26/12/07

Khái niệm bản thân


KHÁI NIỆM BẢN THÂN



1. KHÁI NIỆM BẢN THÂN.

Khái niệm bản thân là cách mỗi cá nhân hình dung chính mình là người như thế nào ( có thể gọi là hình ảnh bản thân ) và chúng ta soi theo đó mà hành động. Nó không có sẵn khi con người được sinh ra mà được hình thành dần do cách đối xử, cách phản ứng của những người chung quanh đối với mình ( cha mẹ, người thân, bạn bè, thầy cô giáo, đồng nghiệp…) và những trải nghiệm thành công hay thất bại của mình.

Khái niệm bản thân có thể thay đổi theo thời gian nếu có sự thay đổi trong cách ứng xử của những người chung quanh và trải nghiệm của bản thân (thành công hay thất bại trong học vấn, trong công việc hay trong mối quan hệ với người khác).


1.1. Khái niệm bản thân mang nhiều hình thức khác nhau :

• Hình ảnh cơ thể :

Ý thức về cơ thể, vóc dáng, đẹp hay xấu của mình, chúng ta có hãnh diện về cơ thể của mình hay không. Chúng ta hành động tích cực hay tiêu cực cũng do cách chúng ta tự đánh giá hay sự đánh giá của người khác về vóc dáng của mình. Người có khuyết tật thường hay bị trêu chọc luôn mặc cảm và ít chịu giao tiếp.

• Cái “tôi” chủ quan :

Cách một cá nhân nghỉ về chính mình ( tôi nghỉ tôi là…) và cái mà người khác đánh giá về mình ( có khi đúng, có khi sai ). Ví dụ : Tự đánh giá mình là người khó ưa đối với người khác.

• Cái “tôi” lý tưởng :

Cái “tôi” mà một cá nhân muốn trở thành ( về các mặt như ước vọng , gía trị, lý tưởng, đạo đức…),thường dựa theo một mẫu người được ngưỡng mộ hay ước muốn đi theo một lãnh vực hoạt động có ích cho xã hội.

• Và những cái “tôi” khác theo từng vai trò xã hội mà ta đang đảm nhận theo từng thời điểm của cuộc sống, theo nghề nghiệp, theo môi trường sống vv…


1.2. Các khuynh hướng của khái niệm bản thân :

Có ba khuynh hướng chính :

 Khái niệm bản thân có khuynh hướng sàng lọc : con người thường tiếp nhận những gì mình thích theo một khung gía trị sẵn có với xu hướng loại bỏ cái gì không phù hợp và giữ lại cái gì được coi là phù hợp với hình ảnh của mình.Môn học nào chúng ta không thích thì chúng ta cảm thấy khó khăn trong học tập, khi mở xem một tạp chí, chúng ta thường hay có khuynh hướng chọn ưu tiên xem trước hết các mục mà mình thích nhất.

 khái niệm bản thân có khuynh hướng hành động theo sự mong đợi của người thân ( hiệu quả Pygmalion ). Đó là sự nổ lực đáp trả lại khi có người khác ( cha mẹ, thầy cô ở trường học, lành đạo trong cơ quan..) quan tâm và mong đợi ở mình điều gì. Đứa trẻ cảm thấy mất định hướng và buông xuôi nếu sống trong một môi trường không có ai quan tâm và mong đợi gì nơi đứa trẻ.Trong một cơ quan làm việc, nếu lãnh đạo không mong đợi gì ở nhân viên thì nhân viên sẽ dễ dàng thờ ơ trong công việc của mình.

 Khái niệm bản thân có khuynh hướng tiên tri về sự tự thể hiện của một cá nhân ( người có kế hoạch cuộc sống cho chính mình ). Khi ta mong đợi ờ chính ta điều gì thì đó là động lực thúc đẫy ta hành động để vươn tới đích. Khuynh hướng tiên tri này có được khi cá nhân có khái niệm bản thân tích cực, có niềm tin ở chính khả năng của mình và ở tương lai.


1.3. Sự chuyển biến của khái niệm bản thân :

Khái niệm bản thân chuyển biến theo hướng tích cực hoặc tiêu cực là tùy theo các yếu tố sau :

 Sự suy nghĩ của một cá nhân về người khác mong đợi như thế nào về mình trong hành vi (suy nghĩ tích cực hay suy nghĩ tự hủy hoại ). Sự suy nghĩ này tùy thuộc rất lớn vào môi trường sống tác động lên cá nhân.

 Việc đảm nhận các vai trò được giao. Sự hoàn thành hay không hoàn thành vai trò xã hội ảnh hưởng rất nhiều đến khái niệm bản thân và đến hành vi con người.

 Trải nghiệm khắc phục những khó khăn, cản trở, các mâu thuẩn trong các mối quan hệ, nguyên tắc, giá trị… gặp phải trong cuộc sống. Mỗi lần, cá nhân vượt qua được những thử thách của cuộc sống, cố gắng thích nghi được với môi trường mới, cá nhân tự cảm thấy mình trưởng thành hơn và vững tin hơn nơi chính mình.

 Việc nhận biết được các phản ứng khác nhau của những người khác trong những hoàn cảnh khác nhau : Ta làm việc giỏi, nhưng không nghe được những lời khen ngợi nào từ những người chung quanh để rồi ta không còn tin nơi chính mình là người làm việc giỏi nữa. Ta thất vọng và buông xuôi. Vấn đề quan trọng là chúng ta biết đánh giá đúng mức các phản ứng khác nhau của những người khác để có thể hiểu rõ hơn về mình và tự biết tự điều chỉnh, đó là một quá trình hoàn thiện nhân cách.

 Mức độ mong đợi nơi chính mình trong hành vi ( biết quyết định, tránh cái sai, dám làm cái đúng ). Sự mong đợi cao nơi chính mình sẽ giúp chúng ta có kỹ năng sống tốt hơn, tạo sức đề kháng vững chắc hơn trước cái xấu.

Tóm lại, khái niệm bản thân ( cảm nghĩ về mình ) và lòng tự trọng (tự đánh gía về mình) gắn bó với nhau mật thiết. Tự thấy mình không tốt thì sẽ hạ thấp lòng tự trọng và sự đánh gía về mình tùy thuộc vào các thành công hay thất bại trong quá khứ của cuộc sống.

Chúng ta tự nghĩ về chúng ta có đúng hay không đúng tùy thuộc vào mối tương tác giao tiếp với những người xung quanh mình, chúng ta bộc lộ con người chúng ta như thế nào và chúng ta nhận được sự phản hồi của người khác ra sao. Sự tương tác này được giải thích qua cửa sổ Johari.


2. CỬA SỔ JOHARI .

2.1. Mô tả cửa sổ Johari

Cửa sổ Johari được xây dựng bởi Joseph Luft và Harry Ingham, cho biết ở mỗi cá nhân khi tương tác với người khác có bốn ô tâm lý như sau :

• Ô 1 : Phần công khai ( ô mở ) :

Phần công khai bao gồm các dữ kiện mà bản thân và người khác đều dễ dàng nhận biết về nhau khi tiếp cận lần đầu tiên như màu tóc, vóc dáng, ăn mặc, giới tính … Đó là ô ta biết về ta và người khác cũng biết về ta.
.
• Ô 2 : Phần mù :

Phần mù bao gồm các dữ kiện mà người khác biết về mình, nhưng chính bản thân mình lại không nhận biết ví dụ như những thói quen ( nói nhanh, nói nhiều…), cố tật (nhìn lên trên hoặc nhìn xuống khi giao tiếp..), tính khí bất thường…Chúng ta chỉ có thể phát hiện được những dữ kiện này về mình khi được người khác phản hồi cho chúng ta biết và chúng ta chỉ nhận được những thông tin phản hồi này trong giao tiếp và nhất là khi có tương tác trong quá trình sinh họat trong nhóm nhỏ. Đây là ô ta không biết về ta, nhưng người khác lại biết về ta.


• Ô 3 : Phần che giấu :

Đó là các dữ kiện mà bản thân biết rõ nhưng còn che giấu chưa muốn bộc lộ cho ai biết và tất nhiên người khác không biết được như kinh nghiệm cá nhân, quan điểm, niềm tin, giá trị, tâm sự riêng tư…Những vấn đề này chỉ được bộc lộ dần cho người khác biết khi mối quan hệ giữa chúng ta và người khác đã có những cơ sở tin tưởng lẫn nhau. Đây là ô ta biết về ta và người khác không biết về ta.


• Ô 4 : Phần không biết :

Phần không biết bao gồm các dữ kiện mà cả chính bản thân và người khác không biết đến và chỉ được khám phá khi bản thân có cơ hội giao tiếp nhiều ( nhất là ở nhóm nhỏ ) và có cơ hội bộc lộ khả năng của mình như năng lực, tiềm năng, năng khiếu, sự sáng tạo khi ta sống trong một môi trường tạo cho ta nhiều cơ hội và điều kiện để phát huy. Đây là ô ta không biết về ta và người khác cũng không biết về ta.

Theo Sigmund Freud, phần này thuộc về tiềm thức hay vô thức và được khám phá nhanh hay chậm tùy thuộc vào môi trường sinh hoạt ( nhóm, nơi học tập, nơi làm việc ) có tạo điều kiện nhiều hay ít cho chúng ta hội nhập.

2.2. Thông tin phản hồi :

Thông tin phản hồi là xu hướng mà người khác sẵn sàng chia xẻ thông tin với ta. Đó là thiện ý cởi mở của họ đối với ta. Trong giao tiếp, nếu ta thường cắt ngang và lấn áp ý kiến phản hồi của người khác bằng cách tranh luận về tình cảm và khả năng lĩnh hội của họ thì ta không nhận được thông tin phản hồi. Theo ông Haim Ginott thì mọi người phải được phép có bất cứ tình cảm gì họ muốn, tình cảm phải được thể hiện và thừa nhận, chỉ có hành vi mới được giới hạn. Đừng nói với người khác :" Anh đừng cảm nhận theo lối đó", hoặc " điều đó không đúng đâu ".

Ví như một bà mẹ với một cậu con trai đi ngang qua một cửa hàng bách hóa và khi đứa trẻ chú ý tới một chiếc xe đạp đẹp và nói :" Con thích chiếc xe đạp như thế kia quá !". Lẽ ra bà mẹ phải cảm nhận tình cảm của con, lại nạt :" Con thật không biết điều, bố mẹ vừa mới mua cho con một chiếc xe đạp lại muốn có một cái nữa. Rồi con sẽ ra sao nếu lúc nào con cũng đòi hỏi những thứ mới ?" . Đứa trẻ nghiệm ra rằng sẽ không bao giờ nói với mẹ bất cứ điều gì vì khi nói ra thì bị nạt.

Nếu không có thông tin phản hồi từ người khác, phần MÙ trở nên lớn hơn và cuối cùng sẽ hủy hoại tính hiệu quả của ta. Do đó cần tôn trọng, khuyến khích người khác chia sẻ cảm tưởng và nhận thức với mình. Sự phản hồi từ người khác và sự tự đánh giá sẽ giúp phát triển tính cách thông qua nhận thức.
2.3. Tự bộc lộ :

Tự bộc lộ là xu hướng của ta mong muốn chia xẻ với người khác. Bộc lộ trước hết không phải là cái ta nói về bản thân ta mà là về hành vi của ta. Bộc lộ chỉ thích hợp khi nó
có liên quan đến hoạt động của ta vì nếu cái gì cũng bộc lộ thì không còn gì hứng thú trong giao tiếp. Bộc lộ có thể thích hợp trong một môi trường này, nhưng lại không thích hợp trong một môi trường khác.

Tóm lại, hành vi con người bắt nguồn từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của mình, từ việc tự đánh giá mình như thế nào, từ những cơ chế phòng vệ khi gặp những cản trở, khó khăn trong đời sống hằng ngày và từ các loại vai trò mà chúng ta muốn diễn khi tương tác với người khác.

Vì vậy, con người cư xử ra sao là kết quả của :

 Quan niệm của cá nhân về vai trò xã hội,
 Cái nhìn tích cực hay tiêu cực của riêng cá nhân, về chính mình và về người khác.
 Cái mạnh hay yếu của hình ảnh bản thân,
 Kết quả của cách thích nghi của cá nhân.

Nguyễn Ngọc Lâm

NĂNG ĐỘNG NHÓM


NĂNG ĐỘNG NHÓM

1.KHÁI NIỆM NHÓM.

Nhóm là tập hợp những con người có hành vi tương tác nhau trên cơ sở những kỳ vọng chung có liên quan đến lối ứng xử của người khác, bao gồm một số vị trí và vai trò để thực hiện các mục tiêu ( chung và riêng ) và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân này phải phụ thuộc vào việc thực hiện mục tiêu chung của nhóm và múc độ thỏa mãn tất nhiên phụ thuộc vào nhóm hiệu quả hay kém hiệu quả.


Sự tác động hổ tương ở nhóm có được là nhờ mỗi cá nhân phát triển vai trò của mình, thể hiện cá tính của mình và củng cố vị trí trong nhóm qua các khía cạnh của ứng xử ( ngôn ngữ có lời, ngôn ngữ không lời, cảm xúc, khoảng cách ).


Năng động nhóm là các hoạt động tâm lý thông qua các mối tương tác và phản ứng giữa các thành viên trong một nhóm nhỏ và từ đó đưa đến sự chuyển dịch các vị trí và vai trò của từng thành viên và cuối cùng tạo sự thay đổi tích cực hoặc tiêu cực nơi họ.

Các hành vi của nhóm viên đều hướng về việc duy trì nhóm. Các hành vi đặc trưng cho việc duy trì nhóm là người lãnh đạo nhóm duy trì tốt đẹp những mối quan hệ liên nhân cách, dàn xếp những bất đồng, đem đến những động viên, tạo cơ hội cho số ít được nhóm chấp nhận, khuyến khích sự tự định hướng và tăng cường sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên


Ngoài ra cũng cần xác định sự khác biết giữa nhóm, tổ chức và tập thể. Một tổ chức là một tập hợp trong đó hình thành một nhóm và những mục đích được quy định một cách hình thức. Các tổ chức tồn tại bởi những lý do khác nhau và có những mục đích tổ chức khác nhau. Trong ba thực thể này ( nhóm, tổ chức, tập thể ), chính tập thể lại có mục đích chung mạnh nhất ( người đứng chờ ở bến xe buýt, đi xem chiếu bóng hay cùng đi cầu thang máy ).

2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHÓM NHỎ TRONG CUỘC SỐNG.

Thời gian trong ngày của mỗi người chúng ta phần lớn dành cho các hoạt động nhóm nhiều hơn là hoạt động cá nhân. Từ lúc mối biết đi khi còn bé, con người đã bắt đầu có khuynh hướng gia nhập nhóm nhỏ (nhóm trong khu xóm ) ngoài nhóm nhỏ đầu tiên của mình là gia đình. Đến lúc trưởng thành, nhu cầu gia nhập nhóm nhỏ càng mạnh hơn ở mỗi cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu :

• Nhu cầu giao tiếp
• Nhu cầu được chấp nhận .
• Nhu cầu được bảo vệ,
• Nhu cầu được yêu thương,
• Nhu cầu được an toàn
• Nhu cầu tự khẳng định,
• Nhu cầu " thuộc về "

Nhóm nhỏ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của con người và giúp cá nhân giải quyết được những vướng mắc của cuộc sống. Nếu nhờ vào sự ảnh hưởng và tác động của nhóm, những thử thách mà cá nhân vượt qua được giúp ích rất nhiều cho cá nhân ấy phát triển nhân cách ( trường hợp ở nhóm tích cực ).

Ngoài ra, con người khi sắp đến tuổi trưởng thành có khuynh hướng xa rời vòng tay người mẹ và áp lực gia nhập nhóm càng mạnh. Lúc ấy, nhóm nhỏ lại đóng vai trò thay thế vai trò người mẹ nhằm tiếp tục đáp ứng các nhu cầu cơ bản của mình. Vì thế, trẻ mô côi mẹ sớm khi lớn cảm thấy khó khăn trong việc hội nhập với nhóm vì thiếu hẳn một môi trường nhóm nhỏ của gia đình.


3. TẠI SAO NHÓM NHỎ GIÚP CÁ NHÂN THAY ĐỔI HÀNH VI ?

Khi tham gia sinh hoạt nhóm, sự tác dộng và mối liên kết giữa các thành viên trong nhóm tạo sự biến chuyển về mặt tâm lý xã hội ở mỗi cá nhân. Nhóm giúp phát triển những cá tính, có khuynh hướng làm cho nhóm khác biệt với những nhóm khác và là đặc trưng riêng biệt. Cá nhân khi tham gia nhóm cố gắng thay đổi hành vi ( tích cực cũng như tiêu cực ) để thích nghi với vai trò và vị trí mong muốn trong nhóm. Sau đây là các yếu tố làm cho cá nhân thay đổi hành vi khi tham gia nhóm :

• Nhóm là môi trường thuận lợi cho sự bộc lộ của cá nhân.

• Cơ chế bắt chước : bắt chước thái độ, cách ăn mặc, cách nói, tuân theo giá trị tập thể, theo một khuôn mẫu hành động…( cái TÔI được đồng hóa với nhóm ).

• Sợ bị phạt, cố tạo uy tín, ảnh hưởng trong nhóm.

• Áp lực phải thích ứng xuất phát từ áp lực ràng buộc và nhu cầu được chấp nhận, được yêu thương , được an toàn.

• Nhu cầu kiểm chứng những thắc mắc và củng cố niềm tin. Nhóm là chổ dựa khi cá nhân cảm thấy mất phương hướng.

• Khám phá những cái mới, những giá trị mới, những thái độ mới, khác với mình mà mình chưa nghĩ đến hoặc không thể có được. Những cái mới này giúp cá nhân điều chỉnh hành vi.

• Khám phá hình ảnh của mình qua người khác, khác hẳn không như mình tưởng, khác với mặt nạ mà ta đang đeo, giúp ta nhận thức rõ chính ta hơn ( giảm cơ chế phòng vệ ).


4. ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỦA NHÓM NHỎ :

Chúng ta không bao giờ thấy các nhóm giống nhau, mỗi nhóm đều có nét riêng của nó. Nhưng các nhóm nhỏ đều mang những đặc điểm tâm lý như sau.

4.1. Mối tương tác :

Các nhóm viên giao tiếp với nhau bằng lời và không lời. sự phát ra thông điệp và cách đáp ứng tạo mối tương tác và ảnh hưởng lẩn nhau giữa các nhóm viên.

4.2. Chia sẻ các mục tiêu :

Sự tương tác không diễn ra tình cờ mà nó luôn luôn có mục đích , có khi nhiều mục đích rất khác nhau, có khi rất tầm thường như bạn bè gặp nhau để nói chuyện thư giản….Nhưng qua mục tiêu chung của nhóm, mỗi thành viên có thể thỏa mãn được các mục tiêu riêng của mình.

4.3. Hệ thống các quy tắc :

Quy tắc là các quy định hướng dẫn hành vi mà nhóm đặt ra và nhóm viên mặc nhiên chấp nhận . Qua đó, nhóm có nghể tạo áp lực mạnh trên nhóm viên và đóng vai trò kiểm soát xã hội khiến cho nhóm viên phải tuân thủ các quy tắc chung.

4.4. Cơ cấu chính thức và phi chính thức :

Trong quá trình hoạt động của nhóm, sự tương tác giúp cho nhóm viên bộc lộ, hiểu nhau và thu hút nhau nếu có những điểm tương đồng, tạo thành nhóm nhỏ trong nhóm nhỏ và có người lãnh đạo ngầm( cơ cấu phi chính thức) song song với lãnh đạo chính thức của nhóm(cơ cấu chính thức ). Nhóm hoạt động hiệu quả khi nào cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức không có mâu chuẩn nhau.

4.5. Vai trò :

Theo thời gian hoạt động ở nhóm, các n hóm viên phát triển dần các vai trò khác nhau. Vai trò là hệ thống khuôn mẫu hành vi quen thuộc mà một cá nhân phát triển để phục vụ cho nhóm và cho kỳ vọng của chính mình.. Đó là quy tắc về hành vi mà cá nhân đó chấp hành. Song song vai trò có vị trí : vị trí lãnh đạo hay vị trí một thành viên bình thường, chỉ biết tuân thủ theo tôn ti trật tự. Có nhóm thì mọi nhóm viên đều có vị trí như nhau ( trường hợp nhóm trưởng thành, ai cũng có thể là người lãnh đạo ). Vai trò không luôn ở thế tỉnh và có thể thay đổi theo thời gian. Một nhóm được gọi là năng động hay không tùy thuộc vào mức độ có hay không sự chuyển dịch về vai trò và vị trí của từng nhóm viên và sự chuyển dịch này có hay không lại thuộc về khả năng của người lãnh đạo.


5. CÁC VAI TRÒ ĐƯỢC THỂ HIỆN TRONG NHÓM.

Mỗi cá nhân trong nhóm đều có nhiều vai trò được thể hiện . Nhóm hoạt động hiệu quả khi các thành viên biết linh hoạt đương đầu với những bất trắc xảy ra nhờ vào khả năng thích ứng của họ. Khả năng thích ứng chính là sản phẩm của sự tăng cường và phát triển. Sự chấp nhận thay đổi là thực chất của sự thích ứng. Chúng ta có thể phân biệt hai loại vai trò : vai trò hổ trợ và vai trò cản trở, nhưng cũng cần lưu ý là có những vai trò trong tình huống này là hổ trợ nhưng trong tình huống khác lại là cản trở. Các vai trò được thể hiện do nhu cầu, nhân cách, có khi tỉnh, có khi động tùy theo đặc điểm của từng nhóm, tùy theo tình huống khác nhau.

5.2. Nếu chúng ta phân loại theo hướng về công việc, hướng về củng cố nhóm và các vai trò liên quan đến nhu cầu cá nhân thì có thể ghi nhận như sau :

• Các vai trò hướng về công việc :

• Cho và nhận thông tin : " cấp trên có nói là :…"," có thông báo là…".

• Cho và nhận ý kiến riêng : " Bạn nghĩ sao…", "Tôi không chắc lắm, nhưng tôi nghĩ là…".

• Phân tích, giải thích, phối hợp : "Vậy nền tảng chung của vấn đề là…” .

• Bắt đầu, tóm lược, kết thúc (vai trò thường có ở người lãnh đạo) : "Ta bắt đầu như thế này nhé…", " Ta kết luận như thế này…".

• Thúc, nhắc nhở : " Hơi lạc đề rồi đó…", "Có phải như thế không?".

• Trắc nghiệm sự nhất trí : " Có ai thắc mắc không ?", "Tất cả đồng ý chứ ? ".

• Làm rõ mục tiêu : " Chúng ta ở đây không phải để chơi.".

• Các vai trò củng cố nhóm :

• Khuyến khích : " Cứ tự nhiên nói, Ô hay đó !, Bạn có kinh nghiệm về vấn đề này đó, bạn cho ý kiến đi…".

• Tạo sự hài hòa, hòa giải : " Tôi thấy hơi căng về vấn đề này…", "Hai ý kiến mới nghe có mâu chuẩn nhau , nhưng có vài điểm giống nhau là…".

• Theo đuôi : "ý kiến của anh B hay, tôi theo đó".

• Công nhận sai lầm : "A, tôi tưởng là …".

• Xác định quy chuẩn :"Làm vậy có được không ?", Người ta đâu có làm thế ?".

• Đánh giá :"Quyết định này có đạt mục tiêu của mình đề ra không?".

• giữ kẽ: người luôn muốn nghe và phản ứng một cách phụ họa :" Điều đó hay đấy !".

• Lệ thuộc :tán thành bất cứ ý kiến của người nào trông có vẻ là thủ trưởng, cố gắng tránh né căng thẳng, dễ bị bối rối và tổn thương khi bị phê phán. Người mưu cầu thiện cảm, cần được động viên thường xuyên.

• Quan sát.

• Đùa.

• Các vai trò liên quan đến nhu cầu cá nhân :

• Gây hấn : "Nghe đây, bạn lập lại một lần nữa vấn đề ấy thì coi chừng đó…"

• Cản trở, gây rối :" Sao lại theo ý kiến kỳ lạ như vậy ?". Thường đi muộn, bỏ họp, đùn công việc dang dở cho người khác, lý lẻ, biện hộ.

• Cạnh tranh : "Tôi tin là các bạn tán đồng ý kiến của tôi.".

• Thích lập lại ý kiến riêng :" Điều này tôi đã nói nhiều lần rồi.".

• Lè phè :"Sao cũng được. "

• Tâm sự dài dòng .

• Tránh né : người trầm tư, mơ mộng, hoạt động cá nhân rất ít, có thể ly khai nhóm.


Cần lưu ý rằng các vai trò nêu trên không tự chúng hỗ trợ hay cản trở từ nguồn gốc. Một vai trò có thể là hỗ trợ hay cản trở tùy thuộc vào tình huống. Mỗi người chúng ta đảm nhận nhiều vai trò khác nhau trong những tình huống khác nhau, miễn sao đừng cố định thường xuyên ở một hay hai vai trò nào đó. Sự nhận thức đúng về các vai trò này sẽ giúp chúng ta một cách thiết thực nâng cao hiệu lực của mình trong nhóm.

Nguyễn Ngọcv Lâm

18/12/07

Năm thử thách của CEO


5 Thử thách của CEO

Cấu trúc và hệ thống cấp bậc trong tổ chức, các kết quả tài chính, nhận thức của giám đốc điều hành (CEO) về công việc của họ, quản lý thời gian, và văn hóa công ty là những điều ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp.

Và đó cũng là những khó khăn tiêu biểu mà các CEO gặp phải hằng ngày.

Cấu trúc và hệ thống cấp bậc trong tổ chức

Sơ đồ tổ chức thể hiện quyền lực và tầm ảnh hưởng của từng cá nhân đến doanh nghiệp, nên nó có tính nhạy cảm dù công ty đang ở thời kỳ ổn định nhất.

Khi cấu trúc công ty thay đổi, các nhân viên rất lo lắng về vị trí công việc của họ. Nếu CEO không giải thích rõ động cơ và kế hoạch thay đổi như thế nào thì toàn công ty có thể rơi vào trạng thái trì trệ. Động lực làm việc trong công ty tắt ngấm. Khi cấu trúc mới được công bố, phải mất một thời gian mọi việc mới ổn định. Giả sử mất 12 tuần cho việc cải tổ, nếu bạn làm phép nhân số thời gian đó với số tiền lương của nhân viên, với thiệt hại đền bù cho khách hàng… bạn sẽ ước lượng được những tổn thất đã xảy ra ở công ty. Vì lý do đó, người ta đã gọi “cải tổ” là nguyên nhân của nỗi sợ hãi.

Ở công ty nọ, một buổi sáng vị CEO tập trung toàn thể nhân viên và nói: “Mọi người! Chúng ta đang ở trong một cuộc chiến giành thị phần. Tôi đã được trả lương để giành lợi thế trước đối thủ, và các bạn cũng vậy. Nhưng hiện tại tôi nghĩ chúng ta chưa có đội hình hợp lý để chiến thắng trong cuộc chiến này, vì vậy, tôi đang thay đổi cấu trúc nguồn lực để chúng ta có thể làm việc hiệu quả hơn. Tất cả các bạn sẽ làm tiếp công việc các bạn đang làm, nhưng có thể các bạn sẽ có người giám sát khác”.

Sau khi cho mọi người thấy sơ đồ tổ chức mới, ông ta nhìn vào đồng hồ. “Bây giờ là 10 giờ 45 phút”, ông nói, “Các bạn có thời gian từ đây tới trưa để mà bực tức, than phiền, phản ứng! Nhưng kể từ đầu giờ chiều, chúng ta bắt tay vào vị trí mới”.

Vị CEO sau đó đã giải thích cho hành động của mình: “Chúng tôi đã không được tổ chức để chiến đấu và chiến thắng. Tôi không cố gắng thay đổi quyền lực nội bộ, tôi chỉ cố gắng tối ưu hóa nguồn lực của mình mà thôi”.

Bí quyết của CEO này là nếu lãnh đạo công bố về kế hoạch cải tổ một cách nhanh chóng, vắn tắt và đúng trọng tâm thì có thể phòng ngừa được những lo lắng phát sinh từ nhân viên.

Xem sơ đồ tổ chức như một cấu trúc tạm thời, linh động về năng lực và trách nhiệm của từng người (chứ không phải quyền lực), khi đó, cải tổ là để tối ưu hóa nguồn lực chứ không có nghĩa là thăng hay giáng cấp người này hoặc người khác. Khi việc cải tổ được nhìn dưới khía cạnh như vậy, nó sẽ mất đi bản chất là sự luân chuyển quyền lực. Vấn đề là phải để mọi người nhận thức được họ luôn ở trong trạng thái phải sẵn sàng cho sự thay đổi khi có kế hoạch mới hay chiến lược mới, đó là điều tất yếu nếu họ và tổ chức muốn đối phó với các đối thủ cạnh tranh. Khi đó, chính nhân viên sẽ thấy họ cần phải làm gì và không còn nghĩ mình là nạn nhân của một cuộc “lật đổ” hay cải tổ “không bình thường”.

Các kết quả tài chính

Một CEO tin rằng công việc của ông là đưa ra những dự báo với các kết quả đầy hứa hẹn và ông quyết tâm đạt được chúng. Ông gửi đến nhân viên thông điệp: “Đây là những kết quả mà tôi cần, tôi không quan tâm các anh đạt được nó như thế nào”.

Tuy nhiên, thực tế diễn ra ngoài sức tưởng tượng của vị CEO này. Vì không có động lực hợp lý và không được quan tâm đền bù xứng đáng nỗ lực của mình, nhân viên chẳng ngại ngần vứt bỏ công việc. Công ty bị mua lại với cái giá chỉ bằng doanh thu một năm của nó.

Đây là một tình huống có thực và bài học của nó là khi chúng ta đã đá quả bóng bay lên không trung thì chẳng còn cách nào để điều khiển, nó sẽ đáp xuống chỗ mà nó sẽ đáp.

John Adler, là cựu CEO của Công ty Adapter có thành tích nâng giá trị công ty từ 100 triệu đôla Mỹ lên 5 tỷ đôla Mỹ trong 12 năm làm việc, đã có quan điểm rất hay về mục tiêu doanh nghiệp và các con số tài chính. Ông sử dụng các kết quả như là công cụ chẩn đoán và rút kinh nghiệm nhằm phục vụ cho cải tiến kế hoạch sau này. Khi công ty có dấu hiệu đi xuống, ông đã lôi kéo nhân viên cùng tham gia phân tích các nguyên nhân và gửi cho họ thông điệp “chuyện quá khứ đã qua và chúng ta còn có ngày mai để thay đổi”. Kết quả là nhân viên an tâm không sợ bị kết tội, họ cố gắng tìm giải pháp tốt nhất để khắc phục vấn đề.

Như vậy, CEO giỏi là người biết bỏ qua lỗi của nhân viên, khuyến khích lòng trung thực và cởi mở ở nhân viên, giúp họ đưa ra nhiều sáng kiến hơn, để họ nỗ lực đưa sáng kiến của mình thành hiện thực. Từ đó, hoạt động của công ty có thể vượt qua những con số mong đợi.

Nhận thức của CEO về công việc của họ

Các CEO thường tin tưởng một cách sai lầm rằng họ chính là người phán xét cuối cùng trong mọi cuộc tranh luận, hay bất cứ vấn đề nào đó của doanh nghiệp. Điều này đặt họ vào một vị trí lạc lõng mà ở đó đầu ra là những quyết định thiếu tin cậy và đầu vào thì hạn chế về thông tin.

CEO giỏi không có nghĩa là anh ta phải có nhiều bằng cấp mà là người biết tìm câu trả lời từ những người khác bằng cách công khai mong muốn hợp tác với những người dưới quyền và hiểu rằng vai trò của mình là gợi mở và dẫn dắt mọi người vào quá trình ra quyết định. CEO càng làm tốt điều này thì sự tin tưởng, gần gũi và hợp tác giữa họ với nhân viên càng cao. Khả năng những sách lược chung được tạo ra có cơ sở thực tế là đáng tin cậy hơn.

Quản lý thời gian

Tất cả các CEO đều cảm thấy quỹ thời gian của mình hạn hẹp. Họ bị áp lực bởi những “deadline” (hạn chót) đến nỗi sử dụng hết từng giờ phút có trong ngày để giải quyết công việc. CEO có thể làm việc hiệu quả hơn nếu anh ta truyền đạt cho mọi người hiểu rằng phải có chiến lược sử dụng quỹ thời gian cho công việc. Nếu lãnh đạo luôn theo sau lưng các cấp quản lý và cố bắt họ làm thật nhiều trong thời gian có hạn thì cả tổ chức sẽ trở nên cập rập, không hiệu quả. Nếu lãnh đạo biết nói với nhân viên rằng, “khi thời gian quá khít khao, sẽ tốt hơn nếu làm ít việc nhưng làm cho thật tốt”. Như thế, mọi người sẽ làm hết việc cần làm trong khung thời gian cho trước.

Mark King, CEO của Công ty TaylorMade-Adidas Golf, rất muốn tung ra một sản phẩm mang tính đột phá nhằm đánh dấu kỷ niệm 25 năm thành lập vào mùa đông 2004. Ngành kinh doanh dụng cụ đánh golf, cũng giống như các ngành xe hơi, thời trang, âm nhạc, luôn phải chạy theo các trào lưu.

Tuy nhiên, ông đã gặp trở ngại trong vấn đề kỹ thuật, các kỹ sư đã mất nhiều thời gian để nghiên cứu loại gậy golf mới do ông nghĩ ra. Chỉ còn sáu tháng, không đủ để thực hiện ý định tung sản phẩm mới ra thị trường. Mark King không thay đổi thời hạn, không bắt nhân viên phải nỗ lực thêm, ông đã quyết định thay đổi một chút về mục tiêu: Không thể sản xuất hàng loạt để tung ra thị trường thì có thể làm một cây golf duy nhất nhằm giới thiệu công nghệ mới này trước hàng trăm phóng viên và các nhân vật có tiếng trong làng golf tại buổi lễ. Kết quả, cây golf độc nhất với công nghệ mới trở thành tâm điểm thu hút sự quan tâm của rất nhiều người nổi tiếng trong làng đánh golf. Sau đó, nó đã trở thành sản phẩm chủ lực đem lại hàng trăm triệu đô la cho TaylorMade.

Văn hóa công ty

Văn hóa công ty là gì? Tại sao truyền thông rõ ràng và chính xác về nó lại quan trọng đến vậy? Văn hóa công ty được sinh ra để có thể đem tổ chức đi đến thành công. Bạn chỉ có thể có một văn hóa công ty khi bạn tuyển đúng người, buộc được họ phải cư xử theo những giá trị của công ty, và thực hiện theo những quy trình mà sẽ khiến công ty giành được thắng lợi trên thương trường.

Nếu CEO không định nghĩa rõ thành công là gì, không truyền thông được những mục tiêu sẽ đạt trong tương lai, không nói rõ kỳ vọng của họ cho nhân viên, thì họ sẽ tạo ra thứ văn hóa trống rỗng. Trong những công ty có văn hóa lành mạnh, các nhân viên không bao giờ bị bưng bít thông tin. Thậm chí họ còn được ủng hộ nắm bắt thông tin với niềm tin rằng họ sẽ góp phần vào tương lai tươi sáng của công ty. Họ đến làm việc với ngọn lửa nhiệt tình bên trong, đó là kết quả từ sự thấu hiểu giữa nhân viên và người lãnh đạo.

Nhận ra được tác động của việc truyền thông trực tiếp và thấu hiểu, cũng như tìm kiếm sự phản hồi từ những người thuộc cấp, các CEO sẽ tăng cường được quyền lực cho chiếc ghế của mình. Những CEO giỏi hiểu được rằng rủi ro từ việc truyền thông không tốt là rất lớn. Trên đường đến chỗ làm họ sẽ đặt các câu hỏi: Cần phải làm gì để có thể đạt được mục tiêu? Rắc rối đang nằm ở đâu trong công ty? Hôm nay tôi có thể làm rõ được một khái niệm mơ hồ nào đây? Cái mà tôi đã không truyền thông tốt là gì? Những thứ nào mà mọi người đều hiểu rõ?

Một CEO truyền thông chính xác cho 10 người cộng sự, mỗi người này lại truyền thông như vậy đến 40 nhân viên khác, điều này sẽ làm toàn công ty hướng đến một mục tiêu thống nhất và rõ ràng. Và như thế sẽ tiết kiệm rất nhiều thời gian, tiền bạc, nguồn lực, đưa đến một thành quả ngoài mong đợi.

Lĩnh hội được những điều vừa phân tích sẽ là một đòn bẩy rất lớn cho công việc lãnh đạo.

(Theo TBKTSG, Harvard Business Review)