đàm phán. Trong trường hợp chỉ có bàn hình chữ nhật, tuyệt đối không được xếp chỗ ngồi ở hai cạnh nhỏ vì các thành viên của hai phái đoàn luôn phải ngồi đối diện, mặt đối mặt theo chức danh.

Quy tắc 4: Tôn trọng các nguyên tắc “bất thành văn”
* Trước khi đàm phán, hai bên phải thống nhất trước những vấn đề sẽ thảo luận và xác định mục tiêu của cuộc đàm phán.
* Không xếp chỗ cho khách ngồi quay mặt về hướng cửa ra vào hoặc đối diện với cửa sổ. Đại diện của ban tổ chức phải ngồi đối diện với cửa ra vào để tiện ra hiệu cho thư k‎ý mang thêm nước hay thay bình trà.
* Bắt tay và tự giới thiệu là những hành động chính thức để làm quen. Đối với danh thiếp, sẽ rất bất lịch sự nếu sau khi nhận danh thiếp bạn đút ngay vào túi hoặc ví. Bạn cần phải đọc danh thiếp trước khi cất đi.
* Nếu các thành viên trong buổi đàm phán không biết trước về nhau, bạn nên đặt trước mặt mỗi người một bản tên để tiện giao tiếp.
* Khoảng cách giữa hai ghế ngồi ít nhất là 1,5 đến 3m. Đây được gọi là “cự ly xã hội”. Một khoảng cách quá rộng có thể tạo cho các thành viên cảm giác bị “loại ra” khỏi cuộc đàm phán.
* Tránh thái độ suồng sã trong cuộc đàm phán. Không nên vươn người sang phía không gian của người ngồi cạnh để lấy đồ hoặc tài liệu của họ mà chưa được phép.
* Số thành viên của hai đoàn đàm phán nên bằng nhau.
* Nếu trong một phái đoàn, người lãnh đạo đi cùng với trợ l‎ý thì trong phái đoàn đối tác cũng nên như vậy.
* Nếu bạn muốn ghi âm hoặc thu hình lại cuộc đàm phán, bạn phải được sự đồng ‎ý của phía đối tác.

Quy tắc 5: Cách ăn mặc
Cách ăn mặc của các thành viên thể hiện tính nghiêm túc và chuyên nghiệp. Vì vậy, trong các buổi đàm phán quan trọng bạn nên ăn mặc trang trọng và lịch sự. Đàn ông nên mặc com-lê màu đen, xám hoặc xanh tím than, áo sơ mi dài tay một màu hay có những đường sọc nhỏ màu nhạt, cravat lụa, tất cùng màu với quần, giày buộc dây. Phụ nữ cũng có thể mặc com-lê, đi giày thấp cổ, không mặc váy ngắn, trang điểm nhẹ, tóc gọn gàng, bàn tay phải được chăm sóc, các đồ trang sức càng ít càng tốt và tránh gây cảm giác lố lăng.

Quy tắc 6: Sử dụng đúng ngôn từ
* Không nên lập tức vào chủ đề chính ngay khi bắt đầu cuộc nói chuyện. Nên bắt đầu bằng đề tài thời tiết, các hoạt động văn hóa hoặc tình hình kinh tế.
* Không nên biểu lộ cảm xúc “hỉ nộ ái ố” quá mức nhưng cũng không nên giữ một bộ mặt lạnh băng. Không nên nói to quá, nhưng cũng không nên nói nhỏ đến mức thì thầm.
* Bạn không nên lạm dụng những lời khen. Chỉ nên khen ngợi trong những vấn đề có liên quan đến nội dung đang được thảo luận. Đôi khi bạn có thể khen bộ com-lê của đối tác là đẹp nhưng đừng đi xa hơn.
* Nên giữ bầu không khí trang trọng khi nói chuyện. Có thể thể hiện những cảm xúc tích cực như: “Rất vui được gặp anh/chị”, hoặc “Cảm ơn vì anh/chị đã dành thời gian cho cuộc họp mặt này”.
* Không nên nói rằng mình chắc chắn đúng, hay đưa ra những tuyên bố mang tính khẳng định 100%. Không đưa ra các lời khuyên cũng như ngắt lời người khác. Trả lời đối tác lịch sự và bình tĩnh, nếu cảm thấy khó chịu thì nên giữ thái độ im lặng.
* Không nên bắt đầu câu nói bằng sự phản đối vì điều này dễ dẫn đến sự đối lập và mâu thuẫn. Trước khi nói “không” bắt buộc bạn phải nêu ra những l‎ý do mà đối tác có thể chấp nhận được.
* Tránh dùng từ cộc lốc “Hiểu rồi!” “Tại sao?” “Cái gì?”; “Như thế nào?”...
* Và nguyên tắc quan trọng nhất: không bao giờ hứa hẹn điều gì mà bạn không thể thực hiện được. Tất cả những thỏa thuận đạt được trong buổi đàm phán chỉ có hiệu lực khi được ghi thành văn bản và có chữ ‎ký của trưởng đoàn của cả hai phía.


Theo Bwportal

ĐÀO TẠO THEO NHU CẦU CỦA DOANH NGHIỆP

ĐÀO TẠO THEO NHU CẦU CỦA DOANH NGHIỆP

THỰC TRẠNG VÀ YÊU CẦU VỀ NHÂN SỰ THỜI HỘI NHẬP

Khi Việt Nam áp dụng chính sách mở cửa, hội nhập kinh tế Thế giới thì các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt Doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đối diện với một đòi hỏi cấp thiết để tồn tại: Tái cấu trúc nhân sự. Một doanh nghiệp không thể phát triển bền vững nếu không có đội ngũ nhân viên có năng lực. Một tập thể với nội bộ rối loạn, thiếu đoàn kết sẽ không thể giữ chân người tài.

"Chảy máu chất xám" là vấn đề không chỉ riêng doanh nghiệp mà còn mang tính quốc gia. Vì vậy, việc xây dựng đội ngũ nhân viên đoàn kết, hợp tác phát triển cùng doanh nghiệp là một trong việc được Doanh nghiệp quan tâm và chú trọng. Điều này được minh chứng qua yêu cầu của Doanh nghiệp khi đến với Công ty CPDV & Tư vấn Phát triển Nguồn nhân lực BCC.

Mỗi người thường có quan điểm "cá nhân", bản thân mỗi người là một "hạt ngọc sáng". Với quan điểm đó, việc hợp tác để cùng phát triển sẽ thật khó khăn. Chúng ta hãy cùng suy ngẫm quan điểm về nhân sự của người Nhật để hiểu được tại sao nước Nhật thật sự trở thành vầng sáng lớn trên thế giới. Lấy ví dụ trong một công ty Nhật, mỗi nhân viên chỉ là một bóng đèn, nhưng khi được kết hợp với nhau thì lại trở thành vầng hào quang rực rỡ. Khi đứng ngoài nhìn vào, không ai có thể nhận ra những bóng đèn riêng lẻ.

Ngày nay, quan điểm tự tôn thay đổi nhiều, khi bước vào làm việc cho một tổ chức, mỗi cá nhân luôn mong muốn được phát huy khả năng của mình đồng thời họ cũng đòi hỏi được làm việc trong môi trường tốt, có sự hợp tác lẫn nhau để hỗ trợ nhau cùng phát triển. Hiểu được mong muốn của người lao động, lại được các doanh nghiệp đưa ra yêu cầu đào tạo và nhiệt tình hỗ trợ để tiếp cận với đội ngũ nhân viên của họ, BCC đã nghiên cứu và áp dụng thành công các chương trình Xây Dựng Đội Ngũ nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong việc hoàn thiện và củng cố đội ngũ nhân sự. Năm 2007, với các chương trình Team Building, BCC đã đào tạo cho các doanh nghiệp như Sun Flower Media, Abbott, Công ty may Minh Hoàng, v.v…

Nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của doanh nghiệp, bên cạnh việc cải tiến chương trình Xây Dựng Đội Ngũ, Phòng Tư vấn và Đào tạo Doanh nghiệp đã nghiên cứu và đưa ra chương trình Phát Triển Đội Ngũ, Lãnh đạo đôi ngũ tiếp bước chương trình Xây Dựng Đội Ngũ với nhiều hoạt động được nâng cao và linh động, thay đổi cho phù hợp với yêu cầu, thực trạng từng doanh nghiệp.

Với chương trình này, học viên sẽ có được những trải nghiệm phong phú thông qua hình thức các trò chơi lớn.


Rất mong nhận được sự quan tâm của các anh, chị & Quý công ty !!!


Nguyen Huu Minh Chau

Team Building Development Executive

BCC HR Consulting & Service Corporation

44 Dang Dung Street, Tan Dinh Ward, District 1, HCM City

Tel: 08.2910 950, Ext 27 - Fax: 08.2910 951

Email: bccteambuilding@bcc.com.vn

Team Building – Nghệ thuật chơi mà học

Team Building – Nghệ thuật chơi mà học
Khi nghe tôi có ý định viết về đề tài Team Building (xây dựng đội ngũ), một người bạn làm bên công ty BCC liền gợi ý: Ngày mai bên tớ có chương trình đào tạo “Team Building” cho Công ty Changshin, đi với tớ cậu sẽ viết được một bài hay ra hồn đấy. Nghe hấp dẫn quá, tôi đồng ý. Quả là có đi mới biết được những cái hay, mới mẻ mà Teambuilding đem lại.

Khởi động

Địa điểm mà chúng tôi đến là Câu lạc bộ Xanh (Biên Hoà). 8h, mọi người tập họp đông đủ. 21 chuyền trưởng các phân xưởng của ChangShin tuy làm chung công ty nhưng có người vẫn chưa trò chuyện với nhau lần nào. Vì vậy, bài học “khởi động” đầu tiên của chương trình là hình thành đội, thành viên mỗi đội sẽ cùng nhau tìm ra những cái tên, logo, khẩu hiệu và bài hát đặt riêng cho đội mình. Mỗi đội gồm 7 người với những công việc, vị trí ở các bộ phận khác nhau được sắp xếp chung thành một đội. Mỗi đội cử ra một đội trưởng (vai trò đội trưởng sẽ được luân phiên, sau mỗi trò chơi vị trí đội trưởng được hoán đổi cho thành viên khác). Những tiếng phàn nàn, phản đối, bất bình vì không được sếp chung đội với người cùng bộ phận, quen biết vang lên. Chờ cảm xúc của mọi người lắng xuống, ông Nguyễn Ngọc Chiến – Giám đốc Công ty BCC đồng thời là giảng viên chương trình mới lên tiếng: “ Tôi muốn các bạn nhớ cho rằng, dù các bạn là ai, ở vị trí nào, đảm nhiệm công việc gì, nhưng các bạn đều chung một tổ chức đó là thành viên Công ty ChangShin với cùng mục tiêu đưa ChangShin phát triển và ngày càng đổi mới. Chính vì vậy mục đích của việc hình thành đội là thông qua các bài tập thực hành tình huống để gắn kết với công việc và thực trạng của công ty, nhằm phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề, giao tiếp trong đội, tinh thần lãnh đạo…”. Lời giảng viên vừa kết thúc, nhìn quanh tôi bắt gặp những cái gật đầu, những tiếng xì xào… đồng tình.
Với những tên đội Đoàn Kết, Chịu Chơi, Chung Sức, đã cho thấy một sự khởi động hấp dẫn của chương trình Team Building, các bạn hăng say vào cuộc, xem như đó là một thử thách thật sự.

Vượt chướng ngại vật

Những bài học của chương trình do chính Công ty BCC thiết kế, với những cái tên trượt tuyết, mật thư, chọi trứng, mạng nhện, xây tháp… mang bóng dáng của những trò chơi vận động ngoài trời, nhưng mục tiêu chung nhất vẫn là tinh thần đồng đội. Sau mỗi trò chơi là phần thảo luận thú vị, những triết lý được rút ra: tinh thần hợp tác, sự phân chia nhiệm vụ, hỗ trợ lẫn nhau… trong quá trính làm việc theo nhóm.
Chướng ngại vật đầu tiên mà 3 đội phải vượt qua đó là “trượt tuyết”: Các thành viên trong đội cùng nhau bước đi trên 2 thanh gỗ dài, chân không được chạm đất; vật dụng hỗ trợ cho mỗi người chỉ là một sợi dây, đội nào đến đích trước là đội chiến thắng. Trò chơi này đòi hỏi tinh thần đồng đội rất cao, đồng thời cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng của mỗi thành viên.
Anh Vũ – thành viên đội Chung Sức cho biết: “Việc các thành viên trong đội có vượt được chướng ngại vật “trượt tuyết” để chiến thắng hay không phụ thuộc rất nhiều vào đội trưởng, vì nhiệm vụ của đội trưởng là lắng nghe cách thức của trò chơi, truyền đạt lại cho các thành viên trong đội; mặt khác người đội trưởng phải biết nắm bắt vấn đề, phân tích vấn đề và sau đó phân chia nhiệm vụ một cách chính xác cho từng thành viên…”
Mỗi trò chơi được thiết kế logic, “căng thẳng” và có sự hấp dẫn khác nhau: Trong trò chơi “mật thư”, đội trưởng và các thành viên cùng nhau thảo luận, thống nhất một ý kiến chung nhất để giải quyết vấn đề. Với “chọi trứng” đó là lập kế hoạch và sáng tạo làm sao ném được quả trứng gà còn tươi đi càng xa càng tốt mà quả trứng vẫn còn… nguyên vẹn không bị bể. Còn trong chướng ngại vật “mạng nhện”, các thành viên cùng tính toán để mỗi người vượt qua 1 ô mạng nhện khác nhau mà không được đụng người vào đó, ở trò chơi này sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong đội rất cao.

Về đích

Kết thúc chương trình Team Building cả 3 đội cùng nhau kết bè, vượt thác (hồ bơi tượng trưng cho dòng thác chảy xiết) để cùng hoàn thành mục tiêu của bộ phận, từ đó đạt được mục tiêu chung công ty đưa ra.
Anh Lê Bình hào hứng nói: “Khoá học đã đúc kết cho tôi một bài học rất có ý nghĩa về làm việc trong nhóm, nếu thiếu tinh thần đoàn kết thì sẽ không giải quyết được gì cả. Tuy nhiên cũng đã có những tình huống cực kỳ căng thẳng khi các thành viên trong đội không tìm được tiếng nói chung, ai cũng mang tư tưởng muốn làm người lãnh đạo, chỉ muốn nói chứ không muốn lắng nghe. Những lúc ấy là lúc mọi người bộc lộ những cảm xúc rất thực, mọi cảm xúc giấu kín đều bị “bốc trần”: vui sướng khi tiếng nói có “trọng lượng” với mọi người trong đội; bực bội khi ý kiến không được quan tâm; hụt hẫng khi không được giúp đỡ…”
Team Building kết thúc trong đầy những tiếng cười và những cái xiết tay nhau thật chặt. Đó cũng là thời điểm mọi người nhận ra rằng: Thu hoạch lớn nhất sau khoá học là sự ăn ý, thấu hiểu, cảm thông và chia sẻ giữa các thành viên trong nhóm. Còn bản thân mỗi người tự nhận thấy mình tiến bộ hơn trong cách ứng xử và… giao tiếp.
BCC

CEO không bằng cấp

CEO không bằng cấp Nguồn tin: Vietnamnet
“Ngoài Steve ra, thử xem trên thế giới này có ai có thể thành công trên 3 lĩnh vực hoàn toàn khác nhau: Máy tính, âm nhạc và phim hoạt hình ” Đó là những câu mọi người nói về Steve Paul Jobs- chủ tịch hội đồng quản trị của hãng máy tính Apple, một trong những công ty máy tính lớn nhất toàn cầu, cha đẻ của một loạt các sản phẩm điện tử thời thượng như : iMac，iTune, iPod…Đồng thời ông cũng là chủ tịch của “Pixar Animation Studios” một hãng phim hoạt hình nổi tiếng thế giới, nơi ra đời rất nhiều những phim hoạt hình nổi tiếng sử dụng kỹ xảo 3D như “Câu chuyện đồ chơi”, “ Gia đình siêu nhân”, “ Tìm kiếm Nemo”… Cũng chính từ những thành công này mà Steve Paul Jobs được mệnh danh là “ Một người được tạo ra từ thiên sứ và ma quỷ” bởi sức làm việc cũng như khả năng lãnh đạo thiên tài của ông.

1.CEO không bằng cấp

Khi mang thai Steve Paul Jobs, mẹ đẻ của ông khi đó là một người phụ nữ chưa có chồng, đồng thời là nghiên cứu sinh tại một trường Đại học khá uy tiếng tại Mỹ. Chính vì nguyên nhân này mà bà có ý định cho con của mình làm con nuôi để nó có một cuộc sống đầy đủ hơn về tình cảm và vật chất. Trước khi chào đời, Steve đã được một cặp vợ chồng luật sư nhận nuôi, nhưng sau đó, họ đã từ bỏ cậu để nhận nuôi một bé gái. Một cặp vợ chồng hiếm muộn khác đã nhận nuôi Steve, nhưng khi nhận thấy cả hai vợ chồng gia đình này không ai tốt nghiệp hết cấp 3, mẹ đẻ của cậu đã không chấp nhận. Nhưng sau đó, khi cả hai bên ký kết là phải nuôi cho Steve Paul Jobs học hết đại học thì cậu mới chính thức trở thành con nuôi của gia đình không lấy gì làm khá giả này.

Mặc dù gia đình khó khăn, nhưng theo đúng cam kết, bố mẹ nuôi vẫn có gắng cho Steve Paul Jobs vào đại học Wilfrid Laurier năm 17 tuổi. 6 tháng sau, Steve xin thôi học. Để lý giải cho việc xin nghỉ học của mình, ông đã nói: “ Sau sáu tháng học tập tại trường, tôi không hiểu là những thứ mình học sẽ giúp ích gì cho công việc sau này? Tôi cũng không hiểu trường đại học sẽ giúp tôi thêm kiến thức gì? Vì sao lại phải học? Tôi không muốn tốn công sức, tiền bạc của bố mẹ mình tại giảng đường đại học” Chính vì suy nghĩ và hành động thời trai trẻ mà đến bây giờ Steve cảm thấy rất hối tiếc.

Sau khi nghỉ học, không vội vàng đi tìm việc như những thanh niên khác, chàng thanh niên Steve 18 tuổi khi đó đã tìm đến một ngôi chùa của Ấn Độ trên đất Mỹ để học…thiền và nghe giảng về giáo lý nhà Phật. Hồi tưởng lại quãng thời gian này, Steve nói: “ Khi đó, là một người không có tiền, không có nhà ở, tôi đã phải ở cùng với một người bạn. Công việc chủ yếu tôi làm để duy trì cuộc sống là thu gom vỏ chai CoCa Cola rồi đem bán. Cuối tuần tôi lại đến giáo đường để ăn chay. Cuộc sống như vậy thật thanh tịch, và chính trong khoảng thời gian này tôi đã học hỏi được rất nhiều thứ, đây chính là những kinh nghiệm, những bài học quý báu mà không phải ai cũng có thể thấu hiểu được.”

Sau đó, Steve còn tham gia học lớp thư pháp tại trường đại học nơi anh đã từng theo học. Cũng chỉ với ý nghĩ muốn khám phá những kiến thức mới nhưng chính Steve cũng không ngờ lớp học này đã giúp anh thiết kế các mẫu chữ tiêu chuẩn cho máy tính sau này.

Năm 1974, khi tròn 19 tuổi, Steve Paul Jobs vào làm việc tại một công ty máy tính chuyên thiết kế các trò chơi. Năm 1976, khi 20 tuổi, Steve Paul Jobs và người bạn thân của mình là Steve Wozniak thiết kế ra chiếc máy tính cá nhân đầu tiên. Đối với Wozniak thì việc phát minh ra chiếc mày tính cá nhân này chỉ là trò chơi, nhưng đối với Steve Paul Jobs thì đó là sản phẩm có thể kiếm được tiền. Sau nhiều lần thuyết phục Wozniak, một năm sau, công ty máy tính “Apple” đã ra đời với hai ông chủ với tuổi đời còn rất trẻ: Steve Paul Jobs 21 tuổi và Steve Wozniak 26 tuổi. Khách hàng đầu tiên của công ty máy tính Apple chính là…em gái của Steve Paul Jobs. Chỉ một năm sau, doanh thu của công ty đã đạt mức 1 triệu đô la Mỹ, hai ông chủ này đã bắt tay vào thành lập “Công ty máy tính Apple 2”.

2. Vất vả con đường tiến thân.

Sau khi công ty Apple được thành lâp, sự nghiệp của Steve Paul Jobs lên như diều gặp gió. Số nhân viên của công ty Apple sau 10 năm được thành lập đã lên tới con số 4000, và giá trị của nó đã đạt một con số kỷ lục vào khí đó: 2 tỷ đô la Mỹ. Tuy nhiên sau 8 năm hoạt động, việc buôn bán của công ty Apple có dấu hiệu đi xuống. Để cải thiện tình hình này, năm 1983, Steve đã thuyết phục John Sculley, khi đó là giám đốc điều hành của Pepsi: “Ông có muốn dùng cả cuộc đời mình để bán cái thứ nước có đường đó hay muốn cùng tôi làm thay đổi cả thế giới” Chính vì sự thuyết phục” không giống ai” này của Steve mà John Sculley đã đồng ý về Apple để quản lý công ty cùng ông.

Khi hai người cùng làm chủ với những ý kiến và quan điểm làm việc khác nhau, tất yếu sẽ xảy ra tranh cãi, rạn nứt. Đây chính là nguyên nhân làm cho công ty Apple không những không giải quyết được những vướng mắc trước mắt mà còn lâm vào hoàn cảnh khó khăn hơn. Lúc đó, những đề xuất và kế hoạch khôi phục công ty của John Sculley được sự chấp thuận lớn từ hội đồng quản trị Apple, và năm 1985 Steve Paul Jobs đã phải “ngậm ngùi” chia tay công ty mà do chính ông sáng lập ra. “ Khi chia tay Apple, tôi cảm thấy mình như vừa mất đi một phần thân thể vậy. Có cảm giác tôi vừa bị ai đó đánh mạnh từ phía sau lưng, sau đó lại bị tung lên trời. Khi đó tôi mới 30 tuổi, còn rất nhiều việc phải làm nhưng lại chịu một thất bại đau đớn như thế, tinh thần xuống dốc là điều không thể tránh khỏi” Steve đã nói về khoảng thời gian khi ông vừa rời bỏ Apple ra đi.

Vài tháng sau cuộc chia tay , Steve đã không vực dậy được tinh thần để tiếp tục công việc của mình, khi đó ông đã cho rằng: ta là một người thất bại. Nhiều người bạn của Steve còn lo sợ ông sẽ nghĩ quẩn mà tìm đến cái chết. Nhưng sau khi được nói chuyện với một người từng đoạt giải Nobel về việc thành lập công ty mới, Steve như được hồi sinh bởi những ý tưởng và kế hoạch cho công ty mới của mình. Và vào năm 1986, công ty NeXT Computer đã được ra đời. Cũng trong năm này, Steve đã bỏ một số tiền là 10 triệu đô la Mỹ để mua lại xưởng hoạt hoạ The Graphics Group của Lucasfilm và sau này thì đổi tên là Pixar (Pixar Animation Studios). Đến năm 1995, xưởng hoạt hoạ Pixar đã nổi tiếng khắp toàn nước Mỹ với những phim truyện 3D dùng công nghệ tạo hình máy tính như “Câu chuyện đồ chơi”, “ Gia đình siêu nhân”, “ Tìm kiếm Nemo”….và rất nhiều lần đã giành giải Oscar dành cho phim hoạt hình xuất sắc nhất. Ngày 24 tháng 1 năm 2006, hãng phim Walt Disney bỏ ra 7,4 tỷ đôla để mua lại Pixar Animation Studios. Sau thương vụ này, Steve Jobs có một chỗ trong Hội đồng quản trị và là cổ đông cá nhân lớn nhất của hãng Disney Cùng với công ty máy tính Next, xưởng hoạt họa Pixar cũng góp phần không nhỏ “giúp cho” Steve Paul Jobs trở thành một tỷ phú nổi tiếng.

Năm 1993, John Sculley – Giám đốc điều hành Apple- một người đầy “ân oán” với Steve Paul Jobs đã bị thay thế bởi Michael Spindler và vào đầu năm 1996, chức tổng giám đốc về tay Gil Amelio. Cuối năm 1996, Apple tuyên bố mua NeXT, mở đường cho Jobs về lại với Apple. Tháng 7-1997, Jobs thay Amelio giữ chức CEO đem sự thịnh vượng đến cho Apple bằng những sản phẩm kỳ diệu có tính sáng tạo cao trong ngành công nghệ thông tin như: iMac, iPod, MacBook Pro… và cho ra chiếc điện thoại độc đáo iPhone- những sản phẩm “lừng danh” trên toàn thế giới.

3. Một con người bình dị.

Vào năm 17 tuổi, Steve đã đọc được một câu ngạn ngữ : “ Nếu bạn coi ngày hôm nay là ngày cuối cùng của cuộc đời mình, thì mọi việc gì khó khăn đến đâu cũng đều nằm trong tầm tay bạn”. Câu nói này đã theo Steve suốt những năm tháng trong cuộc đời sau này và ảnh hưởng rất lớn đến công việc cũng như sự nghiệp của ông. Mối sáng sau khi tỉnh dậy, Steve đều nhìn vào gương và tự nói với mình rằng: “ Nếu như hôm nay là ngày cuối cùng trong cuộc đời vậy ta có sẵn sàng làm những việc và trước nay muốn làm nhưng chưa làm được không?” Chính những suy nghĩ này đã giúp Steve tìm ra một biện pháp làm việc rất “không giống ai” : “ Sống và làm việc như ngày mai sẽ chết”.

Năm 2004, bác sĩ chẩn đoán Steve bị ung thư, kết quả xét nghiệm cho thấy ông bị một khối u trong tuyến tụy. Bác sĩ đã cam đoan kết quả này là hoàn toàn chính xác và đây là một bệnh chưa chữa được, thời gian duy trì cuộc sống của ông chỉ là từ 3 cho đến 6 tháng. Bác sĩ còn khuyên ông nên từ bỏ công việc của mình và trở về nhà an dưỡng. “Điều đó cũng có nghĩa là tôi nên phó mặc số phận cho căn bệnh đang gặm nhấm từng ngày trong cơ thể. Đó có nghĩa là tôi trở về nhà thông báo cho mọi người về tình hình sức khỏe của mình và mang lo lắng cho họ. Đó cũng có nghĩa là tôi nên đi từ biệt mọi người trước khi quá muộn” Steve Paul Jobs nói về cảm giác của mình sau khi nghe thong báo từ bác sĩ.

Nhưng rồi một điều kỳ diệu đã xuất hiện, sau khi nghiên cứu và xét nghiệm kỹ càng lại trường hợp bệnh của Steve, bác sĩ đã thông báo một tin đã làm sống lại tinh thần của Steve: bệnh của ông có thể phẫu thuật được. Và đúng như mong đợi của mọi người, sau lần phẫu thuật đó, sức khỏe của Steve nhanh chóng bình phục và không lâu sau ông xuất viện trong sự vui mừng khôn xiết của gia đình và đồng nghiệp. Sau lần “đối diện với tử thần” này, tinh thần và sức làm việc của Steve dường như được tăng lên rất nhiều và phương châm làm việc”không giống ai” của ông cũng được phát huy một cách tối đa.

Hiện nay, mỗi ngày của Steve Paul Jobs được bắt đầu từ lúc 6 giờ sáng, sau khi đưa các con đến trường, ông làm việc tại nhà trong khoảng 1 tiếng đồng hồ, tiếp theo là 9 tiếng làm việc tại công ty máy tính Apple, có khi ông còn làm việc thâu đêm nếu thấy cần thiết. Đối với vợ và 4 người con thì ông luôn là mẫu người chồng và người cha lý tưởng. Đối với nhân viên của mình, giám đốc điều hành Steve Paul Jobs là hình tượng của một vị CEO ham công tiếc việc, một tài năng lớn về sự lãnh đạo và quản lý- một thiên tài không bằng cấp.


Hải Hiền (Tổng hợp)

Ba nguyên tắc lãnh đạo thường bị bỏ quên

Ba nguyên tắc lãnh đạo thường bị bỏ quên


Các nhà lãnh đạo luôn biết làm gì để tạo động lực và giữ chân nhân viên giỏi. Tuy nhiên, đôi khi trong những giây phút căng thẳng, hầu hết họ lại quên mất một số điều thiết yếu…

Bài viết sau sẽ tóm tắt ba điểm quan trọng mà các nhà lãnh đạo nên ghi nhớ.

Nhân viên muốn làm việc. Douglas MacGregor, nhà tâm lý học ở Harvard, đã hướng dẫn cho nhiều thế hệ lãnh đạo biết cách đối xử với nhân viên để tạo ra sự khác biệt.

Xem cấp dưới như kẻ tôi tớ, họ sẽ hoàn thành nhiệm vụ nhưng hiệu quả không cao. Trái lại, nếu đối xử bình đẳng, ngang hàng với họ, họ sẽ làm việc hết mình.

Hầu hết các nhà quản lý đều nghĩ rằng nếu đánh giá cao nhân viên thì họ sẽ lên mặt, tự cao. Điều đó có thể đúng với một số ít người, còn đa số lại không như vậy.

Nhân viên khi được khen ngợi sẽ cảm thấy công việc tiến triển tốt đẹp.

Người lãnh đạo phải có nhiệm vụ quan tâm đến nhân viên và công ty.

Liệu có trường hợp ngoại lệ không? Tất nhiên là có, nhưng bất cứ ai đọc những lá đơn xin nghỉ việc cũng sẽ thấy những nhân viên hài lòng với công việc thường rời bỏ công ty chỉ vì cho rằng sếp không quan tâm đến họ.

Nhân viên cũng có cảm xúc. Bạn trải qua một ngày tồi tệ? Bộ phận kế toán chưa hoàn tất đúng báo cáo phí tổn khiến bạn lao đao? Sếp của bạn cứ bám sát sau lưng?

Hãy cố gắng vượt qua những chuyện đó. Nếu không thể kiềm chế cũng đừng "giận cá chém thớt", trút tức giận lên đầu nhân viên.

Đừng bắt họ phải gánh chịu thêm vấn đề của riêng cá nhân bạn. Những nghiên cứu về sự bất mãn của cấp dưới cho thấy nhân viên bị xáo trộn, bối rối khi sếp trở nên cục cằn.

Và nếu bạn lỡ phát cáu với họ thì hãy lập tức xin lỗi. Điều đó sẽ giúp bạn có được sự tin cậy.

Nhân viên có cuộc sống của họ. Có thể bạn dành toàn tâm toàn ý cho công việc; có thể mọi nguồn vui trong cuộc sống của bạn bắt nguồn từ công việc. Nhưng nhân viên không hẳn cũng có tư tưởng giống bạn.

Đối với một số người, làm việc chỉ để kiếm tiền. Cũng có vài người cho rằng công việc là niềm vui nhưng không phải điều quan trọng độc nhất.

Bạn hãy tôn trọng ranh giới giữa công việc và cuộc sống. Vì thế hãy suy nghĩ kỹ trước khi giao một núi công việc của cả tuần cho nhân viên vào chiều cuối tuần với mệnh lệnh “Hãy hoàn thành nó vào thứ hai!”.

Bạn có thể nghĩ đến nhiều nhiều nguyên tắc hơn, nhưng chúng chỉ dành cho những người mới chập chững trong vai trò lãnh đạo. Và bởi vì chúng ta đang thiết lập những nguyên tắc, còn những nguyên tắc nào khác nữa?

Nguyên tắc quan trọng, chúng không chỉ mang đến lợi ích cho cấp trên mà còn là tiêu chuẩn xử sự của họ.

Bạn có thể liều lĩnh phá bỏ nguyên tắc, nếu vậy một lần nữa bạn phải đối mặt với chuyện mất đi nhân tài và phải bắt tay lại từ đầu trong tất cả các quy trình, từ tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo. Đó là những công việc rất tốn kém.


Theo nghiên cứu của tổ chức Right Management, chi phí cho quy trình trên cao gấp hai lần mức lương cần phải trả cho các nhân viên.

Thế nên, nếu bạn không tin vào những nguyên tắc này thì hãy nhớ nguyên tắc quan trọng của các Giám đốc Điều hành: Tài chính. Nếu bạn phá vỡ nguyên tắc, chỉ có thể giảm bớt thiệt hại bằng cách lấy chính đồng lương của bạn bù vào những khoản tổn thất!

Bạn nghĩ người lãnh đạo thường quên đi những nguyên tắc nào?

- Trích chuyên mục “Conversation Starter” của John Baldoni trên trang Harvard Business Online -

Nguồn: Tuanvietnam.net

Sức mạnh của tham vọng và sự khiêm tốn

Sức mạnh của tham vọng và sự khiêm tốn


Ngày nay, tham vọng được xem như là một yếu tố không thể thiếu để dẫn đến thành công. Tuy nhiên, nếu kết hợp tham vọng với sự khiêm tốn - một tính cách tưởng chừng đối lập, bạn sẽ có trong mình một nguồn sức mạnh không ngờ…

Tạm quên đi những bài báo nói về sự sụt giảm của thị trường chứng khoán, cùng với nguy cơ suy thoái ngày càng cao và những lo lắng về nền kinh tế.

Nếu bạn còn trẻ, thông minh và thậm chí có cả tinh thần hợp tác thì đây chính là thời cơ thuận lợi cho sự nghiệp của bạn.

Chúng ta đang sống trong thị trường của nguồn vốn con người. Các công ty công nghệ nổi tiếng đang cạnh tranh quyết liệt để dành được những lập trình viên, nhân viên marketing và các cử nhân kinh doanh mới ra lò và không ngại ngùng chiêu mộ những tài năng kỳ cựu từ các công ty khác.

Trên thực tế, một phân tích gần đây về thành công và sai lầm đối với việc đề nghị mua lại Yahoo của Google cho thấy động cơ chính của Google không phải là dành được thị phần trên thị trường tìm kiếm trực tuyến, mà thực sự là để dành được thị phần trên thị trường nhân lực có trình độ cao.

Trong khi đó, các công ty quảng cáo đình đám đang tìm cách có thêm thật nhiều những loại hình sáng tạo để có được những chiến dịch quảng cáo lạ thường cho một thế giới đang biến động không ngừng.

Chúng ta cũng không nên bỏ quên một làn sóng mới của những công ty mới thành lập tạo ra.

Nói chung, những người trẻ, chuyên nghiệp ngày nay đang được hưởng lợi từ “cuộc chiến giành người tài”, vốn khốc liệt chẳng kém gì thời kỳ bùng nổ Internet những năm 1990.

Tất nhiên, cuộc chiến giành người tài trước đây đã kết thúc bằng sự gục ngã của nền kinh tế, của những công ty đã mở rộng hoạt động quá mức cũng như những người trẻ nôn nóng vào làm cho các công ty đó.

Do đó, với bài học từ lịch sử, tôi xin đưa ra một vài lời khuyên cho các công ty và cả các bạn trẻ, với hi vọng rằng thời kỳ bùng nổ nhân tài ngày nay sẽ không còn bị nổ tung giống như trong quá khứ.

Đầu tiên, đối với các Giám đốc Điều hành (CEO), Giám đốc Nhân sự và cả những ông chủ của các công ty mới thành lập: Thực sự thì những công ty hoạt động tốt nhất mà tôi biết đều bị ám ảnh bởi việc chiêu mộ những người có tài.

Nhưng họ cũng cho rằng việc tuyển mộ những người có tài không có nghĩa là họ sẽ đầu hàng trước một hệ thống những nhân tài hàng đầu.

Các công ty cho rằng để là một người tài thì cần phải có cả trình độ cao cũng như những yếu tố đã thúc đẩy họ hành động như những gì họ biết.

Mối quan hệ giữa hình ảnh của công ty trên thị trường và khả năng riêng của mỗi người trong thị trường lao động chính là đặc điểm của cuộc cạnh tranh về nhân lực hiện nay.

Chiến thắng trong cuộc đua giành được người tài không có nghĩa là phung phí quyền chọn mua cổ phiếu cho tất cả những thạc sĩ quản trị kinh doanh hay những nhà lập trình Java tự cao tự đại mà bạn gặp.

Bây giờ, là bài học đối với chính những nhân viên trẻ tuổi: Đó là không nên cứ nhằm vào những công ty đang nổi hay có mức khen thưởng hậu hĩnh.

Tôi rất ngạc nhiên khi biết rằng Google hàng tuần nhận được tới 20.000 hồ sơ xin việc, điều đó có nghĩa là hơn cả triệu hồ sơ mỗi năm. Bạn nên làm ở những công ty mà đối với bạn chúng thực sự có ý nghĩa đối với bạn.

Việc thực hiện mục tiêu đó có nghĩa là bạn sẽ phải hi sinh những tham vọng trong ngắn hạn và chấp nhận sức mạnh của “tham vọng và sự khiếm tốn”.

Vậy “tham vọng và sự khiêm tốn” có nghĩa là gì? Đó là một cụm từ mà lần đầu tiên tôi được nghe từ Jane Harper - một nhân viên kỳ cựu giờ đã gần 30 tuổi - của IBM.

Cô ấy giải thích, đó là một sự kết hợp phức tạp giữa sự khiêm tốn và tham vọng, chính sự kết hợp đó có thể tạo ra một nhà lãnh đạo thành công nhất và đó cũng chính là liều thuốc hòa giải tư tưởng “biết hết tất cả” của rất nhiều ngôi sao trong kinh doanh.

Cô ấy nói rằng: “Khi tôi càng hiểu biết nhiều, tôi càng nhận ra rằng trên đời còn rất nhiều thứ để tôi học hỏi”.

Một điều mà Jane Harper biết đó là tài năng. Từ năm 1990 đến năm 1999, cô chịu trách nhiệm thuyết phục thế hệ nhân viên trẻ, chuyên nghiệp - vốn chưa bao giờ nghĩ rằng sẽ về đầu quân cho IBM - cảm thấy quan tâm và thậm chí thích thú với cơ hội về với IBM.

Chiến thuật của cô là Extreme Blue[1], một chương trình thực tập khéo léo nhất mà tôi từng biết.

Thế giới thực của MTV cùng với dự án Manhattan[2], đó là một dự án cực kỳ tiềm năng với một nhóm những người tài năng, trẻ, đầy tham vọng cùng sống và làm việc trong một nơi, dưới áp lực rất lớn.

Extrema Blue ban đầu chỉ là một chương trình nhỏ, với một vài dự án kéo dài trong vài tháng hè, trong một phòng thí nghiệm của IBM.

Nhưng giờ đây chương trình này kéo dài suốt cả năm, là một hiện tượng trên toàn thế giới với những nhân viên trẻ xuất sắc đến từ 14 khu vực từ Bắc Mỹ, châu Âu cho đến châu Á.

Những thành viên của Extreme Blue đã bộc lộ rõ sự thiếu kiên nhẫn và nôn nóng của tuổi trẻ. “Họ muốn được biết họ sắp làm gì? Liệu chúng có được công chúng biết tới? Tôi có làm nên sự khác biệt hay không?” Harper cho biết.

Nhưng từ lúc họ báo cáo lại công việc, những thành viên của Extreme Blue đã bị cuốn vào một hệ thống mà ở đó tinh thần đồng đội được đề cao hơn sự vinh quang của bản thân.

Harper và những đồng nghiệp của cô còn viết một cuốn sách hướng dẫn, cuốn sách có tên là “Hãy xuất sắc nhất”. Trong đó hướng dẫn những nhân viên trẻ cách làm việc như thế nào và không nên như thế nào?

“Khi bạn rời chương trình Extreme Blue và tham gia vào một nhóm khác ở IBM (hay bất cứ một công ty nào khác)”, cuốn sách hướng dẫn sẽ nhắc nhở “chúng tôi sẽ luôn theo dõi bạn. Nếu chúng tôi nhận ra rằng bạn làm cho chương trình của chúng tôi giống như một chương trình chỉ tạo ra những kẻ kiêu ngạo thì chúng tôi sẽ quên đi việc chúng tôi đã từng biết bạn. Hãy là người có tham vọng. Hãy là một người lãnh đạo. Nhưng đừng khinh thường người khác trên con đường chinh phục tham vọng của mình”.

Harper nói thêm: “Đừng tốn nhiều thời gian để tâng bốc mình lên”. Tôi luôn luôn nói với mọi người rằng họ không phải lo về việc đạt được sự công nhận của người khác về công lao của mình cho những thành tích tốt.

Cô nói “Nếu họ có những hành động táo bạo và phát triển được những mối quan hệ tốt đẹp thì họ sẽ có nhiều cơ hội để phát triển và thành công. Đừng tốn công sức để lo nghĩ xem liệu những gì mà bạn làm có được người khác chú ý hay không. Tự nó sẽ đến”.

Ít tham vọng đi, khiêm tốn hơn, đó là một điều gì đó để suy nghĩ trong một kỷ nguyên với những cuộc chiến khốc liệt và những phần thưởng hậu hĩnh dành cho người tài.

- Trích chuyên mục “Game Changer” của Bill Taylor trên trang Harvard Business Online -

Nguồn: tuanvietnamnet.vn