Ai sẽ là nhà tư vấn hiệu quả?

Ai sẽ là nhà tư vấn hiệu quả?
Những nhà tư vấn nhân sự nội bộ và nhà tư vấn bên ngoài công ty, ai sẽ là người thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn?
Bạn là một nhà tư vấn cho giám đốc từ bên ngoài tổ chức. Tôi là một chuyên gia về nhân sự nội bộ. Liệu các chuyên gia về nhân sự như tôi có thể đưa ra những lời khuyên hiệu quả cho các nhà lãnh đạo trong công ty của mình hay không?

Liệu các nhà tư vấn nhân sự nội bộ có khả năng đưa ra được những đề xuất hiệu quả cho các nhà lãnh đạo hay không? Rõ ràng là họ có khả năng làm điều đó.

Nhưng liệu có phải tất cả những nhà tư vấn chắc chắn sẽ đưa ra được những đề xuất hiệu quả không? Điều này lại không hoàn toàn chắc chắn.

Bạn tôi, Linda Sharkey (hiện là Phó Chủ tịch phụ trách Phát triển Nhân lực tại Hewlett Packard[1]), đã thực hiện một số nghiên cứu xuất sắc về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nội bộ khi cô còn làm việc cho GE Capital[2].

Những kết quả GE thu nhận được là rất rõ ràng: Những nhà tư vấn nội bộ tổ chức thực hiện nhiệm vụ được giao không thua kém gì những nhà tư vấn từ bên ngoài tổ chức, thậm chí họ còn làm tốt hơn.

Có bốn thách thức đặc biệt mà các nhà tư vấn nhân sự trong nội bộ tổ chức phải đối mặt:

1. Sự tin cẩn: Nếu những người lãnh đạo e ngại về việc nhà tư vấn nhân sự nội bộ sẽ sử dụng những thông tin đã bàn bạc để chống lại các quyết định về nhân sự của họ trong tương lai, thì quá trình tư vấn chắc chắn sẽ không đạt được kết quả gì.

2. Sự tín nhiệm: Trong một vài trường hợp, những nhà tư vấn nhân sự nội bộ không được tin cậy như những nhà tư vấn bên ngoài tổ chức. Trong trường hợp đó, kể cả các nhà tư vấn nhân sự nội bộ có đưa ra được những thông điệp ngầm tương tự như những nhà tư vấn bên ngoài thì chúng cũng không được chú ý đến và sẽ bị bỏ qua.

3. Đào tạo: Rất nhiều nhà tư vấn bên ngoài tổ chức là các chuyên gia. (Ví dụ, tôi làm tư vấn bên ngoài cho một công ty. Công việc của tôi chỉ là giúp các nhà lãnh đạo thành công trong việc đạt được những thay đổi trong các hoạt động.) Các chuyên gia về nhân sự thường phải am hiểu về nhiều lĩnh vực và có thể không được đào tạo hoặc thiếu kinh nghiệm trong một số nhu cầu cụ thể của khách hàng.

4. Thời gian: Theo kinh nghiệm của tôi thì đây là thử thách lớn nhất. Nhiều chuyên gia giỏi về nhân sự mà tôi biết có thể đáp ứng yêu cầu về sự tin cậy, có được uy tín cũng như được đào tạo tốt để trở thành những nhà tư vấn. Nhưng họ quá tận tụy đến mức không có đủ thời gian để hoàn thành nhiệm vụ của mình.
Bốn lý do tạo nên thành công của GE:

1. Trong trường hợp của GE, các chuyên gia về nhân sự là những nhà tư vấn cho những nhà lãnh đạo có khả năng. Đây là một nhân tố quan trọng giúp họ đạt được thành công. Nếu công việc của các nhà tư vấn thuộc nội bộ tổ chức chỉ là giải quyết các “hồ sơ sa thải” thì họ sẽ không được các khách hàng chào đón nhiệt tình. Nhưng nếu công việc của họ là trợ giúp cho các nhà lãnh đạo đã thành công đi đến thành công hơn nữa thì họ sẽ rất được các khách hàng coi trọng.

2. GE cho phép các nhà lãnh đạo lựa chọn nhà tư vấn nhân sự. Việc làm này đảm bảo các tư vấn viên sẽ được tin cậy, đồng thời đem lại cho các khách hàng nhiều quyền lợi hơn trong quá trình tư vấn và bảo đảm sự hoà hợp giữa người tư vấn và khách hàng của mình.

3. Các nhà tư vấn đã được đào tạo nhằm củng cố những mục tiêu cụ thể của GE và giải quyết các vấn đề mà khách hàng của họ đang gặp phải.

4. Các nhà tư vấn không bị hạn chế về thời gian để có thể trợ giúp hoặc cụ thể hơn là đưa ra lời khuyên cho các khách hàng của mình. Đây được xem như một phần công việc của họ chứ không phải một yếu tố ưu ái thêm.

Như nghiên cứu của Linda Sharkey tại GE đã chỉ ra, khi quá trình tư vấn được tạo ra nhằm đảm bảo sự thành công, các nhà tư vấn nhân sự nội bộ tổ chức có thể đã thực hiện một công việc thật phi thường.

Nếu trong vai trò một nhà lãnh đạo, bạn sẽ cảm thấy thế nào khi có một người tư vấn nhân sự hay một người tư vấn nội bộ tổ chức? Hãy cho tôi biết ý kiến của bạn về những gì mà công tác tư vấn nhân sự hay tư vấn nội bộ đã thực hiện trong tổ chức của bạn.

- Trích chuyên mục “Ask the Coach” của Marshall Goldsmith trên trang Harvard Business Online -

Ý kiến phản hồi của độc giả Harvard Business Online:
Ý kiến của Joe Schmid, Giám đốc Quản lý Công ty tư vấn Oak Leaf, LLC:

Tư vấn lãnh đạo là một công cụ tác động cao cấp nhằm giúp bộ máy lãnh đạo của một công ty có thể bắt kịp mức độ thay đổi cần thiết để một doanh nghiệp có thể tồn tại. Công tác tư vấn trước đây tập trung nhiều hơn vào việc hỗ trợ các hoạt động chính trị của một tổ chức và những nước cờ “chuẩn xác” trên con đường phát triển của tổ chức đó. Tuy nhiên, hoạt động tư vấn cũng có những hạn chế trong cách thực hiện, trong việc vượt qua các “thói quen xấu”, đồng thời rất khó để có thể quản lý sự thống nhất của quy trình, chứ chưa nói đến quản lý những gì đang được thực hiện.

Khi phải đổi mặt với môi trường cạnh tranh hiện nay và trong tương lai, điều kiện tiên quyết để các tổ chức giành được thành công là phải có một phương thức tiếp cận quản lý có hệ thống nhằm phát triển và hoàn thiện các kỹ năng lãnh đạo của một tổ chức.

Việc cho rằng “nội bộ” và “bên ngoài” là đối nghịch nhau chính là một động lực thú vị. Thực chất của biểu thức này là việc các công ty bố trí công việc cho các chuyên gia nhân sự. Đây là những người có hứng thú trong việc cân nhắc, lựa chọn (cái được và cái mất trong sự nghiệp) và rất có khả năng là họ chưa từng trong vai trò lãnh đạo cũng như chưa từng nếm trải tình thế bị dồn vào chân tường.

Những nhà tư vấn bên ngoài tổ chức có thể cũng thiếu hụt kinh nghiệm lãnh đạo. Nhưng họ không phải giải quyết những vấn đề tương tự như các nhà tư vấn nội bộ gặp phải. Và hậu quả là sẽ xuất hiện "tư vấn ảo” - một vấn đề dù sao cũng mang tính chất hoàn toàn khác. Tất cả mọi chuyện có thể rất hiệu quả. Và những điều đó cũng có thể giúp tạo nên phương thức lãnh đạo phù hợp với quá trình thay đổi văn hoá và các tiêu chuẩn như ban giám đốc hay tổng giám đốc đã lường trước.

Vấn đề quan trọng hơn cả là liệu một vị lãnh đạo có thể tiếp nhận sự tư vấn hay không? Hai trở ngại lớn nhất là từ chối tiếp nhận sự tư vấn và khả năng tiết lộ thông tin mật. Nếu họ - những người được tư vấn – không chuẩn bị cho việc hiện thực hoá những gì họ đề xuất thì toàn bộ quá trình tư vấn sẽ là một sự lãng phí thời gian và tiền bạc.

Nếu người ta xem tư vấn chỉ là một nhiệm vụ bổ sung đối lập với nhiệm vụ chính ban đầu, thì không lâu sau đó sẽ phát sinh nhiều "việc bổ sung" mà nguyên nhân là việc thông tin bị tiết lộ.

Một khía cạnh khác của hoạt động tư vấn cho ban lãnh đạo là “sự phủ nhận” trong quá trình thay đổi. Một vị tổng giám đốc mà tôi đã từng làm việc cùng đã cho biết, trong quá trình tự làm mới mình, sự phủ nhận (ngay cả khi chính những người lãnh đạo đưa ra đề nghị giúp đỡ) là một thái độ khiến họ thấy dễ chịu và điều này khó có thể phá vỡ hay thay đổi trong một sớm một chiều.

Vì vậy, có thể thấy hoạt động tư vấn cho ban lãnh đạo vẫn còn nhiều bất cập. Sự thành công của GE có thể đưa công ty trở thành một điển hình thực tế đáng để học tập.

Ý kiến của Marshall Goldsmith:

Joe – Cám ơn bài viết rất sâu sắc của bạn! Tôi đồng ý với bạn – nhân tố quan trọng nhất trong hoạt động tư vấn là một khách hàng hết mình chứ không phải một nhà tư vấn tài năng. Các khách hàng cần “thoát khỏi sự phủ nhận do chính mình tạo ra” và có những việc làm cần thiết để đạt được những thay đổi tích cực trong dài hạn. Nếu họ làm được việc đó thì công tác tư vấn sẽ thực sự là một sự hỗ trợ đắc lực. Còn nếu không thì việc tư vấn chỉ có thể xem như một việc làm gây lãng phí thời gian và tiền bạc.

Ý kiến của Candy de Launey:

Tôi là một độc giả rất say mê các bài viết của Marshall và thường áp dụng những gợi ý từ các bài viết này cho tổ chức của tôi. Tôi có 15 năm kinh nghiệm và đã từng làm cho GE tại Ấn Độ trước khi chuyển tới làm cho Hewlett Packard hiện nay.

Tôi đã từng trải qua nhiều vị trí công việc, từ dịch vụ khách hàng, dịch vụ chuyển phát cho tới công tác đào tạo, tất cả đều có liên quan tới việc quản lý nhân sự. Do đó, tôi có được một vốn hiểu biết phong phú trong nhiều năm về nhiều ngành, lĩnh vực. Tôi đã góp một phần vào sự bùng nổ gần đây trong ngành nhân sự Back Office – nơi mà các kỹ năng không chỉ dừng lại ở sự nhạy bén phán đoán mà “ăng ten bắt sóng” của bạn cũng cần phải thường xuyên “quay” tốt trong mọi thời điểm nhằm đạt được thành công trong lĩnh vực này.

Những thách thức cụ thể bao gồm: 1. Sự tin cẩn 2. Sự tín nhiệm 3. Đào tạo và 4.Thời gian. Tất cả những yếu tố này đều đúng khi các chức năng của công tác tư vấn được xem như một nhiệm vụ riêng biệt. Tuy nhiên, tôi đã cố gắng vượt qua trở ngại này bằng cách làm sao để tư vấn viên và người được tư vấn có thể cùng đi đến kết quả thông qua các biện pháp khác nhau, do đó tạo ra trách nhiệm cho mỗi bên trong quá trình hợp tác.

Là một tư vấn viên, với vai trò hiện tại, niềm say mê công việc của tôi bắt nguồn những gì tôi đang có, nhằm đảm bảo giúp nhóm của mình tiến lên, và từ đó để thấy rằng đây là một trong những bước đi quan trọng nhằm đạt được mục tiêu cao nhất. Vạch kế hoạch cũng quan trọng như tiến hành thực hiện công việc.

Những hoạt động quá tập trung vào cách thức tiến hành sẽ dẫn đến tình trạng xem việc vạch kế hoạch như một công việc không giúp gia tăng giá trị. Trong thời gian làm việc tại GE, tôi đã thu được khá nhiều bài học mà tôi rất mong muốn được chia sẻ với các bạn:

1.Mọi người luôn tích cực học hỏi nếu bạn muốn truyền đạt và chia sẻ.

2. Có bao nhiêu người thì sẽ có bấy nhiêu ý kiến.

3. Nghị lực của bạn là yếu tố quan trọng và cũng là chìa khoá tiếp sức giúp bạn đi tới thành công.

GE thực sự đã tập trung vào việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo chứ không chỉ hạn chế ở các nhà quản lý. Tôi có thể truyền đạt tất cả những gì tôi đã học được cho các ban cố vấn và tôi đã thay đổi hoàn toàn các chương trình cho phù hợp với thời gian, nhu cầu, tình cảm và cả nội lực của mọi người.

Tôi đã sử dụng bài tập Feedforward và nó đã giúp những người của tôi nâng cao tri thức. Xin gửi lời cám ơn chân thành tới ngài, Marshall. Tôi đã có sự trợ giúp của ngài trên quãng đường bắt đầu cuộc hành trình trở thành nhà tư vấn cho các giám đốc điều hành của tôi và tôi rất trân trọng những kinh nghiệm tôi học được từ ngài.

Tôi thực sự tin rằng bằng sức mạnh của những gì hiện có và nếu bạn có niềm say mê, thì bạn sẽ chẳng cần tới danh hiệu là nhà tư vấn để có thể giúp đỡ ai đó có được khả năng lãnh đạo mới ở mức độ cá nhân cũng như chuyên nghiệp. Trên thực tế, bạn đang từng giây thực hiện công việc này như từng bước, trong từng động thái cũng như từ ngữ để thu hút mọi người tham gia trao đổi với bạn.
Nguồn:Blog Tuvanquanly