PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC: autos frankfurt

Vai trò đảm nhận

Vai trò đảm nhận :

Mỗi người chúng ta đều có nhiều vai trò mà chúng ta đảm nhận trong cuộc sống. Đến lớp học, chúng ta đóng vai trò sinh viên, nhưng đến khi về nhà thì chúng ta đóng vai trò khác. Mỗi vai trò quy định những khuôn mẫu hành vi, nếu làm sai thì chúng ta sẽ chịu sự phê phán, trừng phạt của cộng đồng, xã hội.

Đó là xã hội qui ước về vai trò và con người thể hiện vai trò của mình như thế nào (đánh giá vai trò ). Sự thể hiện vai trò này tùy thuộc rất nhiều về ý thức, tức là suy nghĩ của con người về những gì người khác mong đợi ở mình. Đôi lúc lúc cũng có những rắc rối : ví dụ như khi người khác suy nghĩ là ta mong đợi ở họ điều A và họ cố gắng làm điều này, nhưng thật ra ta lại mong đợi ở họ điều khác (B).

Nếu con người lạc quan, yêu đời thì dễ dàng cởi mở để thay đổi vai trò của mình, đó sự linh hoạt về vai trò. Còn sự mơ hồ về vai trò là khi con người gặp trục trặc, có vấn đề vì họ mơ hồ về những điều mà họ đảm nhận.

Ta cũng có khi gặp tình trạng mâu thuẫn về vai trò khi những người thân của chúng ta mong muốn khác nhau đối với ta. Ta muốn là một sinh viên giỏi và một đứa con ngoan hiền, nhưng ta không làm được nên ta bỏ luôn. Khi có mâu thuẫn về vai trò thì có vài phương cách để giải quyết như :

lờ đi hay trốn tránh

dung hòa

tránh, không làm gì hết

từ bỏ vai trò của mình luôn.

Vai trò của ta cũng có lúc bị gián đoạn như khi ta rời khỏi gia đình đi xa một thời gian dài hay người lớn tuổi nghỉ hưu không còn làm gì nữa, họ đau buồn vì vai trò của họ bị gián đoạn. Nhưng khi cùng lúc chúng ta đóng hai vai trò ( như trường hợp người cha đi xa, người mẹ phải đóng cà hai vai, nếu người mẹ bị bệnh thì không thể chăm sóc cho con cái được, đó là áp lực về vai trò. Nếu trong cuộc sống có nhiều khó khăn thì ta tuyệt vọng, ta tự cô lập đối với người khác, ta bỏ học, ta thụ động buông trôi. Trường hợp này được gọi là sự co rút vai trò.

Nguyễn Ngọc Lâm

Sự tác động của cảm xúc và suy nghĩ lên hành vi

Sự tác động của cảm xúc và suy nghĩ lên hành vi

Cảm xúc là sự thể hiện tình cảm. Con người thường khó thừa nhận và biểu lộ cảm xúc của mình đặc biệt là những người đang gặp khó khăn và đau khổ. Nhưng những cảm xúc không được biểu lộ, bị chôn dấu thì thường là động cơ tiềm ẩn sau những hành vi tiêu cực mang tính hủy hoại (như sử dụng ma túy, đánh nhau…Người ta chọn những hành vi này (có ý thức hoặc vô thức) để che dấu hoặc bộc lộ những tình cảm, cảm xúc dồn nén của mình như một cách để thoát khỏi sự đau đớn do các cảm xúc đó tạo ra ( Ví dụ minh họa : Trường hợp chôn dấu một chiếc hộp chứa chất độc trong đó và chôn nó xuống đất)

Tất cả cảm xúc - giận giữ, ghen tuông, đau khổ, cuồng si, nghi ngờ, mâu thuẫn trong tình cảm đều là một phần tự nhiên của sự trải nghiệm của con người

Suy nghĩ của con người tác động đáng kể lên hành vi và cảm xúc của họ. Đôi khi những ý nghĩ không tích cực có thể dẫn đến cảm xúc tiêu cực và do đó hành vi cũng tiêu cực (V.Long,1996). Nếu chúng ta nghĩ về bản thân một cách tồi tệ, chúng ta có thể trở nên chán nản và có thể có những hành động theo cách hủy diệt bản thân. Ngược lại, nếu chúng ta chán nản, chúng ta có thể bắt đầu nghĩ xấu về bản thân.

Hành vi của con người phần lớn bị hướng dẫn bởi suy nghĩ và cảm xúc.Theo Albert Ellis, lý thuyết này được mô tả theo khung hành vi ABC :

A : là sự kiện tác động (Activating event, antecedent), tạo cảm xúc, cảm nhận

B : là niềm tin (Belief), suy nghĩ chi phối phản ứng đối với sự kiện

C : là hậu quả (Consequence) của phản ứng

Ví dụ : A : Anh H. thường bị sếp chê là năng lực kém, không hoàn thành nhiệm (sự kiện)

B : “Chắc là mình kém thật, chẳng có ai khen mình cả” (Niềm tin)

C : Anh H. thất vọng và xin nghỉ việc.(Hậu quả - Hành vi).

Nguyễn Ngọc Lâm

Chuyện vui cười

Dám nghĩ dám làm

Ông Tổng Giám đốc có tính hay nói và phát biểu nhiều. Đến thăm phân xưởng ông làm một mạch bài diển văn ứng khẩu. Sau khi kết thúc, giám đốc phân xưởng đáp lễ:
- Thật là vinh dự, chúng ta hôm nay được tổng giám đốc đến thăm và đã vạch ra cho ta thấy…
Chưa dứt lời thì ông tổng giành nói tiếp :
- Nhân nói về chuyện này, tôi nghĩ chúng ta cần mạnh dạn dám nghĩ dám làm. Cứ vạch ra năm sáu cái mà làm được vài cái là tốt lắm rồi… Tùy sức, không nhất thiết vạch ra là làm, tuy nhiên cũng không nên vạch ra rồi để đấy. Mọi cái ta vạch ra phải rõ ràng, chọn cái ngon làm trước. Tuyệt đối không vạch ra chỉ bằng mồm mà phải dùng bàn tay và cả cái đầu thì mới đạt hiệu quả cao…

"Tôi chờ mùa thu"

Một ông đi theo đoàn khách du lịch, đến một thắng cảnh đẹp, ông cứ đứng lặng trước bức tượng cô gái khỏa thân với chỉ độc mỗi chiếc lá nho trên mình. Mọi người đi mà ông vẫn đứng yên, hướng dẫn viên đến gần hỏi :
- Có việc gì thưa ông? ông khong đi ông còn chờ gì?
- Tôi chờ mùa thu

CƯỜI

Xui xẻo đủ đường
Một người đàn ông với vẻ mặt buồn bã đang ngồi trong quán bar. Ông ta nhìn vào ly rượu trước mặt suốt nửa tiếng đồng hồ như muốn tự đắm mình trong cái ly.
Một thanh niên bước vào quán, đến ngồi bên cạnh người đàn ông, vỗ mạnh vào lưng ông, cầm ly rượu đặt trên bàn và uống cạn. Người đàn ông thấy vậy khóc òa...
Anh thanh niên vội nói:
- Thôi mà, ông đừng khóc nữa. Tôi chỉ muốn đùa thôi! Tôi sẽ gọi một ly khác cho ông...
- Không phải tôi khóc vì chuyện này - Người đàn ông giải thích - Hôm nay là ngày tồi tệ nhất trong đời tôi. Buổi sáng, tôi đã thức dậy muộn và đi làm trễ. Sếp nổi giận và cho tôi nghỉ việc. Khi ra khỏi văn phòng, tôi phát hiện chiếc xe của mình đã bị đánh cắp. Cảnh sát cho biết không thể làm gì và tôi sẽ không bao giờ tìm lại được chiếc xe... Sau đó tôi đã đón taxi để về nhà, nhưng khi ra khỏi xe, tôi lại bỏ quên chiếc ví trên ghế nệm và xe đã chạy mất. Lúc bước vào nhà, tôi nhìn thấy vợ mình đang ở trên giường cùng với ông hàng xóm. Tôi ra khỏi nhà và quyết định kết liễu cuộc đời mình. Tôi vào quán bar này và khi định chết, thì anh đến và đã uống cạn ly rượu có chứa thuốc độc của tôi...

Con Gái và con số 8

Con Gái và con số 8

Con gái 8 tuổi như Thể dục dụng cụ, không thằng con trai nào thèm để ý. Con gái 18 tuổi như Bóng đá, 22 thằng tranh một quả.
Con gái 28 tuổi như Bóng rổ, tỉ lệ tranh giảm còn 10 thằng một quả.
Con gái 38 tuổi như Bóng bàn, bạn luôn cố hất sang bên đối phương.
Con gái 48 tuổi như Bóng chày, bạn cố đánh đi thật xa.
Over 58, rất đơn giản, đó là Bi-a, mục tiêu duy nhất là cho "xuống lỗ".
Hãy gửi đến tất cả mọi người trong list của bạn, đặc biệt là các bạn nữ để giúp các bạn ấy chọn chồng đúng lúc đắt khách!!!

Chết oan

Chết oan

2 người đàn ông chờ ở cổng thiên đường đang có một cuộc nói chuyện.

-Làm sao anh chết?
-Tôi chết vì lạnh
-Thật là kỳ lạ, người kia nói, như thế nào để lạnh đến chết?
-Ðầu tiên nó rất khó chịu, anh sẽ run rẩy, và anh sẽ thấy đau đớn tất cả ngón tay và chân của anh. Nhưng cuối cùng, nó sẽ dịu lại. Anh bị tê cóng cho đến khi anh thiếp đi luôn. Còn anh! anh chết như thế nào?
-Tôi bị vỡ tim, người kia nói. Anh biết đấy, tôi đã biết vợ tôi dối tôi, ngày nọ tôi chợt trở về nhà bất thình lình. Tôi chạy vào phòng ngủ, và thấy cô ta ở một mình, đang đan len. Tôi chạy xuống tầng hầm, nhưng chẳng có ai trốn ở đó. Tôi chạy lên tầng thứ 2, cũng chẳng có ai trốn ở đó cả. Tôi chạy thật là nhanh như tôi có thể lên gác mái, và ngay khi tôi tới nơi, tôi bị nhồi máu cơ tim và chết…
Người chết vì lạnh lắc đầu.

-Thật là mỉa mai thay…nếu anh kiểm tra trong cái tủ lạnh, thì cả 2 chúng ta vẫn còn sống.
Theo Viet S.E.E

Bộ phận nào cần được nghỉ hưu?

Bộ phận nào cần được nghỉ hưu?

Cơ thể con người rồi cũng có một ngày "xuống cấp". Thử nghĩ xem đến ngày đó thì bộ phận nào cần được nghỉ hưu sớm nhất nhỉ?
Các bộ phận trong cơ thể một cụ già họp nhau xin nghỉ hưu. Não là trưởng phòng nhân sự. Tim phát biểu:
- Cho tôi nghỉ hưu đi, 80 năm nay, tôi làm việc cật lực rồi.
Não nói:
- Không được, ông nghỉ thì tiêu à? Lấy ai ra làm việc cho bọn tôi sống?
Dạ dày lên tiếng:
- Vậy dành suất ấy cho tôi đi. Tôi đã co bóp 80 năm nay nên khắp người mỏi nhừ hết cả rồi.
-Tôi không đồng ý, ông nghỉ thì bọn tôi cũng chết chắc.
- Thế thì cho ta nghỉ vậy - Một giọng yếu ớt vọng lên từ phía dưới.
Não quát:
- Đứa nào lên tiếng khi chưa cho phép đấy, đứng lên cho ta xem mặt?
Giọng nói đó trả lời:
- Hừm, ông mà đứng lên được thì việc gì phải xin nghỉ hưu!

Theo 24H

Giáo dục để phát triển bền vững

Giáo dục để phát triển bền vững
Tác giả: Nguyễn Đạt Ân

Trong một báo cáo của UNESCO về nhiệm vụ của giáo dục thế kỷ 21(*), bốn cột trụ của giáo dục bao gồm: học để biết, học để làm, học để sống với nhau và học để tồn tại (learning to be).
Hai cột trụ sau dường như quan trọng hơn cả, nhất là khi tương lai nhân loại ngày càng trở nên mơ hồ vì thiếu mất mục đích chính của cuộc sống: “Tôi sống với ai và tôi tồn tại để làm gì?”.
Học để sống và phát triển toàn diện
Hiện nay, người ta đang cố gắng biến các thế hệ tương lai thành những cỗ máy chuyên biệt và chính xác, nằm trong dây chuyền cạnh tranh vì lợi ích của các tập đoàn kinh tế. Nền giáo dục kinh tế thị trường hiển nhiên tập trung vào lợi nhuận đã phá hủy những giá trị tinh thần vốn rất cần thiết đối với sự tồn tại của toàn thể cộng đồng.
Với cách truyền thụ kiến thức hạn hẹp đến mức xếp gọn nhân cách vào những nhiệm vụ tìm kiếm lợi nhuận ích kỷ như kiểu “học làm giám đốc một phút”, hay “một tuần để trở thành CEO”, hiển nhiên trách nhiệm và mối tương quan toàn thể sẽ bị xem thường. Ở chiều kích của toàn thể hệ thống, nguyên tắc làm việc của tự nhiên chính là hợp tác thân thiện, chứ không phải cạnh tranh ích kỷ. Vì thế, lý lẽ của cạnh tranh cá nhân cần phải được đặt trong một hệ thống để phát triển toàn diện con người.
To be, trong Learning to be, ở đây vừa có nghĩa là học để sống, để tồn tại, cũng vừa bao hàm ý nghĩa tìm lại chính mình trong một tương lai bền vững.
Phát triển bền vững trong Kỷ nhân sinh
* Lý lẽ của cạnh tranh cá nhân cần phải được đặt trong một hệ thống để phát triển toàn diện con người.
* Học để sống, để tồn tại cũng vừa bao hàm ý nghĩa tìm lại chính mình trong một tương lai bền vững
Vào năm 1987, Hội đồng Thế giới về môi trường và phát triển đã phát biểu khái niệm về sự bền vững: “Xã hội bền vững chính là một cộng đồng đáp ứng được nhu cầu của hiện tại mà không đánh mất khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ trong tương lai”.
Phát triển bền vững là một khái niệm không giới hạn và vẫn còn nằm trên bàn thảo luận. Tuy nhiên, khái niệm này cũng có một số nguyên tắc căn bản, bao gồm: (1) tích hợp các chính sách và hoạt động của kinh tế với môi trường; (2) nguyên tắc phòng ngừa; (3) nhận thức những chiều kích toàn cầu; (4) định giá trị môi trường; (5) bảo đảm công bằng giữa các thế hệ và ngay trong từng thế hệ; (6) bảo tồn sự toàn vẹn của sinh thái và đa dạng sinh học; (7) sự tham gia của toàn thể cộng đồng.
Vào thế kỷ 21, con người đang gắng sức kết nối những khoảng cách nhiều khi rất gần gũi trước đây, và những nghịch lý tưởng như có thể giải quyết được bằng khoa học và công nghệ lại đang rối tung một cách lạnh lùng.
Kỷ nguyên Anthropocene (tạm dịch là Kỷ nhân sinh) là giai đoạn mà con người tạo ra lịch sử cho chính mình và cho toàn thể Trái đất. Chúng ta đã thật sự ra khỏi Kỷ Holocene - thời kỳ địa chất hậu băng hà - và các hoạt động của con người đã ảnh hưởng đáng kể về mặt địa chất học và hình thái học ở mọi phương diện, từ phạm vi địa phương đến toàn cầu. Vào năm 1926, nhà địa chất học người Nga Vemadsky đã nhận ra ảnh hưởng ngày càng lớn của con người đối với lịch sử sinh thái, và ý thức của con người đang trở thành một phần của sinh quyển.
Điều mà ông chưa dự đoán được chính là những hậu quả kinh khủng tác động đến sinh quyển và gây mất cân bằng trạng thái sống của Trái đất. Trong cuộc đua tìm kiếm một nền văn minh hưởng thụ ích kỷ và lãng phí tài nguyên tự nhiên, khái niệm về sự bền vững và ổn định không bao giờ tồn tại. Số phận của loài người sẽ được quyết định bởi cách sống của chính họ, chứ không như loài khủng long của Kỷ Jura. Con người nên học cách tạo cho mình một nếp sống thân thiện với môi trường xung quanh trước khi quá muộn màng.
Giáo dục vì sự phát triển bền vững

Dĩ nhiên, bất cứ nền giáo dục ở tầm mức cao nào cũng phải có trách nhiệm thúc đẩy người học hướng tới những kỹ năng và thái độ sống, cho phép mọi người, dù ở hiện tại hay tương lai, đều có khả năng tiếp cận một cách công bằng và đồng đều với các nguồn lực của Trái đất, tiến đến một chất lượng sống thích hợp và bảo vệ các hệ sinh thái mà tất cả chúng ta đang phụ thuộc.
Giáo dục phát triển bền vững (education for sustainability) là một nền giáo dục đẩy mạnh quá trình giải thích và thông hiểu ý nghĩa của phát triển bền vững. Quá trình này khuyến khích người học chủ động cam kết với những mục tiêu bền vững để xây dựng một nếp sống biết cách tiêu dùng các nguồn lực một cách công bằng và lâu bền. Điều này rất khác với khái niệm giáo dục môi trường, vì bất cứ chủ đề nào của cuộc sống cũng có thể trở thành nguồn dẫn để tiến hành giáo dục phát triển bền vững. Trong khi đó, giáo dục môi trường thường bỏ qua sự tích hợp và thống nhất của các hệ thống xã hội và tự nhiên. Vì thế, mục tiêu của giáo dục phát triển bền vững là nâng tư duy và cảm xúc của con người lên một tầm cao mới - tầm mức của tư duy có hệ thống và mang tính hợp tác.
“Hành động cục bộ, nghĩ toàn cầu” (think globally, act locally) - đó chính là chiến lược cho một ý thức và nếp sống vì sự phát triển bền vững. Và quá trình giáo dục nếp sống này đòi hỏi mỗi người học là một chuyên gia dự phóng cho tương lai, một công dân có trách nhiệm và một nhân tố tham gia toàn diện vào quá trình sống và phát triển của cộng đồng toàn cầu. Theo Hội đồng Giáo dục công nghệ và kinh doanh Anh (UK Business and Technology Education Council), những kết quả của giáo dục phát triển bền vững phải là:
1. Người học có khả năng giải thích được các nguyên tắc của phát triển bền vững. Đó chính là những hiểu biết về việc phát kiến các công nghệ mang chuẩn mực nhân bản và đạo đức, sự công bằng giữa các thế hệ, về khả năng gây ô nhiễm phi biên giới, các nguồn tài nguyên tái tạo và không tái tạo được, về những giới hạn của tăng trưởng, chất lượng sống, trách nhiệm của cá nhân đối với cộng đồng và các hệ sinh thái của Trái đất.
2. Người học có khả năng biện minh cho các niềm tin của bản thân về môi trường, vì lợi ích của cá nhân, gia đình, cộng đồng (toàn cầu hay địa phương), và của các chủng loài khác. Tiêu dùng có đạo đức, bảo tồn và bảo vệ môi trường sống là những kết quả giáo dục phải được thể hiện bằng hành động cụ thể.
3. Người học có khả năng tôn trọng sự liên đới giữa môi trường toàn cầu và môi trường địa phương. Ở đây đề cập đến các chiến lược và chính sách giữa các nền kinh tế, hoạt động của các tập đoàn đa quốc gia, thương mại công bằng, nhu cầu cộng tác trên bình diện quốc tế và trách nhiệm của địa phương đối với cộng đồng toàn cầu.
4. Người học có khả năng nhận thức những chỉ báo của môi trường cho hành động cá nhân của mình. Đây chính là sự thay đổi nhận thức và thái độ đối với tình trạng lãng phí, sự cân nhắc giữa các nhu cầu căn bản và nhu cầu tương đối của cá nhân, khả năng sử dụng những công cụ hỗ trợ cuộc sống một cách hiệu quả nhất và cách thức tiêu dùng khôn ngoan.
5. Người học có khả năng đưa ra quyết định cá nhân để tác động đến môi trường. Ở giai đoạn này, người học được trang bị những kỹ năng sống có trách nhiệm, làm việc biết hợp tác, và có khả năng nhận định bất cứ giá trị hay hoạt động nào có phù hợp hay không với chuẩn mực sống vững bền trên mọi khía cạnh của cuộc sống.
Với những kết quả như trên, chúng ta có thể kết luận rằng giáo dục vì phát triển bền vững phải là một quá trình rèn luyện và đào tạo bảo đảm tính năng động và thích nghi, tính kỷ luật liên đới, tính hợp tác, tính địa phương, sự nhấn mạnh của các giá trị, kinh nghiệm sống, tính định hướng tương lai, tính định hướng hành động, lấy người học làm trung tâm, giải quyết vấn đề và tính hệ thống.
Các giáo viên ngày nay nên tự hỏi: “Liệu tôi đã thật sự dạy dỗ theo hướng học sinh của mình có được một tương lai bền vững?”.
(*) Jacques Delors - “Học tập: Kho báu từ bên trong” (Learning: the Treasure Within)
http://www.laxanhvn.com/blog/category/science/

Tại sao chúng ta khó thay đổi?

Tại sao chúng ta khó thay đổi?
Trịnh Quang Dũng (Dịch từ Business Leader Magazine)

Trọng tâm của mỗi cuộc cải tổ chính là sự thay đổi trong nguyên tắc, đời sống công việc hàng ngày, đem lại những bước phát triển mới cho một tổ chức. Tuy nhiên, để những thay đổi tích cực ấy len lỏi đến từng con người và ai cũng chấp nhận, thích nghi với chúng, thì đó lại là cả một quá trình gian nan cho những người cầm trịch.

Tại sao chúng ta lại khó thay đổi đến vậy? Tại sao mỗi cuộc cải tổ luôn phải đối mặt với những phản ứng gay gắt từ người thực thi? Bài viết của Joy S. Ruhmann đăng trên tạp chí Business Leader sẽ hé mở những lời giải thích thú vị về vấn đề nan giải này.

Khi bạn khởi xướng một sáng kiến, cần phải thay đổi thói quen công việc; những nguyên tắc tưởng như bất di bất dịch trong văn hóa làm việc của tổ chức, điều đó có nghĩa là bạn đã tước đi không gian tự do của những người xung quanh. Phản ứng đầu tiên của mọi người sẽ là: “Chúng ta đang làm gì sai trái à?” hoặc “Từ trước đến nay mọi việc đều diễn ra như thế mà?”.

Thậm chí, khi mà đề xuất của bạn được mọi người tỏ vẻ hưởng ứng, bạn cũng dễ dàng thấy họ đang thực hiện nó một cách cáu kỉnh, đầy khó chịu. Những hành vi kháng cự ngầm như thế còn nguy hiểm hơn rất nhiều những hành vi chống đối công khai, bởi bạn sẽ rất khó đoán biết diễn biến, biểu hiện của người chống đối để kịp thời chấn chỉnh. Những hành vi kháng cự dù ngấm ngầm hay công khai đều ảnh hưởng rất xấu đến tình hình kinh doanh và tinh thần làm việc của mỗi tổ chức.

Tại sao con người lại kháng cự trước những thay đổi?

Để lý giải cho việc tại sao những đề xuất thay đổi lại chứa đựng nhiều thách thức và bị kháng cự, các chuyên gia về quản lý cải tổ cho rằng:

- Mỗi con người đều có cá tính riêng và hành vi của họ cũng vậy. Cá tính và hành vi tác động rất nhiều đến việc mỗi cá nhân sẽ phản ứng lại yêu cầu thay đổi như thế nào. Những con người năng nổ, đầy nhiệt huyết thường có xu hướng hưởng ứng yêu cầu thay đổi và họ thích nghi với nó nhanh hơn hẳn những người sống nội tâm và ít sôi nổi.

- Lòng tự trọng của mỗi con người cũng có ảnh hưởng rõ rệt đến khả năng thích nghi với sự thay đổi của họ. Người có lòng tự trọng thấp là người kháng cự lại những thay đổi tích cực vì lo sợ rằng nó sẽ ảnh hưởng đến tình trạng, địa vị hiện tại của họ, khiến họ… giống với những người khác. Ngược lại, người có lòng tự trọng cao là những người nhận ra rằng sự thay đổi mang đến cho họ cơ hội mới, hứa hẹn những điều tốt đẹp sắp đến với họ và với cả tập thể.

- Stress cũng tác động rất lớn đến khả năng nắm bắt nhu cầu thay đổi của mỗi chúng ta. Khi bạn làm chủ được cuộc sống công việc, điện thoại di động, Internet, PDA…, mọi thứ đều khiến cho cuộc sống của bạn thuận lợi hơn và bạn nhận thức được tầm quan trọng của những thay đổi mà bạn cần phải có. Còn khi quá căng thẳng, lo âu về việc cuộc sống sẽ chuyển hướng như thế nào, bạn sẽ tìm cách hạn chế mọi thay đổi để tránh những phiền phức, xáo trộn không đáng có.

Vấn đề ở đây là, tiến sĩ W. Ewards Deming, cha đẻ của cuộc cách mạng Chất lượng tại Mỹ lại cho rằng: “Không cần thiết phải thay đổi, bởi những gì đang tồn tại đều không có tính chất bắt buộc”. Tuy nhiên, đối với những tổ chức đang hướng đến chất lượng phục vụ khách hàng ưu việt, hoàn hảo, tốc độ phát triển và doanh thu cao, thì việc đưa ra những thay đổi là tất yếu và họ buộc phải thực thi những thay đổi ấy như sứ mệnh, tầm nhìn của họ.

Câu hỏi đằng sau mọi câu hỏi

Đã có bao nhiêu cặp vợ chồng cho rằng họ sẽ thay đổi được “nửa bên ấy” trong cuộc sống hôn nhân? Một nhân viên không đáp ứng được yêu cầu cho công việc nhưng bạn vẫn tuyển dụng anh ta bởi bạn tin rằng mình có thể thay đổi con người ấy theo chiều hướng hiệu quả hơn? Phải chăng con người ta sẽ thay đổi chỉ khi họ có nhu cầu thay đổi?

Tác giả của nhiều cuốn sách nổi tiếng (Trong đó có cuốn “Câu hỏi đằng sau mọi câu hỏi”), John Miller đã từng viết: “Thay đổi là cả một vấn đề riêng tư, tôi chỉ có thể thay đổi tôi mà thôi. Đó là câu hỏi đằng sau mọi câu hỏi!”. Khi đối diện với yêu cầu phải thay đổi, chỉ có mỗi cá nhân tự tác động đến quyết định của họ trong việc đi theo, đấu tranh hay lờ đi yêu cầu đó. Cũng theo Miller, bằng trách nhiệm cá nhân, chúng ta sẽ thích nghi với những đổi thay quanh mình một cách hiệu quả hơn và tránh đi những phản ứng tiêu cực.

Bạn chỉ có thể thay đổi được con người bạn, điều đó hoàn toàn đúng, nhưng nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo là dẫn dắt mọi người chấp nhận và thích nghi với nhu cầu thay đổi. Bằng cách truyền cảm hứng và nhiệt huyết, sự noi gương, cùng sát cánh với những con người trong tổ chức, bạn hoàn toàn có thể tác động đến thái độ, hành vi của mỗi người, giúp họ đi theo tiếng gọi của tổ chức.

Hãy nói với họ: “Để sinh tồn, chúng ta cần phải thay đổi!”

Nhân viên hiện đại

Những phẩm chất của nhân viên hiện đại

Ngày nay đang là thời kỳ của những nhân viên có “phẩm chất vượt trội” hơn là “năng lực vượt trội” Các ông chủ ngày càng lắm đòi hỏi, đó là một thực tế và là xu thế tất yếu.

Trước đây, tất cả những gì nhân viên cần trang bị là một kiến thức vững vàng về chuyên môn và một phong thái nhanh nhẹn. Ngày nay, với mọt nhân viên hiện đại, điều đó vẫn quan trọng, nhưng chưa đủ. Vậy nhân viên cần phải trang bị thêm những phẩm chất nào?

1. Tiếp thu tốt, chịu học hỏi, chịu thay đổi. Ông chủ một công ty trong lĩnh vực thiết kế, quảng cáo, đã nói về quan điểm tuyển dụng của mình: “Tôi không thích và hiếm khi chịu lấy người từ nơi khác đến, cho dù họ có kinh nghiệm. Tôi thích tuyển sinh viên mới tốt nghiệp. Dù họ non nớt nhưng lại dễ đào tạo và chịu tiếp nhận văn hoá công ty của chúng tôi”.

2. Óc sáng tạo và khả năng đóng góp sáng kiến “Bạn có biết vì sao chúng tôi sử dụng và ưu đãi các bạn thay vì những con rôbốt, dù cho năng suất lao động và sự chính xác của chúng vượt xa bạn không?

Vì chúng không có khả năng sáng tạo, không có sáng kiến trong quá trình làm việc như các bạn!”. Đó là lời của một chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực.

Càng về sau, các nhà sử dụng lao động sẽ càng đánh giá cao những nhân viên có phẩm chất này. Và đi kèm với nó là khoản tiền thưởng lớn cùng việc nâng cấp vượt bậc.

3. Tinh thần đồng đội. Phẩm chất này còn được đánh giá cao hơn cả năng lực chuyên môn. Thời đại team work, sức mạnh của một công ty được tạo thành từ năng lực của những nhóm cộng tác với nhau chứ không phải của vài cá nhân lẻ tẻ.

Bởi vậy, bạn sẽ dễ dàng là nhân vật dẫn đầu nếu vừa giỏi chuyên môn, lại vừa có tinh thần hợp tác tốt, là một hạt nhân liên kết và hoạt nhóm.

4. Có trách nhiệm cao với công việc. Luôn theo sát và nắm rõ từng diễn biến cho đến khi hoàn thành ở mức tốt nhất. Dù phải làm thêm giờ hoặc bỏ thêm vào đấy một số chi phí cá nhân, bạn cũng không nên suy tính thiệt hơn. Tuyệt đối không làm việc theo kiểu “hết giờ chuồn vội”.

5. Thành thạo vi tính và tiếng Anh lưu loát. Hiện nay, môi trường làm việc và giao tiếp trong các công ty không hoàn toàn “thuần Vịêt” như trước. Yếu tố nước ngoài và người nước ngoài xuất hiện ngày càng nhiều. Chính điều này đã thay đổi ngôn ngữ giao tiếp trong văn phòng từ tiếng Việt sang tiếng Anh.

6. Biết quý trọng của công. Một giám đốc nhân sự đã kể một câu chuyện giải thích vì sao ông lại chọn cô gái có ít bằng cấp và ngoại hình ít sáng sủa hơn trong số nhiều ứng viên đến dự tuyển: “Khi đó, người tạp vụ đang quét dọn và hất một nhúm kẹp giấy ai đó làm rơi vãi, định cho vào sọt rác. Cô gái đó đã ngăn lại và cúi xuống nhặt từng chiếc kẹp giấy lên, rồi đưa trả cho người tạp vụ. Thời buổi này, tìm được những nhân viên tiết kiệm như vậy còn mừng hơn săn được nhân tài!.

7. Biết giữ bí mật. Ở số công ty, đặc biệt là những công ty kinh doanh, bí mật là bài toán sống còn của họ.

Hãy biết rõ trách nhiệm và công việc của mình, chỉ nói điều cần thiết, có cân nhắc, không làm “người đưa tin” khi không được ai yêu cầu. Đó là mọot phẩm chất quyết định sự tin cậy của đồng nghiệp và cấp trên.

8. Thông minh, hoạt bát, tự tin, giỏi giao tiếp. Dĩ nhiên ở mỗi cấp bậc, mỗi vị trí công việc sẽ đòi hỏi yếu tố này ở mức độ khác nhau. Nhưng nhìn chung, dáng vẻ, ngôn ngữ của bạn phải biết toát lên điều đó.

Sự chậm chạp, quá hướng nội và nhút nhát thường bị đánh giá là không sẵn sàng để đón nhận những công việc mang tính thách thức và đòi hỏi sự bứt phá.

9. Gắn bó trung thành. Thử thách về lòng trung thành là bước không thể thiếu khi người lãnh đạo muốn đặt lòng tin và cơ hội vào tay một nhân viên nào đó.

Rất nhiều công ty tạo nên sợi dây chuyền về quyền lợi và phúc lợi để thắt chặt thêm sự gắn bó giữa công ty với nhân viên. Ngược lại, họ cũng đòi hỏi bạn thể hiện thiện chí này.

10. Chăm sóc hình ảnh bản thân bao gồm trang phục và cơ thể. Những văn phòng hiện đại, sang trong đòi hỏi nhân viên phải hoà hợp với khung cảnh chung. Bạn cần giữ gìn cơ thể để không “bể phoọc”. Tóc, móng và da dẻ phải được chăm sóc định kỳ. Biết trang điểm ăn mặc lịch sự, đúng cách. Hãy tích cực đi, vì sự thành công của chính bạn

(Theo Thanh niên)

7 bước để quản lý nhóm hiệu quả

7 bước để quản lý nhóm hiệu quả
Ngô Đức (dịch Askmen)

Làm việc theo nhóm là một xu thế làm việc rất phát triển và hiệu quả trong các doanh nghiệp hiện nay. Để nhóm hoạt động tích cực, vai trò xây dựng của trưởng nhóm là vô cùng quan trọng.

1. Tập hợp những cá nhân xuất sắc

Khả năng làm việc của những nhân viên hàng đầu có thể mang lại những khoản lợi nhuận khổng lồ. Đừng ngần ngại đầu tư cho nhóm của mình một vài nhóm viên "có sạn trong đầu". Một người giỏi bằng 3 người trung bình, đừng quá quan tâm đến số lượng.

Để mời được những nhóm viên có năng lực đòi hỏi nhiều thời gian và công sức. Đừng tìm kiếm kiểu "fast food". Hãy tìm hiểu tính cách, động cơ làm việc của những người được lựa chọn cũng như năng lực chuyên môn của họ, thể hiện ở khả năng giải quyết vấn đề, tầm nhìn và cách phân tích các chi tiết.

2. Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ

Nhiều nhà quản trị chưa nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này. Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ của từng thành viên, đó là một sự đảm bảo chắc chắn cho các nhiệm vụ được hoàn thành hiệu quả nhất. Khi đặt một người vào đúng vị trí của họ, trao cho họ vũ khí sở trường, công việc đảm bảo sẽ được thực hiện rất xuất sắc.

Bạn có thể giúp các nhân viên tự khám phá ra động cơ làm việc và khả năng của họ bằng cách phỏng vấn, giao việc, thử trình độ,...

3. Đảm bảo sự cân bằng

Một dự án luôn thực hiện rất nhiều hoạt động. Vì vậy, trong nhóm phải có đầy đủ các nhóm viên chuyên gia trong từng lĩnh vực (tư vấn, phân tích, chuyên gia IT…). Rắc rối trong ở khâu nào sẽ có người giải quyết ngay khâu ấy, không để dự án bị ách.

Sự cân bằng trong tính cách giữa các cá nhân cũng cần đảm bảo, điều này sẽ thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp trong nhóm. Luôn đề cao tinh thần tập thể, lựa chọn thành viên có chuyên môn cao đồng thời với khả năng thích ứng và linh hoạt với công việc cũng như với những người khác.

4. Kiểm soát và điều chỉnh kịp thời

Là nhóm trưởng, bạn phải sâu sát mọi hoạt động của nhóm để có những điều chỉnh hợp lý. Không chỉ điều chỉnh công việc, bạn còn phải điều chỉnh mối quan hệ giữa các nhóm viên, kịp thời phát hiện những mâu thuẫn nội bộ để hóa giải, không để chúng ảnh hưởng đến công việc.

Sự tự ý thức trong nhóm là điều cốt yếu, các thành viên cần thường xuyên đóng góp ý kiến, trình bày quan điểm của mình. Các buổi thảo luận công khai, có quy mô là rất cần thiết.

5. Gây dựng lòng tin

Không nên "vạch lá tìm sâu" hay tùy tiện khiển trách thành viên trong nhóm. Bên cạnh đó, việc biểu dương các thành tích, dù là nhỏ và đánh giá cao sự đóng góp của các thành viên sẽ thiết lập được sự thi đua và tính thân thiết trong nhóm.

Biết chấp nhận sai sót của mọi người, coi đó như một cách để họ học hỏi. Chắc chắn về vai trò và trách nhiệm của từng người để giao nhiệm vụ cho họ. Một nhà quản trị giỏi phải biết cân bằng giữa sức mạnh của từng cá nhân với sức mạnh của tập thể.

6. Chặt chẽ trong công việc và thân mật với mọi người

Tạo cơ hội cho các thành viên phát huy tối đa khả năng của mình. Sự hoàn thiện của mỗi cá nhân sẽ đóng góp cho thành công của cả nhóm.

Động viên các thành viên trong nhóm khi họ gặp phải thất bại và cho phép họ sửa sai. Đặt con người lên hàng đầu. Cư xử chân thành với các nhóm viên.

7. Nhắc nhở thường xuyên và kiểm tra sự thực hiện

Sự minh bạch, rõ ràng trong việc truyền đạt thông tin cho cả nhóm là điều kiện rất quan trọng để thành công. Một dự án thường gặp nhiều thay đổi so với kế hoạch trong quá trình triển khai, mỗi thành viên cần nắm bắt kịp thời những điều chỉnh, tránh sự nhận thức mơ hồ.

Tập thể nhóm cần được thông tin về bất kỳ một sự thay đổi nào, từ đó có thể tránh những va chạm làm ảnh hưởng đến công việc và nhiệm vụ của họ. Cần chắc chắn rằng các thành viên có sự nhận thức đầy đủ như nhau về những gì cần hoàn thành và mọi người luôn gắn kết với nhau. Bên cạnh đó, nhà quản trị luôn phải cập nhật những thông tin phản hồi. Có như vậy, hoạt động của nhóm mới thực sự mang lại hiệu quả tối ưu.

Suy ngẫm

Kho Báu Dưới Lòng Đất

Kho Báu Dưới Lòng Đất

Mẹ tôi là người thích lưu giữ mọi đồ vật cũng như niềm vui thú trồng trọt thừa hưởng từ ông ngoại.Sau khi cưới nhau, bố mẹ mua nhà ở California và chuyển đến sống ở đó nhưng thói quen tiết kiệm vẫn còn. Bằng xẻn và cuốc, khu vườn cằn cỗi dần dần xanh tốt với đầy đủ những cây lê, hạnh, ổi, hoa hồng, loa kèn...

Trong nhiều năm làm việc trong vườn, mẹ đã đào một số món đồ chơi hỏng bị ai đó bỏ đi. Chú lính hựa cầm súng đã sứt hỏng, các chàng cao bồi cưỡi ngựa bị gãy chân, những viên bi rạn nứt. Phần lớn những người sẽ ném những món đồ chơi hỏng này vào sọt rác nhưng mẹ lại xem chúng như báu vật. Khi anh em chúng tôi trêu mẹ về việc này, mẹ chỉ nhẹ nhàng lắc đầu và mỉm cười.

" Các con hãy nghĩ đến ngôi nhà cũng có lịch sử riêng của chúng. Phải có con trẻ của ai đó đã từng sống và trưởng thành ở đây " - Mẹ thừơng bảo như thế.

Những món đồ chơi tìm được trong vườn được mẹ lau sạch bùn đất rồi nhẹ nhàng cất vào trong một hộp đựng giầy đặt trên kệ phía trên máy giặt. Năm này sang năm khác, chúng chiếm không gian và bám đầy bụi nhưng mẹ không chịu đem bỏ đi. Mẹ biết rằng có một đứa trẻ đã từng xem những chú lính nhựa, chàng cao bồi, và các viên bi này như là báu vật. Và chỉ riềng điều này cũng khiến chúng đủ tầm quan trọng để được lưu giữ.

Một ngày nọ, có một người lạ trạc tuổi trung tuần đến gõ cửa nhà chúng tôi. Ông tự giới thiệu về mình với chút bối rối

" Tôi lớn khôn từ ngôi nhà này, tôi ra thị trấn vì tang cha và cảm thấy nhớ về quá khứ của mình. Bà có phiền nếu tôi dạo quanh ngôi nhà?" - Ông giải thích.

Mẹ thở dài biểu hiện sự thương cảm và nói:" Tôi tin rằng mình đang giữ một ít đồ vật thuộc về ông ". Nói xong mẹ ra phía sau nhà, mang chiếc hộp và đưa cho người khách lạ. Lấy làm khó hiểu, ông mở nắp rồi thở hắt vì kinh ngạc khi những món đồ chơi thuở bé của mình vẫn còn được giữ gìn cẩn thận. Ngập tràn cảm xúc ùa về từ ký ức, ông lắp bắp cảm ơn trong đôi mắt nhòe lệ.

Mẹ mỉm cười. Mẹ luôn hiểu rằng sớm hay muộn, những kho báu trong khu vườn sẽ lại được cần đến. Như những hạt giống ngủ quên, ký ức nằm trong món đồ chơi chỉ chờ đúng lúc để đâm chồi.

Theo bản dịch của Mao Trí Hùng

Suy ngẫm

Truyện ngụ ngôn của một người nghèo

Truyện ngụ ngôn của một người nghèo

Vốn càng nhỏ thì rủi ro càng lớn, khi trong tay bạn chỉ có một quả trứng gà thì chỉ cần có một va chạm nhẹ sẽ có thể mất tất cả

Có một câu chuyện nói về một người nghèo rằng, một hôm vợ anh ta mua về một quả trứng gà, anh chàng nghèo nói rằng nếu mang quả trứng đi ấp để nở ra một con gà, con gà này lớn lên lại đẻ trứng, trứng sẽ nở ra một đàn gà, dùng đàn gà đổi lấy một con dê, dê mẹ sẽ đẻ ra dê con; đổi dê lâý bò, bò mẹ lại đẻ ra bò con… bán bò đi sẽ mua được ruộng đất, có tiền làm nhà và lấy thêm một vợ bé… Người vợ đang lắng nghe như nuốt lấy từng lời của chồng khi nghe tới đó bỗng nổi giận đùng đùng, cầm ngay quả trứng lên ném mạnh xuống đất cho vỡ nát ra. Giấc mộng của người nghèo bỗng chốc tan thành mây khói.

Vốn càng nhỏ thì rủi ro càng lớn, khi trong tay bạn chỉ có một quả trứng gà thì chỉ cần có một va chạm nhẹ sẽ có thể mất tất cả. Đó chính là chỗ yếu của người nghèo.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam hiện cũng trong tình cảnh tương tự, vốn ít nguồn lực hạn chế khiến họ phải luôn cân nhắc tìm ra những cách thức phù hợp nhất để biến quả trứng của mình nở thành vàng.

Theo Unicom

Chỉ nghĩ đến tiền cũng làm người ta ích kỷ!

Chỉ nghĩ đến tiền cũng làm người ta ích kỷ!

Chỉ cần một ý nghĩ về tiền bạc cũng biến một con người trở nên ích kỷ, làm cho người đó ít sẵn lòng giúp đỡ người khác hơn và chỉ thích "độc lập tác chiến".

Trong một loạt thí nghiệm, các nhà nghiên cứu nhận thấy tiền thúc đẩy con người cố gắng đạt được mục tiêu của mình và làm thay đổi hành vi của họ đối với người khác. Ý nghĩ về tiền bạc khiến người ta cảm thấy tự mãn hơn và vì thế sẵn sàng "chơi" một mình.

Bất kể tiền thật hay tiền giả, hay chỉ bức hình về các đồng bạc, khi được đặt trước mặt, con người đều trở nên ích kỷ. Kết quả lý giải vì sao chủ đề tiền bạc có thể làm phá huỷ các mối quan hệ bền chặt nhất.

Các nhà nghiên cứu Trường quản lý Carlson tại Đại học Minnesota, Mỹ, chia 50 sinh viên đại học thành 2 nhóm. Một nhóm được "tiêm" vào đầu ý nghĩ về tiền bạc, còn nhóm kia thì không. Có vài cách để khiến người tham gia nghĩ đến tiền như cho mọi người chơi trò ghép chữ liên quan đến tiền, hay cho họ ngồi trước màn hình máy tính có các hình ảnh tờ tiền trôi nổi. Những người này không biết rằng tiền là một phần của cuộc thí nghiệm khi họ trả lời các câu hỏi.

Tiếp đến, các nhà khoa học yêu cầu những người tham gia giải quyết một vấn đề và cho biết sẽ có người trợ giúp nếu cần đến. Kết quả là những người đã nghĩ đến tiền thì tự thân vận động lâu hơn trước khi viện đến sự giúp đỡ.

Trong một thí nghiệm khác, người tham gia đang ngồi trong phòng trả lời một bản câu hỏi thì một sinh viên bước và nhờ họ giúp đỡ một bài tập không mất nhiều thời gian. Nhóm nghĩ đến tiền chỉ dành ra 25 phút để giúp đỡ, trong khi nhóm còn lại mất trung bình 42,5 phút.

Trong một thí nghiệm khác nữa, một người bước vào phòng khi những người tham gia đang trả lời câu hỏi và vô tình làm rơi một đống bút chì. Những người nghĩ đến tiền nhặt giúp số bút ít hơn rất nhiều so với nhóm còn lại.

Để tìm hiểu tiền ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa người và người như thế nào, các nhà khoa học thông báo cho những người tham dự biết họ sẽ có một cuộc nói chuyện để làm quen với người khác. Những người tham dự sẽ tự đặt 2 chiếc ghế để ngồi nói chuyện trong phòng. Những ai thuộc nhóm nghĩ đến tiền đặt khoảng cách giữa 2 chiếc ghế xa hơn so với nhóm kia.

Ngoài ra, khi được chọn giữa hai loại hoạt động - nấu ăn một mình tại nhà hay tham dự lớp học nấu ăn gồm 4 người - nhóm thiên về tiền chọn hoạt động cá nhân nhiều hơn. Và khi được chọn làm việc một mình hay tập thể trong một dự án quảng cáo, thì ít người trong nhóm nghĩ đến tiền chọn hoạt động tập thể.

Theo tác giả nghiên cứu Kathleen Vohs, có thể nhận thấy rằng sự hợp tác sẽ giảm đi đáng kể khi tiền bạc xen vào. Đối với các nhà quản lý kinh doanh, họ nên thận trọng khi nhắc đến vấn đề tiền bạc trong các hoạt động nhóm. Còn đối với những đôi yêu nhau, gạt bỏ vấn đề tiền bạc sang một bên sẽ giúp duy trì lâu dài mối quan hệ.

Theo VnExpress/Livescience

Giải pháp nâng cao chất lượng làm việc của nhân viên

Yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của bất cứ doanh nghiệp nào. DARWIN có những giải pháp phù hợp và hiệu quả để liên kết con người với việc làm nhằm tối ưu hoá việc kinh doanh của quý công ty
Sau đây là một số những giải pháp về việc nâng cao chất lượng làm việc của nhân viên:
Quản lý kiến thức (Knowledge Management)
Tiêu chuẩn chuyên môn (Workforce Qualification and Certification)
Chiến lược phát triển và đào tạo (Training and Development Strategies)
Xây dựng và phát triển chương trình đào tạo (Curriculum Design and Development)
Đào tạo dựa cơ sở trên thành quả công việc (Performance Based Training)
Chiến lược tuyển dụng và giữ nhân viên (Recruiting and Retention Strategies)
Hệ thống đo lường thành quả công việc (Performance Measurement System)
Sơ đồ cấu trúc công việc và tổ chức (Job Structure and Organizational Layout)
Khuôn mẫu đo lường khả năng và kỹ năng (Competency Models)
Hệ thống lương, tiền thưởng, và phúc lợi xã hội dựa trên thành quả công việc (Compensation, Reward, and Pay for Performance Systems)

Bí quyết lãnh đạo

Mỗi người trong chúng ta đều là nhà lãnh đạo, theo bà Sherie Olmstead. Thật vậy, bạn có thể đang lãnh đạo một doanh nghiệp, hoặc chỉ lãnh đạo gia đình hay thậm chí chỉ lãnh đạo bản thân mình. Dù ở vị trí nào, yêu cầu đặt ra với một nhà lãnh đạo là khả năng tự lãnh đạo. Và điều quan trọng là mọi người đều có khả năng này nhưng để phát huy hiệu quả của nó thì không phải ai cũng làm được.
Với một cái danh thiếp và một cây kéo, bạn có nghĩ là mình có thể cắt được một cái lỗ đủ rộng để tròng qua được đầu mình? Phần lớn câu trả lời đều cho là “không thể”. Nhưng chỉ trong vài phút, bà Sherie Olmstead đã biến tấm danh thiếp thành một cái vòng giấy vừa với cỡ đầu của một anh bạn doanh nhân trẻ. Như vậy vấn đề ở đây là có thể sử dụng kiểu cắt zig zag trong môn học thủ công để thực hiện yêu cầu đặt ra chứ không hẳn là cắt ngay một hình tròn.
Qua sự việc này cho thấy câu trả lời “không thể” là do chúng ta bị phụ thuộc vào những giả định trong quá khứ . Trong cuộc sống hàng ngày, chúng ta thường giả định rất nhiều việc, điều này vô hình trung tạo ra một quán tính và đôi khi làm hạn chế khả năng sáng tạo của mỗi người. Để vượt qua cái ngưỡng tâm lý này, theo bà Sherie Olmstead, người có khả năng tự lãnh đạo phải luôn biết đặt câu hỏi và tìm ra giải pháp cho vấn đề. Đây cũng là một trong ba bí quyết để nâng cao khả năng tự lãnh đạo của mỗi người.
Bí quyết thứ hai, theo bà Olmstead, là việc tận dụng quyền lực trong mỗi con người. Trong quản trị doanh nghiệp, có năm loại quyền lực mà mỗi người đều có thể có, hoặc cả năm hoặc chỉ là một trong số đó, và quan trọng hơn là cách chúng ta sử dụng nó như thế nào.
Năm loại quyền lực đó là quyền lực đến từ chức vụ (position power); đến từ nhiệm vụ (task power); từ kiến thức (knowlegde power); từ mối quan hệ (relationship power); và quyền lực cá nhân (personal power). “Nếu chúng ta sử dụng hết quyền lực của mình để phát triển bản thân cũng như giúp những người khác trong công ty thì chính là chúng ta đang rèn luyện khả năng tự lãnh đạo”, bà Olmstead nói.
Thật ra việc rèn luyện này là cả một quá trình, vì vậy chúng ta nên liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình rồi tự đặt ra những cam kết và phải có quyết tâm để thực hiện những cam kết đó cũng như các mục tiêu đã đặt ra.
Chẳng hạn như bạn muốn cải tổ việc điều hành công ty, bạn phải biết mình muốn đạt đến điều gì và bạn có đủ năng lực và quyết tâm để làm điều đó không? Sau khi đã xác định được mục tiêu công việc, nếu bạn không đủ năng lực thực hiện tất yếu bạn phải cần sự hướng dẫn. Còn nếu bạn không đủ quyết tâm để làm thì bạn cần sự hỗ trợ. Trong quá trình thực hiện, tùy từng giai đoạn mà sự hướng dẫn và sự hỗ trợ sẽ tăng hoặc giảm theo nhu cầu của bạn (chứ không theo sự giả định).
Có thể nói hai bí quyết đầu tiên để rèn luyện khả năng tự lãnh đạo liên quan đến “nội lực” hơn là “ngoại lực”. Vậy bí quyết thứ ba là gì?
Ở cơ quan, hay trong một doanh nghiệp, chắc có lần bạn đã từng chứng kiến cảnh một nữ nhân viên phải khóc trong một cuộc họp về chuyên môn, vậy bạn có cho rằng khóc là biểu hiện của sự yếu đuối? Dưới góc nhìn của một nhà quản trị như bà Olmstead, “hiện tượng khóc” cần được nhìn nhận như là một nhu cầu về sự lắng nghe, cảm thông hơn là biểu hiện của sự yếu đuối. Bà Sherie Olmstead lý giải: khi đó nhu cầu hợp tác phát sinh và người lãnh đạo phải làm sao để nhân viên bộc lộ điều mà họ muốn. Như vậy, nhà lãnh đạo đã phát huy tốt quyền lực đến từ mối quan hệ để giải quyết công việc thay vì sử dụng quyền lực đến từ chức vụ thường dễ dẫn đến những tác động tiêu cực trong trường hợp này.
Theo bà Olmstead, một nhà lãnh đạo nếu biết kêu gọi sự hợp tác, khuyến khích nhân viên trao đổi về mục tiêu công việc của cơ quan thì khả năng thành công của doanh nghiệp cũng như của từng thành viên trong đó cũng sẽ cao hơn.
Tóm lại, với bà Sherie Olmstead, một nhà giáo đồng thời cũng là nhà tư vấn, khả năng lãnh đạo không phải là yếu tố bẩm sinh và để trở thành nhà lãnh đạo đòi hỏi phải có quá trình rèn luyện, đặc biệt là rèn luyện khả năng tự lãnh đạo.
Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn