6 sai lầm khi chọn người kế nhiệm

6 sai lầm khi chọn người kế nhiệm
Hai nhà tâm lý - xã hội học tổ chức Melvin Sorcher và James Brant tiếp tục chia sẻ về việc chọn lựa người đảm nhiệm vị trí chủ chốt thay thế lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Tình hình doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang có nhiều biến chuyển. Người lãnh đạo trực tiếp trước đây của doanh nghiệp đang chuyển dần thành một nhà đầu tư theo công thức kinh doanh đa ngành và “lên” tập đoàn.

Mọi người đều ra sức chọn cho mình một vị trí kế nhiệm xứng đáng. Nhưng kinh nghiệm cho thấy người ta thường rơi vào cái bẫy sai lầm khi ra quyết định do họ chỉ nắm được những thông tin sai lệch, bị bóp méo. Họ bị “hoa mắt” khi quá đề cao một số phẩm chất - kỹ năng và coi nhẹ những điểm quan trọng khác. Cụ thể, họ thường mắc phải những sai lầm sau:

Đề cao những người có kỹ năng làm việc theo nhóm tốt (good team player). Trên thực tế, những người quản lý theo kiểu “đồng thuận, nhất trí” thường dễ leo cao nhanh chóng trong cơ cấu tổ chức. Sếp của họ hài lòng vì họ giúp cho phòng ban, bộ phận, nhóm của họ vận hành suôn sẻ. Nhưng những “good team player” như trên không thể là những nhà lãnh đạo xuất sắc.

Thực tế những nhà lãnh đạo giỏi không phải là những người làm việc theo nhóm, ngược lại họ còn không thấy cần thiết phải làm việc trong nhóm. Họ muốn người khác phải làm việc theo nhóm còn bản thân họ thì suy nghĩ độc lập, tự mình ra những quyết định mà không cần phải luôn luôn nghe ý kiến của mọi người.

Các nhà lãnh đạo xuất sắc chấp nhận rủi ro khi dám chọn những người không giống họ, thậm chí những cấp dưới có phong cách quản trị hoàn toàn khác họ. Họ dám chấp nhận “đánh liều” với những người chưa được kiểm tra đầy đủ, chỉ có thể đánh giá sơ bộ mà thôi. Cuối cùng, những nhà lãnh đạo giỏi không cảm thấy vị trí của họ bị đe doạ khi dưới quyền họ có những người thông minh hơn, có kinh nghiệm hơn họ.

Đào tạo kỹ năng thực hành cho người kế nhiệm. Đó là một quan niệm sai lầm nữa của các nhà lãnh đạo. Họ thường cố “cầm tay chỉ việc”. Thực ra, nhiều nhà lãnh đạo thành công làm theo cách khác hẳn. Họ chọn lựa ra người kế thừa mạnh mẽ, mạnh dạn giao phó công việc và trách nhiệm, tạo cơ hội cho cấp dưới phát huy mọi khả năng, học hỏi từ những sai lầm có thể xảy ra.

Đánh giá cao những người triển khai công việc giỏi, giải quyết vấn đề tốt là xu hướng của đa số các CEO và những nhà quản trị cao cấp. Tuy nhiên, dù họ là tài sản quý trong tổ chức, song thường họ không phải là những nhà lãnh đạo tiềm năng.

Lý do ở đâu? Thông thường, những người tác nghiệp tốt như trên có xu hướng dựa vào hệ thống, chính sách, quy trình làm việc… đã có sẵn, đồng thời kỳ vọng những người khác cũng làm việc như vậy. Họ sẽ thành công cho đến khi… được thăng chức, trở thành lãnh đạo. Khi ấy, chính tính cách của họ sẽ “bóp nghẹt” các ý tưởng sáng tạo.

Khả năng giải quyết vấn đề cũng là một trở ngại trong công việc tư duy chiến lược, vốn mang tính khái niệm và dài hạn.

Đề cao những người có khả năng ăn nói giỏi, những người có khả năng thuyết trình trước đám đông cũng là đặc điểm thường gặp của nhà quản trị cấp cao.

Rõ ràng kỹ năng này là quan trọng, song thực ra nó có thể được học tập, rèn luyện qua sự đào tạo tích cực, quy củ. Mà thực ra thiếu kỹ năng này không hề là lý do cho thất bại của một nhà lãnh đạo. Có một khuyết điểm khó sửa hơn mà người ta hay bỏ qua, đó là thiếu khả năng thuyết phục, động viên, truyền cảm hứng không chỉ đối với các đám đông, nhóm người, mà còn trong các cuộc tiếp xúc tay đôi, trò chuyện cá nhân - thì các nhà lãnh đạo khó mà kết nạp được những người họ cần vào tổ chức.

Cho rằng những người có tham vọng lớn sẽ có khả năng lãnh đạo, thiếu tham vọng khiến bạn khó có cơ hội thăng tiến. Các sếp thường lấy lý do “tôi không chắc anh ta/cô ta tham vọng đến đâu”, hay “hình như nhân viên đó thiếu “lửa” trong công việc” khi không chọn lựa ai đó để cất nhắc. Vấn đề ở đây là đôi khi người ta quên mất rằng họ đang đánh giá sai tham vọng của người khác. Thực tế, nét chung của nhiều nhà lãnh đạo là phẩm chất khiêm nhường, chứ không phải là tham vọng một cách rõ ràng, lộ liễu.

Ưu tiên cho những ứng viên có sự tương đồng và quen thuộc với mình. Nhiều nhà quản trị cấp cao có xu hướng ủng hộ những ứng viên có nguồn gốc, kinh nghiệm, tính cách… tương tự như của họ. Đôi khi có những ứng viên rất hứa hẹn bị gạt đi chỉ vì khác biệt về chủng tộc, giới tính, nguồn gốc xã hội, tôn giáo, quê quán… hay chỉ do họ chưa từng nắm giữ những vị trí tương tự mà thôi. Thực ra, những phân biệt trên là sai. Cần có thêm điều tra, tìm hiểu kỹ lưỡng.

Đôi khi ngay cả những chi tiết nhỏ nhặt cũng có thể trở nên quan trọng. Một người thấp bé hay quá mập; bị coi là “lôi thôi, nhếch nhác” trong cách ăn mặc cũng cần được xem xét cụ thể cho vị trí kế nhiệm. Điều quan trọng là cần phải thật khách quan và khoa học trong việc “chọn mặt gởi vàng”.

(Theo SGTT)