CHÚC CÁC BẠN MỘT NĂM MỚI AN KHANG VÀ THỊNH VƯỢNG

Khái niệm bản thân

KHÁI NIỆM BẢN THÂN



1. KHÁI NIỆM BẢN THÂN.

Khái niệm bản thân là cách mỗi cá nhân hình dung chính mình là người như thế nào ( có thể gọi là hình ảnh bản thân ) và chúng ta soi theo đó mà hành động. Nó không có sẵn khi con người được sinh ra mà được hình thành dần do cách đối xử, cách phản ứng của những người chung quanh đối với mình ( cha mẹ, người thân, bạn bè, thầy cô giáo, đồng nghiệp…) và những trải nghiệm thành công hay thất bại của mình.

Khái niệm bản thân có thể thay đổi theo thời gian nếu có sự thay đổi trong cách ứng xử của những người chung quanh và trải nghiệm của bản thân (thành công hay thất bại trong học vấn, trong công việc hay trong mối quan hệ với người khác).


1.1. Khái niệm bản thân mang nhiều hình thức khác nhau :

• Hình ảnh cơ thể :

Ý thức về cơ thể, vóc dáng, đẹp hay xấu của mình, chúng ta có hãnh diện về cơ thể của mình hay không. Chúng ta hành động tích cực hay tiêu cực cũng do cách chúng ta tự đánh giá hay sự đánh giá của người khác về vóc dáng của mình. Người có khuyết tật thường hay bị trêu chọc luôn mặc cảm và ít chịu giao tiếp.

• Cái “tôi” chủ quan :

Cách một cá nhân nghỉ về chính mình ( tôi nghỉ tôi là…) và cái mà người khác đánh giá về mình ( có khi đúng, có khi sai ). Ví dụ : Tự đánh giá mình là người khó ưa đối với người khác.

• Cái “tôi” lý tưởng :

Cái “tôi” mà một cá nhân muốn trở thành ( về các mặt như ước vọng , gía trị, lý tưởng, đạo đức…),thường dựa theo một mẫu người được ngưỡng mộ hay ước muốn đi theo một lãnh vực hoạt động có ích cho xã hội.

• Và những cái “tôi” khác theo từng vai trò xã hội mà ta đang đảm nhận theo từng thời điểm của cuộc sống, theo nghề nghiệp, theo môi trường sống vv…


1.2. Các khuynh hướng của khái niệm bản thân :

Có ba khuynh hướng chính :

 Khái niệm bản thân có khuynh hướng sàng lọc : con người thường tiếp nhận những gì mình thích theo một khung gía trị sẵn có với xu hướng loại bỏ cái gì không phù hợp và giữ lại cái gì được coi là phù hợp với hình ảnh của mình.Môn học nào chúng ta không thích thì chúng ta cảm thấy khó khăn trong học tập, khi mở xem một tạp chí, chúng ta thường hay có khuynh hướng chọn ưu tiên xem trước hết các mục mà mình thích nhất.

 khái niệm bản thân có khuynh hướng hành động theo sự mong đợi của người thân ( hiệu quả Pygmalion ). Đó là sự nổ lực đáp trả lại khi có người khác ( cha mẹ, thầy cô ở trường học, lành đạo trong cơ quan..) quan tâm và mong đợi ở mình điều gì. Đứa trẻ cảm thấy mất định hướng và buông xuôi nếu sống trong một môi trường không có ai quan tâm và mong đợi gì nơi đứa trẻ.Trong một cơ quan làm việc, nếu lãnh đạo không mong đợi gì ở nhân viên thì nhân viên sẽ dễ dàng thờ ơ trong công việc của mình.

 Khái niệm bản thân có khuynh hướng tiên tri về sự tự thể hiện của một cá nhân ( người có kế hoạch cuộc sống cho chính mình ). Khi ta mong đợi ờ chính ta điều gì thì đó là động lực thúc đẫy ta hành động để vươn tới đích. Khuynh hướng tiên tri này có được khi cá nhân có khái niệm bản thân tích cực, có niềm tin ở chính khả năng của mình và ở tương lai.


1.3. Sự chuyển biến của khái niệm bản thân :

Khái niệm bản thân chuyển biến theo hướng tích cực hoặc tiêu cực là tùy theo các yếu tố sau :

 Sự suy nghĩ của một cá nhân về người khác mong đợi như thế nào về mình trong hành vi (suy nghĩ tích cực hay suy nghĩ tự hủy hoại ). Sự suy nghĩ này tùy thuộc rất lớn vào môi trường sống tác động lên cá nhân.

 Việc đảm nhận các vai trò được giao. Sự hoàn thành hay không hoàn thành vai trò xã hội ảnh hưởng rất nhiều đến khái niệm bản thân và đến hành vi con người.

 Trải nghiệm khắc phục những khó khăn, cản trở, các mâu thuẩn trong các mối quan hệ, nguyên tắc, giá trị… gặp phải trong cuộc sống. Mỗi lần, cá nhân vượt qua được những thử thách của cuộc sống, cố gắng thích nghi được với môi trường mới, cá nhân tự cảm thấy mình trưởng thành hơn và vững tin hơn nơi chính mình.

 Việc nhận biết được các phản ứng khác nhau của những người khác trong những hoàn cảnh khác nhau : Ta làm việc giỏi, nhưng không nghe được những lời khen ngợi nào từ những người chung quanh để rồi ta không còn tin nơi chính mình là người làm việc giỏi nữa. Ta thất vọng và buông xuôi. Vấn đề quan trọng là chúng ta biết đánh giá đúng mức các phản ứng khác nhau của những người khác để có thể hiểu rõ hơn về mình và tự biết tự điều chỉnh, đó là một quá trình hoàn thiện nhân cách.

 Mức độ mong đợi nơi chính mình trong hành vi ( biết quyết định, tránh cái sai, dám làm cái đúng ). Sự mong đợi cao nơi chính mình sẽ giúp chúng ta có kỹ năng sống tốt hơn, tạo sức đề kháng vững chắc hơn trước cái xấu.

Tóm lại, khái niệm bản thân ( cảm nghĩ về mình ) và lòng tự trọng (tự đánh gía về mình) gắn bó với nhau mật thiết. Tự thấy mình không tốt thì sẽ hạ thấp lòng tự trọng và sự đánh gía về mình tùy thuộc vào các thành công hay thất bại trong quá khứ của cuộc sống.

Chúng ta tự nghĩ về chúng ta có đúng hay không đúng tùy thuộc vào mối tương tác giao tiếp với những người xung quanh mình, chúng ta bộc lộ con người chúng ta như thế nào và chúng ta nhận được sự phản hồi của người khác ra sao. Sự tương tác này được giải thích qua cửa sổ Johari.


2. CỬA SỔ JOHARI .

2.1. Mô tả cửa sổ Johari

Cửa sổ Johari được xây dựng bởi Joseph Luft và Harry Ingham, cho biết ở mỗi cá nhân khi tương tác với người khác có bốn ô tâm lý như sau :

• Ô 1 : Phần công khai ( ô mở ) :

Phần công khai bao gồm các dữ kiện mà bản thân và người khác đều dễ dàng nhận biết về nhau khi tiếp cận lần đầu tiên như màu tóc, vóc dáng, ăn mặc, giới tính … Đó là ô ta biết về ta và người khác cũng biết về ta.
.
• Ô 2 : Phần mù :

Phần mù bao gồm các dữ kiện mà người khác biết về mình, nhưng chính bản thân mình lại không nhận biết ví dụ như những thói quen ( nói nhanh, nói nhiều…), cố tật (nhìn lên trên hoặc nhìn xuống khi giao tiếp..), tính khí bất thường…Chúng ta chỉ có thể phát hiện được những dữ kiện này về mình khi được người khác phản hồi cho chúng ta biết và chúng ta chỉ nhận được những thông tin phản hồi này trong giao tiếp và nhất là khi có tương tác trong quá trình sinh họat trong nhóm nhỏ. Đây là ô ta không biết về ta, nhưng người khác lại biết về ta.


• Ô 3 : Phần che giấu :

Đó là các dữ kiện mà bản thân biết rõ nhưng còn che giấu chưa muốn bộc lộ cho ai biết và tất nhiên người khác không biết được như kinh nghiệm cá nhân, quan điểm, niềm tin, giá trị, tâm sự riêng tư…Những vấn đề này chỉ được bộc lộ dần cho người khác biết khi mối quan hệ giữa chúng ta và người khác đã có những cơ sở tin tưởng lẫn nhau. Đây là ô ta biết về ta và người khác không biết về ta.


• Ô 4 : Phần không biết :

Phần không biết bao gồm các dữ kiện mà cả chính bản thân và người khác không biết đến và chỉ được khám phá khi bản thân có cơ hội giao tiếp nhiều ( nhất là ở nhóm nhỏ ) và có cơ hội bộc lộ khả năng của mình như năng lực, tiềm năng, năng khiếu, sự sáng tạo khi ta sống trong một môi trường tạo cho ta nhiều cơ hội và điều kiện để phát huy. Đây là ô ta không biết về ta và người khác cũng không biết về ta.

Theo Sigmund Freud, phần này thuộc về tiềm thức hay vô thức và được khám phá nhanh hay chậm tùy thuộc vào môi trường sinh hoạt ( nhóm, nơi học tập, nơi làm việc ) có tạo điều kiện nhiều hay ít cho chúng ta hội nhập.

2.2. Thông tin phản hồi :

Thông tin phản hồi là xu hướng mà người khác sẵn sàng chia xẻ thông tin với ta. Đó là thiện ý cởi mở của họ đối với ta. Trong giao tiếp, nếu ta thường cắt ngang và lấn áp ý kiến phản hồi của người khác bằng cách tranh luận về tình cảm và khả năng lĩnh hội của họ thì ta không nhận được thông tin phản hồi. Theo ông Haim Ginott thì mọi người phải được phép có bất cứ tình cảm gì họ muốn, tình cảm phải được thể hiện và thừa nhận, chỉ có hành vi mới được giới hạn. Đừng nói với người khác :" Anh đừng cảm nhận theo lối đó", hoặc " điều đó không đúng đâu ".

Ví như một bà mẹ với một cậu con trai đi ngang qua một cửa hàng bách hóa và khi đứa trẻ chú ý tới một chiếc xe đạp đẹp và nói :" Con thích chiếc xe đạp như thế kia quá !". Lẽ ra bà mẹ phải cảm nhận tình cảm của con, lại nạt :" Con thật không biết điều, bố mẹ vừa mới mua cho con một chiếc xe đạp lại muốn có một cái nữa. Rồi con sẽ ra sao nếu lúc nào con cũng đòi hỏi những thứ mới ?" . Đứa trẻ nghiệm ra rằng sẽ không bao giờ nói với mẹ bất cứ điều gì vì khi nói ra thì bị nạt.

Nếu không có thông tin phản hồi từ người khác, phần MÙ trở nên lớn hơn và cuối cùng sẽ hủy hoại tính hiệu quả của ta. Do đó cần tôn trọng, khuyến khích người khác chia sẻ cảm tưởng và nhận thức với mình. Sự phản hồi từ người khác và sự tự đánh giá sẽ giúp phát triển tính cách thông qua nhận thức.
2.3. Tự bộc lộ :

Tự bộc lộ là xu hướng của ta mong muốn chia xẻ với người khác. Bộc lộ trước hết không phải là cái ta nói về bản thân ta mà là về hành vi của ta. Bộc lộ chỉ thích hợp khi nó
có liên quan đến hoạt động của ta vì nếu cái gì cũng bộc lộ thì không còn gì hứng thú trong giao tiếp. Bộc lộ có thể thích hợp trong một môi trường này, nhưng lại không thích hợp trong một môi trường khác.

Tóm lại, hành vi con người bắt nguồn từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của mình, từ việc tự đánh giá mình như thế nào, từ những cơ chế phòng vệ khi gặp những cản trở, khó khăn trong đời sống hằng ngày và từ các loại vai trò mà chúng ta muốn diễn khi tương tác với người khác.

Vì vậy, con người cư xử ra sao là kết quả của :

 Quan niệm của cá nhân về vai trò xã hội,
 Cái nhìn tích cực hay tiêu cực của riêng cá nhân, về chính mình và về người khác.
 Cái mạnh hay yếu của hình ảnh bản thân,
 Kết quả của cách thích nghi của cá nhân.

Nguyễn Ngọc Lâm

NĂNG ĐỘNG NHÓM

NĂNG ĐỘNG NHÓM

1.KHÁI NIỆM NHÓM.

Nhóm là tập hợp những con người có hành vi tương tác nhau trên cơ sở những kỳ vọng chung có liên quan đến lối ứng xử của người khác, bao gồm một số vị trí và vai trò để thực hiện các mục tiêu ( chung và riêng ) và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân này phải phụ thuộc vào việc thực hiện mục tiêu chung của nhóm và múc độ thỏa mãn tất nhiên phụ thuộc vào nhóm hiệu quả hay kém hiệu quả.


Sự tác động hổ tương ở nhóm có được là nhờ mỗi cá nhân phát triển vai trò của mình, thể hiện cá tính của mình và củng cố vị trí trong nhóm qua các khía cạnh của ứng xử ( ngôn ngữ có lời, ngôn ngữ không lời, cảm xúc, khoảng cách ).


Năng động nhóm là các hoạt động tâm lý thông qua các mối tương tác và phản ứng giữa các thành viên trong một nhóm nhỏ và từ đó đưa đến sự chuyển dịch các vị trí và vai trò của từng thành viên và cuối cùng tạo sự thay đổi tích cực hoặc tiêu cực nơi họ.

Các hành vi của nhóm viên đều hướng về việc duy trì nhóm. Các hành vi đặc trưng cho việc duy trì nhóm là người lãnh đạo nhóm duy trì tốt đẹp những mối quan hệ liên nhân cách, dàn xếp những bất đồng, đem đến những động viên, tạo cơ hội cho số ít được nhóm chấp nhận, khuyến khích sự tự định hướng và tăng cường sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên


Ngoài ra cũng cần xác định sự khác biết giữa nhóm, tổ chức và tập thể. Một tổ chức là một tập hợp trong đó hình thành một nhóm và những mục đích được quy định một cách hình thức. Các tổ chức tồn tại bởi những lý do khác nhau và có những mục đích tổ chức khác nhau. Trong ba thực thể này ( nhóm, tổ chức, tập thể ), chính tập thể lại có mục đích chung mạnh nhất ( người đứng chờ ở bến xe buýt, đi xem chiếu bóng hay cùng đi cầu thang máy ).

2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHÓM NHỎ TRONG CUỘC SỐNG.

Thời gian trong ngày của mỗi người chúng ta phần lớn dành cho các hoạt động nhóm nhiều hơn là hoạt động cá nhân. Từ lúc mối biết đi khi còn bé, con người đã bắt đầu có khuynh hướng gia nhập nhóm nhỏ (nhóm trong khu xóm ) ngoài nhóm nhỏ đầu tiên của mình là gia đình. Đến lúc trưởng thành, nhu cầu gia nhập nhóm nhỏ càng mạnh hơn ở mỗi cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu :

• Nhu cầu giao tiếp
• Nhu cầu được chấp nhận .
• Nhu cầu được bảo vệ,
• Nhu cầu được yêu thương,
• Nhu cầu được an toàn
• Nhu cầu tự khẳng định,
• Nhu cầu " thuộc về "

Nhóm nhỏ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của con người và giúp cá nhân giải quyết được những vướng mắc của cuộc sống. Nếu nhờ vào sự ảnh hưởng và tác động của nhóm, những thử thách mà cá nhân vượt qua được giúp ích rất nhiều cho cá nhân ấy phát triển nhân cách ( trường hợp ở nhóm tích cực ).

Ngoài ra, con người khi sắp đến tuổi trưởng thành có khuynh hướng xa rời vòng tay người mẹ và áp lực gia nhập nhóm càng mạnh. Lúc ấy, nhóm nhỏ lại đóng vai trò thay thế vai trò người mẹ nhằm tiếp tục đáp ứng các nhu cầu cơ bản của mình. Vì thế, trẻ mô côi mẹ sớm khi lớn cảm thấy khó khăn trong việc hội nhập với nhóm vì thiếu hẳn một môi trường nhóm nhỏ của gia đình.


3. TẠI SAO NHÓM NHỎ GIÚP CÁ NHÂN THAY ĐỔI HÀNH VI ?

Khi tham gia sinh hoạt nhóm, sự tác dộng và mối liên kết giữa các thành viên trong nhóm tạo sự biến chuyển về mặt tâm lý xã hội ở mỗi cá nhân. Nhóm giúp phát triển những cá tính, có khuynh hướng làm cho nhóm khác biệt với những nhóm khác và là đặc trưng riêng biệt. Cá nhân khi tham gia nhóm cố gắng thay đổi hành vi ( tích cực cũng như tiêu cực ) để thích nghi với vai trò và vị trí mong muốn trong nhóm. Sau đây là các yếu tố làm cho cá nhân thay đổi hành vi khi tham gia nhóm :

• Nhóm là môi trường thuận lợi cho sự bộc lộ của cá nhân.

• Cơ chế bắt chước : bắt chước thái độ, cách ăn mặc, cách nói, tuân theo giá trị tập thể, theo một khuôn mẫu hành động…( cái TÔI được đồng hóa với nhóm ).

• Sợ bị phạt, cố tạo uy tín, ảnh hưởng trong nhóm.

• Áp lực phải thích ứng xuất phát từ áp lực ràng buộc và nhu cầu được chấp nhận, được yêu thương , được an toàn.

• Nhu cầu kiểm chứng những thắc mắc và củng cố niềm tin. Nhóm là chổ dựa khi cá nhân cảm thấy mất phương hướng.

• Khám phá những cái mới, những giá trị mới, những thái độ mới, khác với mình mà mình chưa nghĩ đến hoặc không thể có được. Những cái mới này giúp cá nhân điều chỉnh hành vi.

• Khám phá hình ảnh của mình qua người khác, khác hẳn không như mình tưởng, khác với mặt nạ mà ta đang đeo, giúp ta nhận thức rõ chính ta hơn ( giảm cơ chế phòng vệ ).


4. ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỦA NHÓM NHỎ :

Chúng ta không bao giờ thấy các nhóm giống nhau, mỗi nhóm đều có nét riêng của nó. Nhưng các nhóm nhỏ đều mang những đặc điểm tâm lý như sau.

4.1. Mối tương tác :

Các nhóm viên giao tiếp với nhau bằng lời và không lời. sự phát ra thông điệp và cách đáp ứng tạo mối tương tác và ảnh hưởng lẩn nhau giữa các nhóm viên.

4.2. Chia sẻ các mục tiêu :

Sự tương tác không diễn ra tình cờ mà nó luôn luôn có mục đích , có khi nhiều mục đích rất khác nhau, có khi rất tầm thường như bạn bè gặp nhau để nói chuyện thư giản….Nhưng qua mục tiêu chung của nhóm, mỗi thành viên có thể thỏa mãn được các mục tiêu riêng của mình.

4.3. Hệ thống các quy tắc :

Quy tắc là các quy định hướng dẫn hành vi mà nhóm đặt ra và nhóm viên mặc nhiên chấp nhận . Qua đó, nhóm có nghể tạo áp lực mạnh trên nhóm viên và đóng vai trò kiểm soát xã hội khiến cho nhóm viên phải tuân thủ các quy tắc chung.

4.4. Cơ cấu chính thức và phi chính thức :

Trong quá trình hoạt động của nhóm, sự tương tác giúp cho nhóm viên bộc lộ, hiểu nhau và thu hút nhau nếu có những điểm tương đồng, tạo thành nhóm nhỏ trong nhóm nhỏ và có người lãnh đạo ngầm( cơ cấu phi chính thức) song song với lãnh đạo chính thức của nhóm(cơ cấu chính thức ). Nhóm hoạt động hiệu quả khi nào cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức không có mâu chuẩn nhau.

4.5. Vai trò :

Theo thời gian hoạt động ở nhóm, các n hóm viên phát triển dần các vai trò khác nhau. Vai trò là hệ thống khuôn mẫu hành vi quen thuộc mà một cá nhân phát triển để phục vụ cho nhóm và cho kỳ vọng của chính mình.. Đó là quy tắc về hành vi mà cá nhân đó chấp hành. Song song vai trò có vị trí : vị trí lãnh đạo hay vị trí một thành viên bình thường, chỉ biết tuân thủ theo tôn ti trật tự. Có nhóm thì mọi nhóm viên đều có vị trí như nhau ( trường hợp nhóm trưởng thành, ai cũng có thể là người lãnh đạo ). Vai trò không luôn ở thế tỉnh và có thể thay đổi theo thời gian. Một nhóm được gọi là năng động hay không tùy thuộc vào mức độ có hay không sự chuyển dịch về vai trò và vị trí của từng nhóm viên và sự chuyển dịch này có hay không lại thuộc về khả năng của người lãnh đạo.


5. CÁC VAI TRÒ ĐƯỢC THỂ HIỆN TRONG NHÓM.

Mỗi cá nhân trong nhóm đều có nhiều vai trò được thể hiện . Nhóm hoạt động hiệu quả khi các thành viên biết linh hoạt đương đầu với những bất trắc xảy ra nhờ vào khả năng thích ứng của họ. Khả năng thích ứng chính là sản phẩm của sự tăng cường và phát triển. Sự chấp nhận thay đổi là thực chất của sự thích ứng. Chúng ta có thể phân biệt hai loại vai trò : vai trò hổ trợ và vai trò cản trở, nhưng cũng cần lưu ý là có những vai trò trong tình huống này là hổ trợ nhưng trong tình huống khác lại là cản trở. Các vai trò được thể hiện do nhu cầu, nhân cách, có khi tỉnh, có khi động tùy theo đặc điểm của từng nhóm, tùy theo tình huống khác nhau.

5.2. Nếu chúng ta phân loại theo hướng về công việc, hướng về củng cố nhóm và các vai trò liên quan đến nhu cầu cá nhân thì có thể ghi nhận như sau :

• Các vai trò hướng về công việc :

• Cho và nhận thông tin : " cấp trên có nói là :…"," có thông báo là…".

• Cho và nhận ý kiến riêng : " Bạn nghĩ sao…", "Tôi không chắc lắm, nhưng tôi nghĩ là…".

• Phân tích, giải thích, phối hợp : "Vậy nền tảng chung của vấn đề là…” .

• Bắt đầu, tóm lược, kết thúc (vai trò thường có ở người lãnh đạo) : "Ta bắt đầu như thế này nhé…", " Ta kết luận như thế này…".

• Thúc, nhắc nhở : " Hơi lạc đề rồi đó…", "Có phải như thế không?".

• Trắc nghiệm sự nhất trí : " Có ai thắc mắc không ?", "Tất cả đồng ý chứ ? ".

• Làm rõ mục tiêu : " Chúng ta ở đây không phải để chơi.".

• Các vai trò củng cố nhóm :

• Khuyến khích : " Cứ tự nhiên nói, Ô hay đó !, Bạn có kinh nghiệm về vấn đề này đó, bạn cho ý kiến đi…".

• Tạo sự hài hòa, hòa giải : " Tôi thấy hơi căng về vấn đề này…", "Hai ý kiến mới nghe có mâu chuẩn nhau , nhưng có vài điểm giống nhau là…".

• Theo đuôi : "ý kiến của anh B hay, tôi theo đó".

• Công nhận sai lầm : "A, tôi tưởng là …".

• Xác định quy chuẩn :"Làm vậy có được không ?", Người ta đâu có làm thế ?".

• Đánh giá :"Quyết định này có đạt mục tiêu của mình đề ra không?".

• giữ kẽ: người luôn muốn nghe và phản ứng một cách phụ họa :" Điều đó hay đấy !".

• Lệ thuộc :tán thành bất cứ ý kiến của người nào trông có vẻ là thủ trưởng, cố gắng tránh né căng thẳng, dễ bị bối rối và tổn thương khi bị phê phán. Người mưu cầu thiện cảm, cần được động viên thường xuyên.

• Quan sát.

• Đùa.

• Các vai trò liên quan đến nhu cầu cá nhân :

• Gây hấn : "Nghe đây, bạn lập lại một lần nữa vấn đề ấy thì coi chừng đó…"

• Cản trở, gây rối :" Sao lại theo ý kiến kỳ lạ như vậy ?". Thường đi muộn, bỏ họp, đùn công việc dang dở cho người khác, lý lẻ, biện hộ.

• Cạnh tranh : "Tôi tin là các bạn tán đồng ý kiến của tôi.".

• Thích lập lại ý kiến riêng :" Điều này tôi đã nói nhiều lần rồi.".

• Lè phè :"Sao cũng được. "

• Tâm sự dài dòng .

• Tránh né : người trầm tư, mơ mộng, hoạt động cá nhân rất ít, có thể ly khai nhóm.


Cần lưu ý rằng các vai trò nêu trên không tự chúng hỗ trợ hay cản trở từ nguồn gốc. Một vai trò có thể là hỗ trợ hay cản trở tùy thuộc vào tình huống. Mỗi người chúng ta đảm nhận nhiều vai trò khác nhau trong những tình huống khác nhau, miễn sao đừng cố định thường xuyên ở một hay hai vai trò nào đó. Sự nhận thức đúng về các vai trò này sẽ giúp chúng ta một cách thiết thực nâng cao hiệu lực của mình trong nhóm.

Nguyễn Ngọcv Lâm

Năm thử thách của CEO

5 Thử thách của CEO

Cấu trúc và hệ thống cấp bậc trong tổ chức, các kết quả tài chính, nhận thức của giám đốc điều hành (CEO) về công việc của họ, quản lý thời gian, và văn hóa công ty là những điều ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp.

Và đó cũng là những khó khăn tiêu biểu mà các CEO gặp phải hằng ngày.

Cấu trúc và hệ thống cấp bậc trong tổ chức

Sơ đồ tổ chức thể hiện quyền lực và tầm ảnh hưởng của từng cá nhân đến doanh nghiệp, nên nó có tính nhạy cảm dù công ty đang ở thời kỳ ổn định nhất.

Khi cấu trúc công ty thay đổi, các nhân viên rất lo lắng về vị trí công việc của họ. Nếu CEO không giải thích rõ động cơ và kế hoạch thay đổi như thế nào thì toàn công ty có thể rơi vào trạng thái trì trệ. Động lực làm việc trong công ty tắt ngấm. Khi cấu trúc mới được công bố, phải mất một thời gian mọi việc mới ổn định. Giả sử mất 12 tuần cho việc cải tổ, nếu bạn làm phép nhân số thời gian đó với số tiền lương của nhân viên, với thiệt hại đền bù cho khách hàng… bạn sẽ ước lượng được những tổn thất đã xảy ra ở công ty. Vì lý do đó, người ta đã gọi “cải tổ” là nguyên nhân của nỗi sợ hãi.

Ở công ty nọ, một buổi sáng vị CEO tập trung toàn thể nhân viên và nói: “Mọi người! Chúng ta đang ở trong một cuộc chiến giành thị phần. Tôi đã được trả lương để giành lợi thế trước đối thủ, và các bạn cũng vậy. Nhưng hiện tại tôi nghĩ chúng ta chưa có đội hình hợp lý để chiến thắng trong cuộc chiến này, vì vậy, tôi đang thay đổi cấu trúc nguồn lực để chúng ta có thể làm việc hiệu quả hơn. Tất cả các bạn sẽ làm tiếp công việc các bạn đang làm, nhưng có thể các bạn sẽ có người giám sát khác”.

Sau khi cho mọi người thấy sơ đồ tổ chức mới, ông ta nhìn vào đồng hồ. “Bây giờ là 10 giờ 45 phút”, ông nói, “Các bạn có thời gian từ đây tới trưa để mà bực tức, than phiền, phản ứng! Nhưng kể từ đầu giờ chiều, chúng ta bắt tay vào vị trí mới”.

Vị CEO sau đó đã giải thích cho hành động của mình: “Chúng tôi đã không được tổ chức để chiến đấu và chiến thắng. Tôi không cố gắng thay đổi quyền lực nội bộ, tôi chỉ cố gắng tối ưu hóa nguồn lực của mình mà thôi”.

Bí quyết của CEO này là nếu lãnh đạo công bố về kế hoạch cải tổ một cách nhanh chóng, vắn tắt và đúng trọng tâm thì có thể phòng ngừa được những lo lắng phát sinh từ nhân viên.

Xem sơ đồ tổ chức như một cấu trúc tạm thời, linh động về năng lực và trách nhiệm của từng người (chứ không phải quyền lực), khi đó, cải tổ là để tối ưu hóa nguồn lực chứ không có nghĩa là thăng hay giáng cấp người này hoặc người khác. Khi việc cải tổ được nhìn dưới khía cạnh như vậy, nó sẽ mất đi bản chất là sự luân chuyển quyền lực. Vấn đề là phải để mọi người nhận thức được họ luôn ở trong trạng thái phải sẵn sàng cho sự thay đổi khi có kế hoạch mới hay chiến lược mới, đó là điều tất yếu nếu họ và tổ chức muốn đối phó với các đối thủ cạnh tranh. Khi đó, chính nhân viên sẽ thấy họ cần phải làm gì và không còn nghĩ mình là nạn nhân của một cuộc “lật đổ” hay cải tổ “không bình thường”.

Các kết quả tài chính

Một CEO tin rằng công việc của ông là đưa ra những dự báo với các kết quả đầy hứa hẹn và ông quyết tâm đạt được chúng. Ông gửi đến nhân viên thông điệp: “Đây là những kết quả mà tôi cần, tôi không quan tâm các anh đạt được nó như thế nào”.

Tuy nhiên, thực tế diễn ra ngoài sức tưởng tượng của vị CEO này. Vì không có động lực hợp lý và không được quan tâm đền bù xứng đáng nỗ lực của mình, nhân viên chẳng ngại ngần vứt bỏ công việc. Công ty bị mua lại với cái giá chỉ bằng doanh thu một năm của nó.

Đây là một tình huống có thực và bài học của nó là khi chúng ta đã đá quả bóng bay lên không trung thì chẳng còn cách nào để điều khiển, nó sẽ đáp xuống chỗ mà nó sẽ đáp.

John Adler, là cựu CEO của Công ty Adapter có thành tích nâng giá trị công ty từ 100 triệu đôla Mỹ lên 5 tỷ đôla Mỹ trong 12 năm làm việc, đã có quan điểm rất hay về mục tiêu doanh nghiệp và các con số tài chính. Ông sử dụng các kết quả như là công cụ chẩn đoán và rút kinh nghiệm nhằm phục vụ cho cải tiến kế hoạch sau này. Khi công ty có dấu hiệu đi xuống, ông đã lôi kéo nhân viên cùng tham gia phân tích các nguyên nhân và gửi cho họ thông điệp “chuyện quá khứ đã qua và chúng ta còn có ngày mai để thay đổi”. Kết quả là nhân viên an tâm không sợ bị kết tội, họ cố gắng tìm giải pháp tốt nhất để khắc phục vấn đề.

Như vậy, CEO giỏi là người biết bỏ qua lỗi của nhân viên, khuyến khích lòng trung thực và cởi mở ở nhân viên, giúp họ đưa ra nhiều sáng kiến hơn, để họ nỗ lực đưa sáng kiến của mình thành hiện thực. Từ đó, hoạt động của công ty có thể vượt qua những con số mong đợi.

Nhận thức của CEO về công việc của họ

Các CEO thường tin tưởng một cách sai lầm rằng họ chính là người phán xét cuối cùng trong mọi cuộc tranh luận, hay bất cứ vấn đề nào đó của doanh nghiệp. Điều này đặt họ vào một vị trí lạc lõng mà ở đó đầu ra là những quyết định thiếu tin cậy và đầu vào thì hạn chế về thông tin.

CEO giỏi không có nghĩa là anh ta phải có nhiều bằng cấp mà là người biết tìm câu trả lời từ những người khác bằng cách công khai mong muốn hợp tác với những người dưới quyền và hiểu rằng vai trò của mình là gợi mở và dẫn dắt mọi người vào quá trình ra quyết định. CEO càng làm tốt điều này thì sự tin tưởng, gần gũi và hợp tác giữa họ với nhân viên càng cao. Khả năng những sách lược chung được tạo ra có cơ sở thực tế là đáng tin cậy hơn.

Quản lý thời gian

Tất cả các CEO đều cảm thấy quỹ thời gian của mình hạn hẹp. Họ bị áp lực bởi những “deadline” (hạn chót) đến nỗi sử dụng hết từng giờ phút có trong ngày để giải quyết công việc. CEO có thể làm việc hiệu quả hơn nếu anh ta truyền đạt cho mọi người hiểu rằng phải có chiến lược sử dụng quỹ thời gian cho công việc. Nếu lãnh đạo luôn theo sau lưng các cấp quản lý và cố bắt họ làm thật nhiều trong thời gian có hạn thì cả tổ chức sẽ trở nên cập rập, không hiệu quả. Nếu lãnh đạo biết nói với nhân viên rằng, “khi thời gian quá khít khao, sẽ tốt hơn nếu làm ít việc nhưng làm cho thật tốt”. Như thế, mọi người sẽ làm hết việc cần làm trong khung thời gian cho trước.

Mark King, CEO của Công ty TaylorMade-Adidas Golf, rất muốn tung ra một sản phẩm mang tính đột phá nhằm đánh dấu kỷ niệm 25 năm thành lập vào mùa đông 2004. Ngành kinh doanh dụng cụ đánh golf, cũng giống như các ngành xe hơi, thời trang, âm nhạc, luôn phải chạy theo các trào lưu.

Tuy nhiên, ông đã gặp trở ngại trong vấn đề kỹ thuật, các kỹ sư đã mất nhiều thời gian để nghiên cứu loại gậy golf mới do ông nghĩ ra. Chỉ còn sáu tháng, không đủ để thực hiện ý định tung sản phẩm mới ra thị trường. Mark King không thay đổi thời hạn, không bắt nhân viên phải nỗ lực thêm, ông đã quyết định thay đổi một chút về mục tiêu: Không thể sản xuất hàng loạt để tung ra thị trường thì có thể làm một cây golf duy nhất nhằm giới thiệu công nghệ mới này trước hàng trăm phóng viên và các nhân vật có tiếng trong làng golf tại buổi lễ. Kết quả, cây golf độc nhất với công nghệ mới trở thành tâm điểm thu hút sự quan tâm của rất nhiều người nổi tiếng trong làng đánh golf. Sau đó, nó đã trở thành sản phẩm chủ lực đem lại hàng trăm triệu đô la cho TaylorMade.

Văn hóa công ty

Văn hóa công ty là gì? Tại sao truyền thông rõ ràng và chính xác về nó lại quan trọng đến vậy? Văn hóa công ty được sinh ra để có thể đem tổ chức đi đến thành công. Bạn chỉ có thể có một văn hóa công ty khi bạn tuyển đúng người, buộc được họ phải cư xử theo những giá trị của công ty, và thực hiện theo những quy trình mà sẽ khiến công ty giành được thắng lợi trên thương trường.

Nếu CEO không định nghĩa rõ thành công là gì, không truyền thông được những mục tiêu sẽ đạt trong tương lai, không nói rõ kỳ vọng của họ cho nhân viên, thì họ sẽ tạo ra thứ văn hóa trống rỗng. Trong những công ty có văn hóa lành mạnh, các nhân viên không bao giờ bị bưng bít thông tin. Thậm chí họ còn được ủng hộ nắm bắt thông tin với niềm tin rằng họ sẽ góp phần vào tương lai tươi sáng của công ty. Họ đến làm việc với ngọn lửa nhiệt tình bên trong, đó là kết quả từ sự thấu hiểu giữa nhân viên và người lãnh đạo.

Nhận ra được tác động của việc truyền thông trực tiếp và thấu hiểu, cũng như tìm kiếm sự phản hồi từ những người thuộc cấp, các CEO sẽ tăng cường được quyền lực cho chiếc ghế của mình. Những CEO giỏi hiểu được rằng rủi ro từ việc truyền thông không tốt là rất lớn. Trên đường đến chỗ làm họ sẽ đặt các câu hỏi: Cần phải làm gì để có thể đạt được mục tiêu? Rắc rối đang nằm ở đâu trong công ty? Hôm nay tôi có thể làm rõ được một khái niệm mơ hồ nào đây? Cái mà tôi đã không truyền thông tốt là gì? Những thứ nào mà mọi người đều hiểu rõ?

Một CEO truyền thông chính xác cho 10 người cộng sự, mỗi người này lại truyền thông như vậy đến 40 nhân viên khác, điều này sẽ làm toàn công ty hướng đến một mục tiêu thống nhất và rõ ràng. Và như thế sẽ tiết kiệm rất nhiều thời gian, tiền bạc, nguồn lực, đưa đến một thành quả ngoài mong đợi.

Lĩnh hội được những điều vừa phân tích sẽ là một đòn bẩy rất lớn cho công việc lãnh đạo.

(Theo TBKTSG, Harvard Business Review)

Giới thiệu về BCC

Cách để phát triển doanh nghiệp nhanh chóng và hiệu quả

Cách để phát triển doanh nghiệp nhanh chóng, hiệu quả
Công ty bạn đang được quản trị bằng cảm tính hay bằng một hệ thống các qui trình làm việc khoa học bài bản, có mục tiêu, có đánh giá, có kiểm soát?
Một cuộc khảo sát hơn 1,000 doanh nghiệp trong 5 năm qua cho thấy có MỘT qui trình để phát triển doanh nghiệp của mình. Mỗi bước trong qui trình đều rát mô hình có các ưu và khuyết điểm riêng, nhưng đều có chung 3 đặc điểm để bạn có thể học và vận dụng để rút ngắn thời gian thành công.
Nếu bạn đã từng đầu tư đi học nhiều lần mà mới chỉ thấy biết được một cái gì đó mới chứ chưa thể triển khai được vào thực tế, đây chính là khóa học cho bạn.
Hãy tham gia buổi Hội thảo “Chấp cánh cho doanh nghiệp bay nhanh và bay cao”
Điểm mấu chốt để doanh nghiệp bạn có thể bay cao là một quá trình gồm hai bước: xác định khe hở của thị trường với cái mà bạn muốn bán, và chọn một mô hình tăng trưởng phù hợp với nhu cầu của bạn.
Bước 1 Xác định khe hở của thị trường (Market Gap)

Thế nào là khe hở của thị trường?
Xác định khe hở của thị trường đòi hỏi bạn phải sử dụng một hệ thống các dự án nghien cứu thị trường để khám phá các cơ hội kinh doanh. Nhờ đó bạn có thể tìm ra các quyết định chiến lược và đưa ra các quyết định dựa trên thực tế của thị trường, chứ không còn là chủ quan của bjan.
Khe hở của thị trường khác vói nghiên cứu thị trường như thế nào?
Nghiên cuwsu thị trường tập trung và oviệc nghiên cứu những đặc điểm của những mô hình kinh doanh đã tồn tịa trên thị trường, bao gồm bán hàng, marketing, phân phối và việc ứng dụng các công nghệ mới. Nghiên cứu thị trường không giúp bạn xác định được những thị trường mới nơi đó cầu lớn hơn cung! Nghiên cứu thị trường giúp bạn hiểu được cách mà bạn nên định vị, tổ chức bán hàng và phân phối sản phẩm hay dịch vụ vào một thị trường đang cso sẵn, nơi mà nhu cầu đã được thiết lập.
Tại sao chúng ta cần phân tíhc khe hở của thị trường?
Chìa khóa của sự tăng trưởng là bạn xác định đúng được vào những nhu cầu hiện nay đang chưa được thỏa mãn và sau đó tạo ra (hoặc mua) những dịch vụ chuyên nghiệp hay sản phẩm có sẵn để bạn có thể bán và thỏa mãn khe hở này.
Một cách tổng quát, bạn có thể dùng 3 phương pháp sau đây để tìm ra cơ hội tăng trưởng:
1. Dùng “Nguyên tắc %”, để xác định cơ hội tăng trưởng doanh số. Hãy chọn một ngành nghề và/hoặc một lãnh thổ địa lý để giả định rằng bạn sẽ chiếm được bao nhiêu phà ntrăm của toàn bộ thị trường, vi dụ: 3% của thị phần của sản phẩm X tại TP HCM)
2. Nhu cầu thị trường dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính bạn.

3. Cuối cùng, một vài doanh nghiệp tin rằng, cái mà họ đưa ra thị trường không thể thất bại!
Trong cả ba trường hợp, một doanh nghiệp có thể đạt được một vài thành tích ban đầu dẫn đến ban lãnh đạo tiếp tục đầu tư ….. cào cái hường sai lầm đó. hẵn nhiên, sau một thời gian, họ thất bại và ngạc nhiên không hiểu vì sao!
Khi nào một công ty muốn tăng trưởng cần sử dụng công cụ phân tích khe hở thị trường?
Có các trường hợp sau đây:
• Nhìn dự báo bán hàng và xác định nhu cầu cho sản phẩm hay dịch vụ đang có;
• Tìm một hướng đi mới theo chiều dọc chủa ngành nghề đang theo đuổi;
• Cố gắng xác định cần đầu tư cái gì để mở rộng số sản phẩm bán cho khách hàng hiện có;
• Tìm cách sát nhập hoặc mua lại một công ty đang cso; hoặc:
• Quyết định tung hẵn một sản phẩm hay dịch vụ mới.

Bước 2—Lựa chọn mô hình tăng trưởng


Sau đây là một số phương án gợi ý:


1. Bắt chước. Bạn có thể nhái theo mô hình của một đói thủ cạnh tranh đang làm, kể cả về giá, đặc điểm sản phẩm, các chương tình hỗ trợ. Mô hình này đầy dãy ở Việt nam!
2. Biến tấu. Mô hình này cũng nhái theo đối thủ cạnh tranh, có cải tiến một chút ở các yếu tố sản phẩm, giá, đặc điểm sản phẩm, cách phân phối. Tương tự, bạn có thể nhìn thấy hàng loạt mô hình kinh doanhn hư thế này ngoài chợ!
3. Cộng sịnh. Bạn có thể bám theo một đối tác hay nhà cung cấp nào đó, làm dịch vụ cho họ. Ví dụ, bạn có thể thấy các mô hình như liên kết trong cùng ngành, làm nhà phân phối, bán lẻ, hoặc ký hợp đòng hợp tác nhượng quyền theo hình thức licensing hoặc franchisingsing. Bạn đã quá quen thuộc với các hình htức franchising của các công ty trên thế giới, và hiện nay đã có mặt tại Việt nam!
4. Thâu tóm. Bạn sẽ mua lại một công ty của đói thủ cạnh tranh, haợc các sản phẩm bổ trợ nào đó để tăng thị phần mà không cần phải đầu tư mới từ nguồn lực hiện có trong nội bộ của bạn. Kinh Đô đã mua lại nhà máy kem Wall của Unilever là một ví dụ.
5. Sáng tạo. Thay vì chỉ cải tiến chút đỉnh sản phẩm, lựa chọn mô hình này đòi hỏi bạn phải thực sự đưa ra một giải pháp mới có tính đột phá, và thường là sẽ dẫn đến một ông vua mới trong ngành này. Microsoft là một ví dụ rõ ràng nhất.
6. Tung ra một doanh nghiệp mới. Mô hình này được sử dụng khi các bạn tiến hành phân tích thị trường và các định cơ hội kinh doanh tại các phân khúc mà cầu lớn hơn cung, từ đó đi đầu trong việc khia thác phan khúc này.
Thương thì mỗi công ty đều có vài sự lựa chọn với vài sản phẩm hay dịch vụ với những thuộc tính nhất định đi kèm theo nó. Nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, thường chỉ có một thuộc tính nổi trội sẽ đi cùng sản phẩm hay dịch vụ của bạn thực sự giúp cho doanh nghiệp của bạn phát trỉễn sau này.
Bạn có thể sử dụng từng phương pháp tiếp cận trên đây hoặc áp dụng mọt cách linh hoạt uyển chuyển vận dụng. Phát triển doanh nghiệp của bjan là một qú trình tư duy và lên kế họach cẩn thận, không thể tùy hứng trừ phi bạn thực sự là một cao thủ có tốc độ tư duy cực nhanh!

Doanh nhân là ai?

Doanh nhân là ai?

Doanh nhân nước ta đã được công nhận là “lính xung kích thời bình” và từ năm 2004, ngày 13-10 hằng năm được lấy làm “Ngày Doanh nhân”. Nhân ngày 13-10 năm nay, xin góp thêm một góc nhìn về doanh nhân với kinh tế thị trường.

Không có thị trường: không có doanh nhân

Doanh nhân là ai? Từ điển tiếng Việt trước đây chưa có từ này. Cuốn Từ điển tiếng Việt (xuất bản tháng 4-2007) của Trung tâm từ điển học, do Giáo sư Hoàng Phê chủ biên, Doanh nhân được định nghĩa là “Người làm nghề kinh doanh”; đồng thời còn có từ Doanh gia, được định nghĩa là “nhà doanh nghiệp, nhà kinh doanh lớn, có tiếng tăm” (tr. 218).



Một số hoạt động của doanh nhân

Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về doanh nghiệp, doanh nhân. Một trong những định nghĩa đó do Jean Baptiste Say (1767-1832) đưa ra, chừng nào đó báo trước những đề xuất của Keynes rằng “Chức năng của nhà kinh doanh là kết hợp, tập hợp những yếu tố của sản xuất”, và tóm tắt chức năng của doanh nhân như sau: “Chính doanh nhân là người phán đoán những nhu cầu và nhất là những phương tiện; vì vậy, đức tính chủ yếu của người đó là đầu óc phán đoán.

Về phương diện cá nhân, người đó có thể không cần đến sự am hiểu của chính mình bằng cách sử dụng một cách đúng đắn sự am hiểu của những người khác; người đó có thể tránh không tự mình bắt tay vào việc bằng cách sử dụng bàn tay của người khác; nhưng người đó không thể thiếu đầu óc phán đoán; bởi vì nếu như vậy thì người đó có thể tiêu tốn rất nhiều để làm ra những cái chẳng có giá trị gì” (Những nhà kinh doanh của thế giới thứ ba, Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương, 1998, tr. 19).

Các nhà nghiên cứu cũng đã nêu ra mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nhân với hệ thống công nghiệp của mỗi nước, vai trò của thể chế quản lý, vai trò của Nhà nước trong thị trường... Kết quả nghiên cứu đã đưa ra một số trường hợp như sau:

- Có nước (như trường hợp của Mexico trong thời kỳ 1850-1910): ở đây đã thành lập những khu công nghiệp lớn mà nhà đầu tư chủ yếu là người nước ngoài (những nhà kinh doanh được “nhập khẩu”), những khu công nghiệp này thành một “ốc đảo” trong nền kinh tế, không có tác dụng lan tỏa và thúc đẩy toàn bộ nền kinh tế; tức là một nền công nghiệp không có doanh nhân.

- Có trường hợp như Trung Quốc trước đây, trong thể chế kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp, cách vận hành của cơ chế quản lý đã triệt tiêu mọi quyền tự chủ quyết định của người quản lý doanh nghiệp, có hiện tượng độc quyền về quyền lực đã hạn chế mọi sự sáng tạo và kìm hãm mọi sự phát triển; đó là trường hợp có doanh nghiệp mà không có doanh nhân.

Đó là những câu chuyện của thế kỷ trước, nhưng có thể gợi ra nhiều suy nghĩ.

Vậy thì doanh nhân là ai? Nói một cách chặt chẽ, doanh nhân là những chủ doanh nghiệp trực tiếp kinh doanh doanh nghiệp của mình, những người được cử hoặc được thuê để quản lý doanh nghiệp, thực hiện nhiệm vụ kinh doanh; trách nhiệm và lợi ích của họ gắn liền với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, mà yêu cầu đầu tiên là họ phải có đủ điều kiện để sáng tạo, không ngừng phát triển doanh nghiệp.

Như vậy, nếu theo nghĩa này, giám đốc doanh nghiệp Nhà nước trong một thời gian dài trước đây không phải là doanh nhân, vì họ là công chức, lương của họ được xếp theo thang, bảng lương của công chức, họ nhận lương theo kiểu “đến hẹn lại lên”, không gắn bó với doanh nghiệp về trách nhiệm và lợi ích.

Hiện nay, qua cải cách doanh nghiệp Nhà nước, chúng ta đang phấn đấu đưa doanh nghiệp Nhà nước vào thị trường, cạnh tranh bình đẳng và hợp tác với các loại hình doanh nghiệp khác, thu nhập và triển vọng của giám đốc doanh nghiệp Nhà nước được quyết định bởi kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

Môi trường cho sự ra đời của doanh nhân là thị trường, là nơi thực hiện sự tự do kinh doanh; hoạt động kinh doanh được tiến hành theo tín hiệu của thị trường chứ không phải là theo mệnh lệnh chỉ huy; là nơi mà những yếu tố của thị trường (sức lao động, đất đai, tiền vốn) được tự do lưu chuyển trên thị trường với tư cách là hàng hóa... Nói cách khác, điều kiện hoạt động lý tưởng của doanh nhân là môi trường có đầy đủ các yếu tố của thị trường và cơ chế thị trường được hình thành đồng bộ.

Với những điều kiện ấy, doanh nhân có thể phát huy được trí tuệ, tài năng của họ, toàn tâm toàn ý khắc phục mọi khó khăn, thu về ngày càng nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp, phát triển doanh nghiệp vì lợi ích của doanh nghiệp, vì sự phát triển của đất nước, song trước hết là vì lợi ích của chính họ.

Doanh nhân Việt Nam: 3 trong 1

Chơi thể thao giúp doanh nhân giảm bớt căng thẳng trong công việc
Ở nước ta, doanh nhân là một sản phẩm đặc biệt và là một thành quả nổi bật của Đổi mới, trở thành một tầng lớp xã hội mới đã được định vị. Qua nhiều bước thăng trầm, doanh nhân nước ta, từ thân phận tội đồ, không được coi là một lực lượng kinh tế, bị cải tạo đi đến xóa bỏ, chuyển dần sang vị trí thứ dân, cũng được xếp hạng, nhưng là hạng sau, “phi xã hội chủ nghĩa”, bị kỳ thị, coi khinh, bị lép vế, đến nay, doanh nhân được coi là chính dân của xã hội, hơn nữa, lại được tôn vinh. Doanh nhân trở thành một tầng lớp xã hội mới, có sứ mạng ngày càng vẻ vang, được xã hội tin cậy, gửi gắm.

Nếu như công nhận giám đốc là một nghề, thì doanh nhân Việt Nam là một chuyên gia quản lý kinh doanh;

vì (i) Doanh nhân - giám đốc doanh nghiệp là người đứng đầu ê-kíp chuyên gia quản lý trong doanh nghiệp, được đào tạo và có tích lũy kinh nghiệm, được tuyển dụng hoặc thuê theo yêu cầu và được trả lương tương xứng với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất, kinh doanh;

(ii) Giám đốc là người đứng đầu cao nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp với hiệu lực điều hành, chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp, có toàn quyền sử dụng quyền hạn được giao để thực hiện các biện pháp tổ chức vật chất và con người, là đầu mối vận hành mọi hoạt động theo định hướng phát triển của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm về kết quả, hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp;

và (iii) Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp trong các quan hệ với cơ quan quản lý Nhà nước, với đối tác và khách hàng. Trên thị trường lao động, đã bắt đầu xuất hiện thị trường giám đốc; doanh nhân - giám đốc cũng chịu sự đào thải tự nhiên của thị trường.

Doanh nhân Việt Nam là một nhà trí thức. Sở dĩ cần đề cập vấn đề này vì gần đây, có nhà nghiên cứu đề xuất việc “hợp tác”, “bắt tay” giữa doanh nhân với trí thức, có vẻ như doanh nhân không phải là nhà trí thức. Nếu như trí thức là “người chuyên môn làm việc lao động trí óc và có tri thức chuyên môn cần thiết cho hoạt động nghề nghiệp của mình” (Từ điển tiếng Việt, Trung tâm từ điển học, NXB Đà Nẵng, 2007, tr. 1599) thì doanh nhân là người “lao động trí óc” và “có tri thức chuyên môn cần thiết cho hoạt động nghề nghiệp của mình”. Hơn nữa, công việc quản lý doanh nghiệp đòi hỏi những kiến thức chuyên môn về nhiều lĩnh vực kinh tế, khoa học công nghệ... và như vậy, không thể nói họ không phải là nhà trí thức.

Trong kinh tế thị trường ngày nay, để phát triển doanh nghiệp, mỗi doanh nhân đang phải bồi bổ cho mình những kiến thức cần thiết, qua các trường lớp hoặc tự học; do vậy, họ thực sự là những doanh nhân - trí thức. Và trong kinh doanh, họ cũng rất cần hợp tác với các nhà trí thức thuộc các lĩnh vực khác, nhất là trong lĩnh vực khoa học, công nghệ, nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp.

... và trẻ

Doanh nhân Việt Nam thuộc lớp người trẻ tuổi, đây là một ưu thế nổi trội của kinh tế Việt Nam trong thời kỳ đổi mới. Theo khảo sát của Bộ Kế hoạch và Đầu tư tiến hành tại trên 40.000 doanh nghiệp vào giữa năm 2005, thì số doanh nhân từ 30 tuổi đến 40 tuổi chiếm 25,7%; từ 41 đến 50 tuổi chiếm 31,7%; có nghĩa là số doanh nhân từ độ tuổi 30 đến 50 chiếm khoảng 57,4%.

Cũng phải kể đến lớp doanh nhân cỡ tuổi 20 - 30 đang tỏ ra có rất nhiều triển vọng (như đã thể hiện trong Câu lạc bộ 20 - 30 của Thời báo Kinh tế Sài Gòn).

Như nhiều công trình nghiên cứu đã cho thấy: lớp doanh nhân trẻ tuổi nước ta giàu lòng yêu nước, có ý chí kinh doanh, phần lớn được đào tạo bài bản về kiến thức quản lý và khoa học công nghệ, thực sự là những doanh nhân - trí thức trẻ tuổi đang là lực lượng chủ lực của đất nước trong công cuộc phát triển kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay. Đã có nhiều dẫn chứng thể hiện tiềm năng to lớn của lực lượng doanh nhân trẻ tuổi nước ta. Nhân dân ta hoàn toàn có thể tin cậy và lực lượng hùng hậu và đang rất sung sức này.

Doanh nhân Việt Nam “3 trong 1”: đó là một góc nhìn của người viết bài này trong kỳ vọng vào đội ngũ doanh nhân nước ta nhân ngày 13-10 năm nay.

Theo VŨ QUỐC TUẤN
Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần

Ý kiến của tham dự viên Cty Sun Flower sau khi tham gia chương trình Team Building tại Bình Thuận các ngày 04-06/10/2007 do BCC tổ chức

Những điều cơ bản đã học được từ chương trình này:

 Đoàn kết, tự tin, tin tưởng đồng đội, đối mặt khó khăn, khả năng lãnh đạo, sắp xếp ý kiến
 Có được nhiều bài học quý báu để áp dụng trong công việc và đời sống
 Tính tập thể, đồng đội, năng động, dũng cảm, lòng tin, linh họat và quyết tâm trong công việc
 Tình yêu thương mọi người, tổ chức và lắng nghe ý kiến
 Khả năng giao tiếp và điều cần thiết của một leader, khả năng sáng tạo, tính quyết đoán, hòa đồng
 Nhìn nhận một vấn đề giải quyết tốt hơn, kỹ năng giải quyết tình huống
 Sức mạnh của tập thể, khám phá ra được nhiều khả năng tiềm ẩn của mỗi người, tự tin hơn về bản thân mình và tin vào đồng nghiệp, phương cách sống và hòa nhập với xung quanh
 Tích lủy được nhiều kinh nghiệm sống cũng như làm việc
 Sức khỏe tốt hơn vì được vận động, kích thích khả năng tư duy, sáng tạo
 “Một người vì mọi người, mọi người vì một người”
 Phải thích ứng trong mọi hoàn cảnh, với sự thay đổi, biết tận dụng khả năng của đồng đội, đặt mình vào đúng vị trí của chung mà xử lý có hiệu quả
 Tận dụng triệt để và có hiệu quả tài nguyên, nguồn lực, kiềm chế tính”thắng bằng mọi cách có thể”
 Học được nhiều từ Ban tổ chức, cũng như các anh em trong Cty
 Trong cuộc sống mình phải tự tin cho bản thân và có tinh thần tập thể, đừng vì lợi ích cá nhân

Lãnh đạo trong khủng hoảng

Lãnh đạo trong khủng hoảng

Trần Phương Minh (Dịch từ Business Know-how)

Trong những ngày tháng kinh doanh rơi vào khủng hoảng, các nhân viên trong công ty đều có một tâm trạng hết sức bất an. Mọi người cảm thấy sợ hãi, cáu giận, chán nản, hay thậm chí tính chuyện ra đi. Trong khi không ai biết khi nào khủng hoảng kết thúc, thì những cảm xúc ngoài tầm kiểm soát của các nhân viên chắc chắn sẽ tác động lớn tới công ty. Vậy các nhà lãnh đạo phải hành động như thế nào trong hoàn cảnh này? Không có hai nhân viên nào phản ứng trước khủng hoảng giống nhau. Một vài người có thể cảm thấy không chịu tác động, một số người khác có thể có những hành vi bất bình thường và thậm chí có cả những người hành động một cách thái quá. Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong thời gian khủng hoảng. Những gì họ đối xử với nhân viên ngày hôm nay sẽ có tác động mạnh mẽ vào ngày mai. Các nhà lãnh đạo cần một chiến lược giúp đỡ công ty và dẫn dắt các nhân viên vượt qua khủng hoảng. Trong khủng hoảng, có một phương thức 10 bước hiệu quả, được sắp xếp theo thứ tự chữ cái đầu tiên của TAKE CHARGE (Nhận trách nhiệm) - để quản lý, động viên và dẫn dắt các nhân viên đi qua quãng thời gian khó khăn này: T – Target: Nhìn thẳng vào nỗi lo sợ. Nếu nhà lãnh đạo có những hành động thích hợp và biết cách động viên nhân viên sẽ giữ được chân và củng cố lòng trung thành của họ khi kinh doanh trở lại bình thường. Mọi người thường có nhiều cảm giác khác nhau khi xảy ra khủng hoảng, bắt đầu với những lo ngại về sự an toàn công việc, cuộc sống gia đình, và tiếp theo sẽ là an toàn tài chính. Các nhà lãnh đạo nên có một kế hoạch để giải toả từng nỗi lo ngại này theo thứ tự mức độ quan trọng. A – Accept: Chấp nhận sự thật rằng năng xuất và hiệu quả công việc sẽ sụt giảm. Mọi người phản ứng rất khác nhau khi khủng hoảng xảy ra. Chắc bạn sẽ thấy tinh thần làm việc sụt giảm, khó tập trung vào công việc, xin nghỉ một thời gian hay vắng mặt không có lý do. Tất cả đều là những phản ứng hết sức tự nhiên. Bạn cần trò chuyện nhiều hơn với các nhân viên, đặc biệt là các vấn đề liên quan tới khủng hoảng. Trò chuyện với các nhân viên càng nhiều bao nhiêu, công ty càng nhanh chóng thoát khỏi khủng hoảng bấy nhiêu. K – Keep: Giao tiếp luôn cởi mở. Thông tin có một sức mạnh to lớn. Đây là một nguồn sinh lực mạnh mẽ. Nhà lãnh đạo cần gặp gỡ các nhân viên ở mọi cấp độ để phát hiện ra những nỗi lo ngại, cũng như tạo ra động lực thúc đẩy cho họ làm việc. Hãy tổ chức các cuộc họp để giúp đỡ mọi người đương đầu với khủng hoảng. Hãy thường xuyên cập nhập trang web và tạo ra một nơi để mọi người có thể xem hay nghe những tin tức mới nhất từ công sở. E – Educate: Đào tạo các nhà quản lý và giám sát. Các nhà giám sát tiền tuyến và các nhà quản lý bậc trung chính là xương sống của công ty và là những nhân tố có tác động cơ bản nhất. Việc đào tạo nên bao gồm cách thức nhận ra và giảm stress; cách thức chỉ dẫn các nhân viên tới sự trợ giúp chuyên môn nếu cần thiết. C – Calm: Bình tĩnh, tự tin và nhất quán với phong cách lãnh đạo. Đừng đánh giá thấp tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo. Việc thể hiện tình cảm quan tâm, lo lắng cho dù là nhỏ nhất cũng sẽ có tác dụng to lớn. Các nhà lãnh đạo nên chú trọng đến điều này. H – Help: Giúp đỡ những ai thực sự cần đầu tiên. Tốt nhất nhà lãnh đạo không nên tự mình nhận định về tình cảm của mọi người như thế nào trong thời gian khủng hoảng. Hãy liên lạc với họ để tìm hiểu. Mội vài cá nhân có thể cần tới sự trợ giúp trong thời gian xảy ra khủng hoảng. Vậy hãy đảm bảo để họ hiểu được khi khó khăn cần phải tiếp cận Chương trình trợ giúp nhân viên (Employee assistance program - EAP) ra sao. Những nhân viên nào gặp khó khăn nhất cần được giúp đỡ trước tiên. A – Allow: Cho phép mọi người bộc lộ hết tình cảm. Mọi người với những tình cảm khác nhau sẽ bộc lộ chúng theo những cách thức khác nhau. Nhà lãnh đạo cần cho phép họ thể hiện hết những gì bên trong bản thân, cho dù có thể là những tình cảm tiêu cực. Một vài công ty có những quy định như thế nào là tinh thần lành mạnh dành cho các nhân viên. R – Restrict: Hạn chế những hành vi tiêu cực. Không quan trọng nhà lãnh đạo cảm thấy như thế nào về khủng hoảng, nhưng họ phải vạch ra được một ranh giới nhất định nhằm ngăn ngừa sự lạm dụng, quấy rối và trút cơn cáu giận lên những người khác trong công ty. Nhà lãnh đạo cần tuyên bố rõ ràng rằng các hành vi tiêu cực sẽ không được khoan dung và sẽ phải chịu những hình thức kỷ luật cao nhất. G – Get: Để mọi người lấy lại khả năng kiểm soát bản thân. Khủng hoảng rõ ràng có tác động rất lớn đến tâm lý của các nhân viên. Nó huỷ hoại những cảm giác yên bình và dường như lấy mất đi của các nhân viên khả năng kiểm soát cuộc sống. Vai trò của nhà lãnh đạo là giúp đỡ các nhân viên lấy lại được sự kiểm soát cuộc sống – công việc để khích lệ họ tiến lên phía trước, hướng tới một động cơ có thể giúp họ tạo ra nhiều khác biệt. Vì vậy, việc hướng nhân viên tới những hành động thích hợp sẽ đưa lại cho họ khả năng kiểm soát bản thân và có tinh thần tiến lên. E – Expect: Lường trước và lên kế kế hoạch cho những khả năng tiếp theo. Hy vọng của tất cả mọi người là khủng hoảng sẽ chấm dứt nhanh với những tổn thất tối thiểu cho bản thân họ cũng như cho công ty. Nhà lãnh đạo cần lên kế hoạch về những gì công ty sẽ thực hiện nhằm bù đắp tổn thất cho các nhân viên do khủng hoảng gây ra. Hãy quyết định những khoản trợ cấp cụ thế. Hãy lên kế hoạch xử lý khủng hoảng và kế hoạch này phải được cập nhập thường xuyên. Nhìn chung, hãy chuẩn bị tất cả những gì cho một chiến dịch lâu dài. Và 9 lời khuyên giao tiếp lãnh đạo trong khủng hoảng: - Hãy nói sự thực, một cách thẳng thắn và tự tin. Đừng mập mờ hay lừa dối. - Luôn sẵn sàng. Lập sẵn một kế hoạch trong tay. Đợi cho đến khi khủng hoảng nổ ra - Hãy hành động đúng với con người mình. Hãy diễn giải cụ thể trách nhiệm của công ty. - Hãy hành động nhanh chóng. - Đừng bao giờ nói “miễn bình luận”. Hãy nói với mọi người rằng bạn chưa có câu trả lời. - Phản hồi mau lẹ với giới truyền thông để giảm thiểu rủi ro đánh giá không đúng về bản chất vấn đề. - Đừng trốn tránh giới truyền thông. Tận dụng cơ hội này để truyền tải câu truyện của bạn thông qua báo chí hay truyền hình. - Nếu sai, hãy nói xin lỗi. Hãy nói với mọi người về những gì công ty sẽ làm để cải thiện tình hình. - Mọi người sẽ bỏ qua cho sai lầm của công ty và của nhà lãnh đạo, nhưng sẽ không bỏ qua sự thiếu trách nhiệm hay thiếu quan tâm của bạn. Thực hiện đúng 9 lời khuyên và 10 bước đi trên không chỉ là những hành động thích hợp mà còn là hành động thông minh. Các nhân viên trong công ty sẽ nhớ mãi nhà lãnh đạo đã đối xử với mình ra sao trong quãng thời gian khó khăn này. Nếu nhà lãnh đạo muốn công ty là một nơi mà những con người tốt nhất và tài năng nhất muốn được làm việc trong tương lai, hãy hết sức cẩn thận với những hành động khi khủng hoảng kinh doanh xảy ra.

Kỹ năng bán hàng

Bán hàng không khác mấy những cuộc hẹn hò

Mai Hạnh Dịch từ MarketingProfs

Có rất nhiều thứ tiếp diễn khi một giao dịch bán hàng hoàn tất - và cũng không ít việc xảy ra để đến được với thời điểm diệu kỳ này khi mà khách hàng đút tay vào túi và rút tiền ra đưa bạn. Làm thế nào khách hàng đến được đó? Những gì khiến họ lựa chọn sản phẩm của bạn trong số vô vàn các sản phẩm? Có phải do sản phẩm? Do bản thân các tính năng của sản phẩm? Hay do tâm trạng, do tính thuyết phục của đội ngũ bán hàng? Hành vi của khách hàng rất phức tạp, nhưng luôn có một hệ thống các bước đi bạn có thể thực hiện để biến những khách ghé thăm thành khách hàng chiính thức. Từng bước một… Giả sử bạn đang ở một buổi tiệc và thấy một đối tượng rất hấp dẫn. Bạn muốn một cuộc hẹn hò với người đó trong khi các kỹ năng xã hội của bạn không nhiều. Điều đầu tiên bạn nói với người này có thể sẽ không phải là: “Xin chào, tên mình là Jamie, bạn có sẵn lòng dùng bữa tối cùng mình vào thứ ba tuần tới?”. Thay vào đó, có một loạt các bước đi cần thiết bạn phải thực hiện để gia tăng cơ hội thành công cho cuộc hẹn. Bán hàng cũng giống như vậy. Đây là một quy trình nhiều bước mang tính hệ thống. Có một vài quy trình hệ thống rất hiệu quả, nhưng trọng tâm ở đây sẽ là một quy trình hướng tới khách hàng. Các bước cụ thể như sau: 1) Xây dựng Mối quan hệ và Lòng tin tưởng Mọi người sẽ giao dịch kinh doanh với những ai họ yêu mến và có cảm giác tin cậy. Công việc của bạn là khiến các khách hàng muốn được giao dịch kinh doanh với bạn, chứ không phải là khiến khách hàng nghĩ về bạn là một người thông minh, giàu có, đẹp trai và thực sự có năng khiếu chơi bóng rổ. Vậy phải làm thế nào? Nó tuỳ thuộc vào các khách hàng của bạn. Những nhân viên bán hàng hiệu quả hay các thông điệp bán hàng thích hợp luôn hướng tới khả năng thích ứng với khách hàng. ếu khách hàng của bạn là người bình thường và không quá sôi nổi, bạn hãy là một người bình thường và không quá sôi nổi giống họ. Bạn có thể sử dụng đôi chút hài hước và trò chuyện. Nếu khách hàng của bạn đang vội vã, hãy cắt bỏ những câu nói rườm rà và đi thẳng vào nhu cầu của họ. Nếu khách hàng của bạn thích nói chuyện về bóng rổ, hãy làm thỏa mãn họ. Sự thích nghi có thể được thực hiện theo hai phương diện: 1) nhịp điệu (nhanh đối ngược với chậm) và 2) nhiệm vụ hay mối quan hệ (xây dựng mối quan hệ đối ngược với đi thẳng vào kinh doanh). Dưới đây là biểu đồ tham khảm về việc làm thế nào thích nghi nhanh chóng: Bạn muốn biết mình là dạng người nào? NGƯỜI LÝ TRÍ - Xây dựng độ tin cậy của bạn - Đưa ra sự chứng thực - Nhận thức địa vị chuyên môn của họ NGƯỜI ĐỊNH HƯỚNG - Nhanh chóng bàn bạc về kinh doanh - Lắng nghe các mục tiêu của họ - Luôn cá nhân nhưng khá dè dặt NGƯỜI TỐT BỤNG - Gắn kết với những câu truyện không chính thức - Thể hiện sự quan tâm tới công việc của họ NGƯỜI TÌNH CẢM - Nói chuyện về con người - Thể hiện sự quan tâm tới họ về mặt cá nhân - Để họ nói chuyện - Luôn vui vẻ Đến thời điểm này là thích hợp để bắt đầu xây dựng độ tin cậy trong con mắt khách hàng. Một vài cách để thực hiện đó là: · Hỏi những câu hỏi chuẩn xác (Nó cho mọi người thấy bạn có sự chuẩn bị kỹ lưỡng). · Chú ý lắng nghe một cách chủ động nhất. · Đừng trở thành người biết tất cả mọi thứ. Điều đó chỉ khiến mọi người lánh xa bạn. · Đưa ra những cam kết, hứa hẹn. · Hỏi những câu hỏi xác nhận mà có thể trả lời “có” hay “không”, và sau đó giải thích bạn hiểu rõ khách hàng ở đâu trong quá trình ra quyết định. Một ví dụ câu hỏi xác nhận thích hợp sẽ là: “Vậy bạn đang tìm kiếm một máy in màu để in ảnh kỹ thuật số, nhưng bạn không chắc về giá trị của nó cho một vài tính năng bổ sung khác?”. 2) Thu thập thông tin khách hàng Đây là một vấn đề rất sâu rộng và tương đối phức tạp. Ở đây chỉ đề cập đến những khu vực thông tin mà các công ty còn yếu nhất. Khu vực đầu tiên liên quan tới những thay đổi và thách thức trong ngành nghề của khách hàng. Sẽ rất quan trọng với việc biết rõ các trở ngại có liên quan mà họ phải đối mặt hàng ngày, biết rõ các khó khăn của họ và nỗ lực hiểu được hoàn cảnh của họ có thể thay đổi như thế nào. Ví dụ: nếu bạn đang bán đồ nội thất văn phòng, hãy biết những xu hướng nào trong ngành nghề kinh doanh. Có phải ngày càng nhiều công ty phải thuê các căn phòng khách sạn cho nhân viên làm việc? Có những lo ngại tâm lý nào liên quan tới vấn đề môi trường hay sức khoẻ của vật liệu sản xuất? Hãy biết rõ những gì đang và sẽ diễn ra với các khách hàng và giúp họ giải quyết tốt các xu hướng hay thay đổi họ phải đối mặt. Một khu vực khác mà có thể thông tin còn thiếu sót đó là hiểu rõ các mục tiêu thực chất và những giới hạn nguồn lực của khách hàng. Hãy lấp đầy thiếu hụt này bằng việc biết rõ những lợi ích nào các khách hàng quan tâm nhất trong sản phẩm của bạn. Các khách mua sắm trên cơ sở các lợi ích, vì vậy hãy chắc chắn bạn hiểu rõ chúng là gì. Cũng như vậy, hãy nỗ lực biết được những gì ảnh hưởng lên quyết định mua sắm của khách hàng, những yếu tố tài chính hay chính trị nào tác động lên quy trình mua sắm thực tế của họ. Họ sử dụng thẻ tín dụng công ty hay cá nhân? Liệu họ có thể tự mình ra quyết định mua sắm, hay họ cần tới các thông tin hấp dẫn khác về sản phẩm để trình người ra quyết định cuối cùng tại nhà hoặc nơi công sở? Và bạn không thể không tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh. Đây là vấn đề hết sức cơ bản nhưng còn chưa được quan tâm đúng mức. Hãy biết rõ sản phẩm của bạn đang nằm ở đâu trên thị trường tương quan với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Hãy thẳng thắn khi bạn nói chuyện về các lợi thế tương xứng của sản phẩm của bạn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Bạn có thể nhấn mạnh các ưu điểm của sản phẩm của bạn, nhưng việc nói dối hay thổi phồng quá mức chỉ huỷ hoại lòng tin bạn đã xây dựng trước đó. Hãy nhớ rằng: các khách hàng mua sắm vì những lý do của họ, chứ không phải của bạn. Đừng nhồi nhét sự tuyệt vời của sản phẩm bạn cung cấp vào tâm trí khách hàng. Hãy lắng nghe những gì họ quan tâm nhiều nhất và nhấn mạnh chúng. 3) Đề xuất hành động Lời đề xuất hành động của bạn phần nào liên quan tới việc mua sắm sản phẩm/dịch vụ. Cách thức để đề xuất hành động đó là kể câu chuyện của bạn và để người mua quyết định. Làm thế nào để kể một câu truyện? Bạn đề nghị một giải pháp và sau đó thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm/giải pháp của bạn không những làm được những gì mà các đối thủ cạnh tranh làm mà còn tốt hơn ở góc độ nào đó. Chìa khoá ở đây là các khách hàng phải nhận thức được sự khác biệt giữa sản phẩm của bạn với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Cách thức hiệu quả nhất để diễn giải sự khác biệt đó là đảm bảo rằng giải pháp đề xuất của bạn luôn: · Thích hợp với các nhu cầu của khách hàng, điều mà bạn khám phá được thông qua chủ động lắng nghe và đặt câu hỏi trong giai đoạn thu thập thông tin. · Khác biệt so với những sản phẩm/giải pháp/hành động được các đối thủ cạnh tranh đưa ra. Hãy giúp đỡ các khách hàng hiểu được làm thế nào sản phẩm của bạn đưa ra được những lợi ích quan trọng nhất đối với họ. Và sau đó giải thích chi tiết những gì sản phẩm của bạn ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Bạn không thể làm được điều này trừ khi sản phẩm của bạn có vị thế vững chắc và đội ngũ bán hàng trở nên rất thân quen với các bản bố cáo thị trường. 4) Có được sự gắn kết Một mức độ gắn kết nào đó là rất quan trọng vào thời điểm kết thúc của quy trình bán hàng. Nếu bạn không cảm nhận được bạn có thể kết thúc một giao dịch bán hàng lý tưởng, hãy cố gắng có được một sự gắn kết nào đó với khách hàng. Ví dụ, nếu khách hàng của bạn chưa sẵn sàng cho một số lượng đơn đặt hàng quần áo Levi bạn cung cấp, hãy có được sự gắn kết với họ bằng việc đưa ra một chào hàng đặc biệt nào đó, hay thậm chí là đặt ra cuộc hẹn với họ đến văn phòng của bạn, thử nghiệm các mặt hàng mới và bàn thảo về những lựa chọn khác nhau. Trên con đường đến với sự gắn kết, bạn có thể đương đầu với những phản đối , thậm chí cả cáu giận. Để vượt qua thách thức này, bạn cần: · Trước khi bán hàng, hãy lên danh sách các phản đối có thể lường trước được và xây dựng những giải pháp cho chúng. · Luôn thừa nhận và giải thích rằng bạn hiểu sự phản đối. · Hiểu rằng những cản trở xuất hiện là bình thường bởi vì các khách hàng thấy được họ có thể “thua” phần nào đó. · Sử dụng các câu hỏi để tìm hiểu về thái độ của khách hàng, chẳng hạn như: “Liệu có gì khiến quý vị không chắc chắn?”. Một khi bạn hiểu rõ nguyên nhân của sự phản đối, bạn đã chuẩn bị tốt để đối phó với nó. Một vài suy nghĩ sau cùng Các khách hàng luôn có ý nghĩa quan trọng nhất; và những nhu cầu của họ cần được đặt lên hàng đầu. Bạn cần phải lắng nghe họ, biết rõ những lợi ích họ quan tâm tới, những lo lắng của họ là gì để tập trung vào các nhân tố này. Hãy luôn linh động và thích nghi với các khách hàng, đừng mong đợi họ thích nghi với bạn. Và cuối cùng, bạn cần nhớ rằng nếu bạn không đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, một ai đó ngoài kia sẽ thay bạn làm tốt điều này.

Làm chủ 90 ngày đầu tiên trong việc mới

Xin chúc mừng bạn đã đáp vào một vị trí mới. Các thử thách đã thật sự bắt đầu. Bạn dường như sẽ được đánh giá không phải chỉ bởi những gì bạn làm được trong 3 tháng tới, mà còn bởi cách bạn đạt được điều đó.
Giống như nhiều người khác, bạn có lẽ mong muốn đạt được một kết quả ấn tượng, muốn chứng minh rằng mình có một giá trị khác biệt, hay chí ít cũng muốn làm cho mọi người tâm phục khẩu phục mà thừa nhận mình. Nhưng sốt sắng thái quá thường đưa đến thất bại. Bạn sẽ mau chóng nhận ra rằng thay cho niềm hạnh phúc ngọt ngào của chiến thắng, sẽ là một vòng xoáy của địa ngục, với vô vàn sự chống đối hoặc đố kỵ, sự nghi hoặc của cấp trên với những cái “mới mẻ” mà bạn thi thố, là những trục trặc đắng cay trong công việc. Sau đây là một số lời khuyên hữu ích dành cho bạn:
Hãy thiết lập một tầm nhìn rõ ràng:
Tầm nhìn này cần thiết cho cả đơn vị mới và cho chính bản thân bạn. Nếu bạn được tuyển dụng để thay thế cho một người cũ vừa bị sa thải, hoặc bổ sung vào một vị trí còn trống, điều hiển nhiên là bạn được mong đợi sẽ mang đến những điều mới mẻ để tăng cường hiệu năng công việc. Nếu bạn chỉ đơn giản là gia nhập vào một tổ chức, thì một tầm nhìn, một dự định rõ ràng về công việc sẽ giúp bạn nhận ra những chỗ trống, những điều còn chưa hoàn thiện ở nơi làm việc mới, mà bạn có thể sẽ là người có đóng góp đáng kể vào đó.
Tầm nhìn sẽ giúp bạn khởi đầu công việc hứng khởi và tự tin, giúp cho sếp mới có được đánh giá ban đầu về bạn và giúp cho những đồng nghiệp ở nơi làm mới tiếp nhận bạn thuận lợi. Giữ vững cho mình một tầm nhìn nhất quán như ngày đầu trong suốt quá trình làm việc về sau sẽ giúp cho bạn không bị lạc hướng khi sa vào bát quái trận đồ của những công việc mới, lề lối làm việc mới, giúp bạn luôn khẳng định được chính bản thân mình.
Hoà nhập
Tất nhiên, bạn luôn luôn được trông đợi sẽ mang lại những điều mới mẻ. Tuy nhiên, đừng làm cho mọi người bị cảm thấy rằng những thứ mà họ đã làm chỉ là đồ bỏ. Nóng vội đưa ra sự thay đổi, trong khi mọi người còn chưa có niềm tin đối với mình là một sự tự sát. Bạn cần làm tốt những công việc của mình, dù nhỏ, tích cực hỗ trợ mọi người, khởi động những ý tưởng mới, trao đổi công việc, tạo dựng niềm tin và sự hiểu biết, bạn sẽ dần lôi cuốn mọi người vào lộ trình mà mình đã vạch ra. Trong mọi trường hợp, không bao giờ chúng tôi có ý định khuyên bạn chấp nhận và giữ nguyên hiện trạng. Tuy nhiên, các cải tiến nhỏ nhiều khi hiệu quả hơn những cuộc cách mạng.
Một kế hoạch khả thi
Trong mọi trường hợp, bạn luôn luôn là người muốn nhanh chóng đạt được kết quả. Nhưng rồi, bạn sẽ mau chóng nhận ra rằng mọi việc diễn ra rất chậm. Sếp có thể sẽ không hài lòng về công việc của bạn, hoặc bạn cũng có thể sẽ không hài lòng về mình. Bạn sẽ mau chóng hoang mang không biết rằng mình làm việc có hiệu quả không, mình có xứng đáng với kỳ vọng của mọi người không, có xứng đáng với đồng lương đã nhận không và trên hết, có giữ được chỗ làm không?
Cách hay nhất mà những người có kinh nghiệm thường làm là: đặt ra những mục tiêu cụ thể cho từng chặng (có thể là tuần, hay tháng), các mục tiêu này có thể đo lường được. Bạn hãy đều đặn kiểm tra và đánh giá công việc của mình theo những thông số đã đặt ra. Hãy lưu trữ và thường xuyên phân tích các thông số này. Chúng có thể nói lên nhiều điều hơn bạn nghĩ đấy.
Xây dựng tinh thần hợp tác
Bạn đã được nói rằng tạo được niềm tin với mọi người là chìa khóa cho sự hoà nhập. Bên cạnh thái độ chân thành và sự hỗ trợ qua lại, truyền thông cũng góp phần tạo ra sự hiểu biết và tin cậy. Hãy tận dụng mọi cơ hội để làm cho mọi người hiểu rõ ràng cụ thể về tầm nhìn và những kế hoạch, mục tiêu của bạn.
Song song đó, điều quan trọng không kém là hiểu về những tầm nhìn, mục tiêu và kế hoạch của mọi người. Nếu bạn là sếp, hãy tìm ra trong đó những nhân tố chung, khuyến khích và tác động để chúng đi cùng với mục tiêu và kế hoạch của bộ phận. Nếu bạn chỉ là một thành viên, hãy tận dụng những điểm chung để làm nên sức mạnh hỗ trợ bản thân mình.
Lưu ý rằng, tinh thần hợp tác khác hẳn quan hệ bạn bè hoặc sự mua chuộc cá nhân. Tinh thần hợp tác dựa trên những giá trị chung về công việc, về sự nghiệp của mỗi người. Tình bạn hoặc sự mua chuộc lại dựa trên những nhân tố thuần tuý cá nhân. Một người bạn tốt chưa chắc đã là một đồng nghiệp tốt và ngược lại.
Chúc bạn thành công trong công việc mới!
Theo Vũ Quốc Đại)

Mẹo tìm nhân viên giỏi

Mẹo tìm nhân viên giỏi0 26/09/2007
Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên. Nếu bạn là nhà tuyển dụng, cần phải có những kỹ năng phỏng vấn chuyên nghiệp để phân loại các ứng viên.
Dưới đây là một vài lời khuyên dành cho nhà tuyển dụng:
Hiểu rõ chủ đích của cuộc phỏng vấn: Tuyển dụng những nhân viên có trình độ và khả năng phù hợp với công việc chính là mục tiêu của hoạt động "săn đầu người" nói chung, nhưng đó không nhất thiết phải là chủ đích của những câu hỏi được đặt ra trong cuộc phỏng vấn.
Việc tiếp xúc, trò chuyện với ứng viên chỉ là cơ hội để bạn gặp gỡ với nhân viên tiềm năng, tìm hiểu tính cách của họ, đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của họ, xác định xem họ có phù hợp với văn hoá công ty hay không.
Cân nhắc lại chiến lược và kế hoạch phỏng vấn của bạn: Kiểu câu hỏi chung chung như "Bạn hình dung thử xem mình sẽ như thế nào trong vòng năm năm tới?" thường không đem lại cho bạn nhiều thông tin về ứng viên. Trong khi điều bạn quan tâm là ứng viên sẽ hành động như thế nào ở một vị trí công việc cụ thể trong những tình huống cụ thể, thì những câu hỏi như vậy hoàn toàn không thích hợp.
Để sàng lọc và tuyển dụng được những nhân viên tài năng, bạn phải đưa ra được các chiến thuật phỏng vấn khôn khéo và thông minh để khám phá mọi khả năng, trình độ, điểm mạnh và điểm yếu của các ứng viên.
Xây dựng một danh sách các kỹ năng mà bạn mong muốn ở các ứng viên: Chỉ sau khi bạn biết chắc rằng mình đang tìm kiếm những kỹ năng nào ở ứng viên (dễ thích ứng với tập thể, có thể chịu được áp lực lớn của khối lượng công việc, kiên nhẫn, sáng tạo…), bạn mới có thể đưa ra được những câu hỏi sáng suốt, thông minh và đem lại nhiều thông tin cần thiết.
Lập danh sách các câu hỏi phỏng vấn: Sau khi đã liệt kê các kỹ năng cần thiết cho công việc, bạn cần lên danh sách các câu hỏi mà bạn có thể cần đến trong thời gian phỏng vấn ứng viên. Bạn nên chú ý đặt nhiều câu hỏi mở để khuyến khích ứng viên hé lộ những chi tiết liên quan đến tính cách cá nhân và kinh nghiệm làm việc trước đây của họ.
Ngày nay, nhiều nhà tuyển dụng sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi (behavior-based questions) để tìm hiểu cách thức ứng viên giải quyết các tình huống khó khăn giả định, từ đó xác định xem họ sẽ phản ứng như thế nào với các tình huống tương tự trong tương lai.
Ví dụ câu hỏi: "Hãy kể về những lần anh/chị không hoàn thành công việc theo đúng thời hạn đề ra. Hậu quả của việc đó là gì và anh/chị giải quyết vấn đề này như thế nào" sẽ rất có ích cho bạn.
Kiểm tra lại danh sách các câu hỏi phỏng vấn: Hãy xem xét lại một lần nữa danh sách các câu hỏi phỏng vấn mà bạn định đặt ra cho ứng viên. Một danh sách có sự phối kết hợp giữa các câu hỏi dựa trên quan điểm (opinion-based), câu hỏi dựa trên niềm tin (credential-based), câu hỏi dựa trên kinh nghiệm (experience-based) và câu hỏi dựa trên hành vi (behavior-based) sẽ cung cấp cho bạn một cái nhìn tổng quan về kiến thức chuyên môn và tính cách của các ứng viên.
Nói trước với ứng viên về phương thức phỏng vấn: Sau khi tự giới thiệu về bản thân và về công ty, bạn hãy nói cho ứng viên biết cấu trúc cơ bản của cuộc phỏng vấn nhằm giúp họ bớt căng thẳng và lo lắng. Khi ứng viên cảm thấy thoải mái, nói chuyện tự nhiên và trả lời chi tiết cho các câu hỏi của bạn, nghĩa là bạn có thể nhận được những thông tin chuẩn xác và đầy đủ về anh ta/cô ta.
Chuẩn bị để trả lời các câu hỏi của ứng viên: Hãy đảm bảo rằng bạn có đủ thông tin về công ty để trả lời các câu hỏi của ứng viên. Họ có thể hỏi về các chức năng kinh doanh của công ty, về số lượng nhân viên, về kế hoạch kinh doanh trong tương lai, về văn hoá công ty hay bất cứ thông tin nào khác.
Bạn nên mang tới nơi phỏng vấn một số tài liệu hay tờ rơi giới thiệu về công ty, đồng thời chuẩn bị các thông tin liên quan đến lịch sử và hoạt động kinh doanh của công ty.
Ghi chép: Khi tiến hành phỏng vấn, bạn cần phải có kỹ năng lắng nghe và ghi nhớ thật tốt. Tuy nhiên việc ghi chép không bao giờ thừa cả. Bạn hãy ghi lại vắn tắt các thông tin chủ yếu của cuộc phỏng vấn, lưu ý tới bất kỳ hành động nào mà bạn cho là đặc biệt, khác thường, cùng những nhận xét sơ lược về từng ứng viên. Việc ghi chép này còn giúp bạn có cơ sở để so sánh các ứng viên với nhau khi đến thời điểm ra quyết định tuyển dụng cuối cùng.
Wessley Grove, chuyên gia nhân sự cấp cao của ngân hàng Chase Mahattan Bank đã nói: "Chúng tôi không đi tìm bản sao của các sinh viên ưu tú, mà chúng tôi cần người có những điểm mạnh và phẩm chất mà chỉ có một người yêu thích công việc mới có thể đem lại công việc của mình. Họ đồng thời cũng phải là người am hiểu lĩnh vực hoạt động và giá trị văn hoá của công ty. Những người như vậy luôn thu hút chúng tôi bằng khả năng lao động trong môi trường của chính họ. Tại buổi phỏng vấn tuyển dụng, bạn sẽ nhận diện được ứng viên nào là người mang trong mình những đặc tính đó".
Và khi bạn tìm ra được ứng viên đó tức là cuộc phỏng vấn của bạn đã thành công.

(Theo Unicom)