Thiếu hụt nguồn nhân lực

Thiếu hụt nguồn nhân lực

Kim Dung

Theo dự báo của các chuyên gia lao động, năm 2007, thị trường trong nước tiếp tục khan hiếm lao động cấp cao; lao động bậc trung và phổ thông tại các khu công nghiệp, khu chế xuất (KCN, KCX) cũng thiếu.

Tại TP.HCM, trung tâm kinh tế lớn nhất của cả nước, trong năm 2007, 15 KCN, KCX của Thành phố cần tuyển 51.750 lao động, trong đó 38.295 lao động phổ thông. Còn tại Bình Dương, theo bà Nguyễn Hoài Nam, Trưởng phòng Quản lý lao động các KCN Bình Dương, trong năm 2007, nhu cầu tuyển dụng lao động tại các KCN là 20.000 người. Trong đó, lao động phổ thông chiếm 85%, số còn lại tập trung vào lao động có tay nghề trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học.

Phản ánh từ các trung tâm giới thiệu việc làm (GTVL) ở TP.HCM cho thấy, quý I/2007, nhu cầu tuyển dụng lao động, nhất là lao động phổ thông tăng vọt, nhưng số ứng viên đến đăng ký tìm việc làm lại giảm. Sự khan hiếm lao động này gây khó khăn cho các doanh nghiệp, nhưng đó lại là tín hiệu tốt, khi các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt để thu hút và giữ chân người lao động, thì họ buộc phải tăng cường cải thiện đời sống và sinh hoạt cho người lao động. Từ đó, người lao động có thể yên tâm làm việc lâu dài, với mức thu nhập có thể trang trải được cuộc sống tốt hơn.

Dịch chuyển lao động ở các KCX, KCN tại TP.HCM đã và đang ngày càng rõ nét, tạo ra những nguy cơ về thiếu hụt lao động khi cân đối lại các ngành nghề. Theo phân tích của Ban Quản lý các KCX-KCN TP.HCM (HEPZA), những năm tới, nhu cầu lao động sẽ thay đổi theo từng ngành nghề, theo hướng giảm dần các ngành thâm dụng lao động trình độ thấp, ưu tiên các ngành sản xuất công nghệ cao sử dụng nhiều công nhân lành nghề, lao động kỹ thuật bậc cao.

Ông Trần Anh Tuấn, Phó Giám đốc Trung tâm GTVL TP.HCM cho biết, qua khảo sát 2.300 doanh nghiệp đóng trên địa bàn, các nhóm ngành: kỹ thuật - công nghệ phục vụ sản xuất, điện tử - viễn thông, cơ khí chính xác, công nghệ - thông tin, chế biến thực phẩm cần 30% lao động lành nghề; các nhóm ngành quản trị kinh doanh, tiếp thị, quảng cáo, kế toán, ngân hàng, dịch vụ du lịch cần 30%; 40% còn lại tập trung vào công nhân có tay nghề, lao động phổ thông các ngành may, giày da, chế biến thực phẩm.

Sự phát triển của nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có đội ngũ lao động kỹ thuật với số lượng và chất lượng ngày càng cao. Thế nhưng, trên thực tế, công tác đào tạo nguồn nhân lực của TP.HCM đang bộc lộ những bất cập, mất cân đối cả về cơ cấu ngành nghề và chất lượng. Đào tạo nghề chưa thích ứng với thị trường lao động. Chưa có chính sách thu hút trọng dụng người tài, tạo môi trường cạnh tranh, công bằng lành mạnh.

Ông Ng Gek Boo, Giám đốc Tổ chức Lao động quốc tế (ILO) khu vực châu Á - Thái Bình Dương cho rằng, gia nhập WTO, Việt Nam phải đương đầu với nhiều thách thức, đặc biệt là trong thị trường lao động. Trong quá trình đó, sự chuẩn bị của Chính phủ, của quốc gia là rất quan trọng. Những định chế cần mang tính mềm dẻo để có thể bảo vệ cho người lao động, đảm bảo an sinh xã hội. Nói cách khác, cả người lao động và người sử dụng lao động cần tự điều chỉnh để đáp ứng được thách thức và yêu cầu của thị trường mới.

Nhiều ý kiến cho rằng, nếu doanh nghiệp quan tâm đến mức lương và đời sống của người lao động hơn sẽ góp phần hạn chế người lao động bỏ việc. Theo nhận định của ông Nguyễn Mạnh Cường, Phó vụ trưởng Vụ Quan hệ quốc tế (Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội), đối với nhân lực cao cấp, các doanh nghiệp phải thực sự nhập cuộc, bởi cuộc chiến giành nhân tài giữa các doanh nghiệp càng trở nên khốc liệt. Vì vậy, để tránh áp lực thiếu hụt, mất cân đối về lao động, các doanh nghiệp phải có lộ trình cho kế hoạch đào tạo, phù hợp với tình hình sản xuất, kinh doanh theo từng thời điểm; xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa để đem lại sự phát triển bền vững.

Theo Đầu tư 21/5/2007

Đi tìm bản sắc cho doanh nhân Việt

Đi tìm bản sắc cho doanh nhân Việt
Nhóm PVSài Gòn tiếp thị
23/09/2007

Quan hệ - hay trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội đang ngày càng trở nên quan trọng và góp phần không nhỏ tạo nên thương hiệu. Ảnh : PV
Thông tin liên quan:
Văn hóa doanh nhân & văn hóa doanh nhân Việt Nam [11/10/2006]
Đạo đức doanh nhân Việt Nam hiện nay [05/01/2006]
3 điểm yếu của doanh nhân Việt Nam [02/07/2005]
Giáo sư - tiến sĩ Nguyễn Vân Nam nêu: Nói đến doanh nghiệp Mỹ, người ta nghĩ ngay đến phương thức gắn bó người lao động với doanh nghiệp bằng cách cho họ nắm giữ cổ phần, cổ phiếu. Đối với Tây Âu, đó là cổ phiếu cộng với đóng góp vào bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm an sinh xã hội cho người lao động. Đối với doanh nghiệp Nhật Bản là chế độ đảm bảo việc làm suốt đời cho người lao động. Đối với doanh nghiệp Việt Nam đó sẽ là gì?
Không xem thường lợi nhuận
Theo ông Nam, lợi nhuận là mục tiêu tối thượng, là động lực của hoạt động kinh doanh. Nhưng nó cũng bị không ít doanh nghiệp, thậm chí cả quốc gia xem thường. Vì mục tiêu quan trọng nhất với họ không phải là lợi nhuận, mà là vì xã hội, vì thương hiệu, danh tiếng quốc gia… Hậu quả là nhiều doanh nghiệp nổi tiếng của đất nước này dù giữ vững tên tuổi, thương hiệu nhưng bị các công ty xuyên quốc gia của Mỹ, EU mua lại hoặc giữ cổ phần quyết định. Quốc gia đó có chỉ số tăng trưởng bằng không hoặc âm trong gần 20 năm liên tục.
Ông Nam cho rằng, để giải quyết các vấn đề xã hội, làm cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn thì vấn đề không phải là bản thân hoạt động kinh doanh, mà là việc sử dụng thành quả kinh doanh - lợi nhuận, cho xã hội như thế nào. Tại các thị trường quốc tế quan trọng nhất (Mỹ, Nhật, EU, Canada) hoạt động cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đều hướng đến việc thực hiện phương châm “tất cả cùng thắng”, không có kẻ bại. Trong khi nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn khẩu hiệu “thương trường là chiến trường”.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa có đủ những hiểu biết cần thiết ngay cả với sản phẩm, giao dịch và thị trường mà mình quan tâm. Thường chú trọng kết quả nhãn tiền mà bỏ qua hậu quả lâu dài. Chưa có ý thức tôn trọng cam kết do mình ký, thiếu hiểu biết về luật kinh doanh quốc tế… Và vẫn còn thói quen dựa vào sự bao bọc, hỗ trợ của nhà nước. Khi có khó khăn trong kinh doanh, gặp đối thủ cạnh tranh thì hành động đầu tiên là gọi nhà nước can thiệp bảo vệ mình.
Do vậy cần thiết phải có những doanh nghiệp độc lập có thể tồn tại và phát triển bằng chính nội lực của mình mà không phụ thuộc vào quan hệ “cung - cầu” với nhà nước.
Phân tích kỹ hơn về trách nhiệm với xã hội
Quan hệ - hay trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội đang ngày càng trở nên quan trọng và góp phần không nhỏ tạo nên thương hiệu. Vậy thì một doanh nghiệp phải hoạt động thế nào mới gọi là có trách nhiệm xã hội?
Kiến thức chuyên môn: tiến sĩ Nguyễn Đức Nghĩa, phó giám đốc Đại học quốc gia TP.HCM đưa ý kiến: bên cạnh các khía cạnh luật pháp như không gây ra tác hại với môi trường sinh thái, quan tâm đến người lao động về mặt vật chất và tinh thần, sản phẩm có chất lượng tốt không gây tổn hại sức khoẻ người tiêu dùng… doanh nghiệp còn phải dành một phần lợi nhuận của mình đóng góp cho các hoạt động trợ giúp cộng đồng. Và muốn thực hiện đúng và đầy đủ những điều này, một yếu tố quan trọng với nhà doanh nghiệp, đó là kiến thức về sản phẩm - dịch vụ do chính họ cung cấp hoặc làm ra. Nhà doanh nghiệp phải có đủ kiến thức chuyên môn để biết rằng mình đang làm “bậy”.
Chữ “tình”: theo ông Đỗ Duy Thái, tổng giám đốc Công ty Thép Việt, để có được niềm đam mê kinh doanh thực sự, để doanh nghiệp phát triển bền vững thì phải có động lực lớn, một động lực thăng hoa thành giá trị lớn vượt lên trên những lợi nhuận đơn thuần. Một doanh nghiệp mạnh phải là doanh nghiệp do xã hội và vì xã hội, từ xã hội mới thấy được nhu cầu, rồi đáp ứng nhu cầu và tạo ra nhu cầu mới cho xã hội. Đây là điều mà mỗi doanh nghiệp chân chính cần phải nhận ra và coi đó như kim chỉ nam của mình.
Ông Thái phân tích, khi ký hợp đồng lao động với nhân viên, đâu chỉ đơn thuần là hợp đồng lao động, quan tâm đến trả lương là xong. Người lao động cần nhiều hơn thế, đó là chữ “tình” trong công việc, trong đối nhân xử thế, đó có thể là cái vỗ vai, nụ cười, sự quan tâm của cấp trên với cấp dưới…
Trọng trách: bà Nguyễn Bích Lan, giám đốc Công ty Lan Anh nhìn nhận: khi thành lập một doanh nghiệp, những người sáng lập đã đặt lên vai mình trọng trách đối với xã hội: trách nhiệm với khách hàng, nhân viên, đối tác, với môi trường và cộng đồng dân cư chung quanh… Tư tưởng và quan điểm này sẽ phải thể hiện rõ qua các hoạt động, từ hoạch định chiến lược, văn hoá công ty, xây dựng thương hiệu cho đến liên kết, cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, hậu mãi…
Đầu tư cho giáo dục đào tạo: rất nhiều chuyên gia, nhà kinh tế đều thấy rằng doanh nghiệp Việt Nam rất tích cực hoạt động từ thiện. Tuy nhiên nếu hoạt động này diễn ra theo kế hoạch dài hạn với những mục tiêu cụ thể thì chắc chắn sẽ tạo được hiệu quả và hiệu ứng dây chuyền trong xã hội lớn hơn hiện nay nhiều. Doanh nghiệp có thể đi theo xu hướng chung là đầu tư cho giáo dục và đào tạo, cụ thể là đào tạo lực lượng lao động có trình độ cao tại chính công ty mình, cũng là mang lại lợi ích cho xã hội.
Theo Sài Gòn tiếp thị

Văn hóa doanh nhân đến văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nhân đến văn hóa doanh nghiệp
PVTạp chí Nhà quản lý
23/07/2007

Thông tin liên quan:
Nhìn doanh nhân dưới góc độ văn hoá [30/08/2007]
Văn hóa doanh nghiệp: Sức mạnh hội nhập [12/07/2007]
Doanh nhân và văn hoá [09/07/2007]
Doanh nhân cộng đồng, họ là ai? [13/06/2007]
Phong cách doanh nhân [06/06/2007]
Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trước những đòi hỏi của thực tiễn [24/05/2007]
Một góc nhìn về văn hóa doanh nghiệp [16/05/2007]
Doanh nhân học [12/03/2007]
Những dấu hiệu suy yếu trong môi trường văn hóa doanh nghiệp [14/11/2006]
Hưởng thụ văn hóa của doanh nhân: Một nhu cầu lớn và có thật [01/01/1900]
Doanh nghiệp doanh nhân & văn hóa [07/11/2006]
Doanh nhân văn hóa luận [04/11/2006]
Văn hóa doanh nhân & văn hóa doanh nhân Việt Nam [11/10/2006]
Doanh nhân mới kết quả và thách thức [01/01/1900]
Sự hình thành tầng lớp doanh nhân văn hóa [20/07/2006]
Gia nhập WTO, doanh nhân quyết tâm xung trận [12/06/2006]
Doanh nhân, anh là ai? [09/04/2006]
Nhàn đàm về Chữ nhân và doanh nhân [04/03/2006]
Trạng thái bình thường của doanh nhân [23/01/2006]
Đạo đức doanh nhân Việt Nam hiện nay [05/01/2006]
Bàn về “văn hóa doanh nhân” [03/01/2006]
Doanh nhân phải biết làm việc với người thông minh hơn mình [02/12/2005]
Doanh nhân dưới lăng kính văn hóa [24/10/2005]
Tôn vinh hơn nữa doanh nghiệp và doanh nhân [21/10/2005]
Nhân – Trí – Dũng của doanh nhân [15/10/2005]
Công bằng với doanh nhân [15/10/2005]
Văn hóa doanh nghiệp hình thành theo thời gian [06/08/2005]
Gắn văn hóa doanh nghiệp với đời sống người lao động [06/08/2005]
Tiêu chuẩn doanh nhân theo quan niệm Phương Đông [27/07/2005]
Tư tưởng doanh nhân trong suy nghĩ và hành động [24/10/2005]
Doanh nghiệp, doanh nhân - Đôi điều trăn trở [22/07/2005]
Những con số dành cho doanh nhân [21/07/2005]
Ba yếu tố làm nên thành công của doanh nhân [21/07/2005]
Doanh nhân với thú đọc sách [06/07/2005]
3 điểm yếu của doanh nhân Việt Nam [02/07/2005]
Làm thế nào để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp? [16/12/2003]
Doanh nhân trong thời đại công nghệ thông tin [18/09/2003]
Có một số nhận xét cho rằng, phần lớn các doanh nhân Việt Nam ít đọc sách, ít sử dụng email và ít truy cập thông tin trên Internet. Kinh nghiệm về lãnh đạo và quản lý còn quá mỏng. Kiến thức về thị trường quốc tế, về kinh tế của các nước đang phát triển cũng còn sơ sài.
Những doanh nhân nước ngoài đến Việt Nam thường có nhận xét là phần lớn các doanh nhân Việt Nam rất ít để thì giờ của mình cho gia đình và đặc biết là để vui chơi với các con ở lứa tuổi cần sự chăm sóc và tình thương của cả bố lẫn mẹ. Trong lúc đó, ngoài công việc tại cơ quan, họ đã giành quá nhiều thời giờ cho các hoạt động giao tế, vui chơi với bạn bè. Kinh nghiệm ở nước ngoài cho thấy những doanh nhân thành công lớn là những người biết phân bổ quỹ thời gian hợp lý. Sự phân bổ quỹ thời gian thiếu cân đối dễ dẫn đến sự xào xáo trong gia đình, ảnh hưởng rất lớn đến việc học tập và tuổi thơ của con cái cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong gia đình, rất nhiều doanh nhân Việt Nam thành đạt, trẻ, đầy năng động và tham vọng, cũng chưa xây dựng được văn hóa trong gia đình. Họ chưa tổ chức được những bữa ăn văn hóa như sắp xếp bàn ăn, cách ngồi ăn, thức ăn, đồ uống hoặc thực tập các bữa ăn dùng dao, nĩa của người phương Tây. Nhiều doanh nhân thành đạt cũng chưa chú trọng ...xây dựng tủ sách trong gia đình và chưa để dành ngân sách cho các hoạt động văn hóa hàng năm cho gia đình như vui chơi, giải trí, du lịch, tham quan. Chính những sinh hoạt gia đình này sẽ tạo nên sự thư giãn cho con người và mức thăng bằng trong công việc hàng ngày.
Có một số nhân xét là phần lớn các doanh nhân Việt Nam ít đọc sách, ít sử dụng email và ít truy cập thông tin trên internet. Kinh nghiệm về lãnh đạo và quản lý còn quá mỏng. Kiến thức về thị trường quốc tế, về kinh tế của các nước đang phát triển cũng còn sơ sài. Theo Michael Porter (giáo sư của trường kinh tế của Đại học Harvard), tài sản của một quốc gia phụ thuộc rất lớn vào sự cạnh tranh của nước ấy. Nhưng muốn cạnh tranh thành công, ngoài điều kiện cần là phải có một nền kinh tế vĩ mô như môi trường chính trị và cơ sở pháp lý ổn định, lại phải có điều kiện đủ là ưu tiên chăm sóc nền kinh tế vi mô như các cơ sở kinh doanh năng động và môi trường kinh doanh lành mạnh. Nếu phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chưa tự trang bị cho mình đầy đủ tri thức cần thiết và không có tầm nhìn xa và rộng thì thực khó lòng có đủ sức cạnh tranh với thế giới một khi Việt Nam gia nhập tổ chức WTO. Một nhận xét khá chính xác là phần lớn các doanh nhân Việt Nam nắm giữ chức vụ cao không có lịch làm việc khoa học như các đồng nghiệp của họ ở nước ngoài. Lịch làm việc của các cấp lãnh đạo chưa phản ánh các chương trình ưu tiên và trọng điểm của Công ty, chưa dành nhiều thời gian trong năm để tham dự các buổi hội thảo trong nước hoặc quốc tế hoặc họp với các ban, ngành, chuyên gia tư vấn để thảo luận các vấn đề phát triển công tư mang tính chiến lược. Chương trình làm việc của các doanh nhân đứng đầu doanh nghiệp phần lớn có tính bị động nhằm giải quyết các vấn đề hàng ngày, là những vấn đề thuộc phần vụ của các chức vụ như Phó giám đốc hay trợ lý của thủ trưởng cơ quan.
Về mặt phân cấp chức năng, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam khác với văn hóa của các nước phương Tây phát triển. Tại các nước này, mỗi cấp quản lý có quyền quyết định các hoạt động thuộc chức năng của mình, kể cả phần chi thu thuộc phạm vi trách nhiệm, ưu tiên của sự phân cấp chức năng là làm cho mỗi cấp quản lý có thêm trách nhiệm, thêm sự tự tin, phát huy mọi sáng kiến, năng động hơn và có hiệu nâng cao. Sự phân cấp chức năng còn giúp cho vị thủ trưởng có thêm nhiều thì giờ và năng lực để tập trung giải quyết các vấn đề then chốt mang tính vĩ mô của Công ty.
Một đặc điểm thường gặp ở các doanh nhân nắm giữ các vai trò lãnh đạo tại Việt Nam là tập quán quan liêu, thiếu trong sáng trong quản lý và chưa khách quan trong tuyển dụng guồng máy nhân sự. Nếu không chữa trị, chính những chứng bệnh này sẽ làm thui chột trí tuệ, năng lực, sự sáng tạo, sức cạnh tranh và đà phát triển của mỗi Công ty. Đây là những chứng bệnh nan ý khó có thể chữa lành trong một sớm một chiều. Nhưng muốn chiến thắng cuộc thư hùng không phải bằng súng đạn mà bằng chính những tấm thẻ tín dụng và các con số trong sổ kế toán thì bằng mọi phương cách, các doanh nhân phải tự chữa lành các căn bệnh nan y của mình.
Hình ảnh của một doanh nhân nắm vững vai trò lãnh đạo còn có thể thấy qua người thư ký của mình. Người thư ký của Giám đốc và Tổng Giám đốc là người gây ấn tựơng đầu tiên cho các đối tác và khách hàng của Công ty. Vì vậy, người thư ký phải được đào tạo đúng mức và phải có lối ứng xử thích hợp với từng loại khách. Người thư ký còn phải có phong thái tự tin xem mình như là người đại diện của Công ty trong lúc giao tiếp với khách trên điện thoại hay trong lúc vị Giám đốc hay Tổng Giám đốc còn bận chưa tiếp được khách.
Hiện nay phần lớn các thư ký của các doanh nhân chưa hành xử đúng vai trò của mình. Trong giờ rảnh buổi trưa hay trong giờ nghỉ giải lao, ít thấy có một người thư ký cầm một quyển sách hay một quyển truyện đọc như các đồng nghiệp của mình thường làm ở nước ngoài. Phẩm chất của người thư lý do đó là một phần phẩm chất của một doanh nghiệp. Hiện nay đã có bao nhiêu doanh nghiệp sử dụng người thư ký với phẩm chất ấy.
Để có những doanh nhân trên đây, muốn làm một doanh nhân lãnh đạo một doanh nghiệp không phải dễ. Văn hóa doanh nhân chính là tổng thể đạo đức của tất cả cá nhân trong một doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp và văn hóa doanh nhân không thể tách rời nhau. Một doanh nghiệp có cả hai loại văn hóa đó quyện vào nhau sẽ làm nên sức mạnh của doanh nghiệp. Một nước có nhiều doanh nghiệp như thế sẽ là nền tảng của một nền kinh tế giàu mạnh. Chính vì thế, muốn mạnh, muốn đủ sức để cạnh tranh với thế giới, các doanh nhân lãnh đạo của Việt Nam không thể không xây dựng những nét văn hóa trên, đi từ những điều bình thường trong gia đình đến những nguyên tắc nghiêm nhặt của một doanh nghiệp.
Lãnh đạo một doanh nghiệp không phải là một đặc ân trao truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác. Nó vừa là một nghệ thuật vừa là một thiên chức cần phải phấn đấu không ngừng nghỉ. Nó hàm chứa cả “đạo” lẫn “đức”. Đạo giúp tìm được con đường dài và chiến lược đúng để đi, còn Đức là phần thưởng vừa tinh thần vừa vật chất tích lũy được trên con đường kinh doanh lâu dài của Công ty.
Theo Tạp chí Nhà quản lý

Titanic và những bài học về nghệ thuật lãnh đạo

Titanic và những bài học về nghệ thuật lãnh đạo, 17/09/2007
“Chúng tôi đã đâm phải một tảng băng lớn… con tàu đang chìm rất nhanh… hãy trợ giúp chúng tôi nhanh nhất có thể”, đó là những thông tin cuối cùng của con tàu Titanic huyền thoại vào một đêm giá lạnh năm 1912. Con tàu bị hư hỏng nặng nề và chìm dần xuống đáy biển.
Tại sao con tàu lớn nhất và hiện đại nhất thế kỷ này có thể chìm? Những ai đã nghiên cứu về con tàu Titanic hay ít nhất đã xem bộ phim cùng tên có thể biết lý do tại sao. Nó không hoàn toàn do đâm phải tảng băng lớn. Nó do một vài nguyên nhân khác nữa. Và một lý do đằng sau không kém phần quan trọng là sự lãnh đạo kém cỏi.
Con tàu Titanic hiện vẫn nằm yên dưới biển, nhưng chúng ta có thể làm sống lại những sự thực về nó. Những bài học được rút ra sẽ giúp các công ty ngày nay có những hướng đi kinh doanh đúng đắn và cải thiện đáng kể khả năng lãnh đạo của các nhà quản lý.
Lãnh đạo luôn là người đứng mũi chịu sào – Nhà lãnh đạo mang nhiều ý nghĩa hơn một bù nhìn bằng gỗ. Lãnh đạo không phải là một vị trí, một chức danh công việc, hay trong trường hợp con tàu Titanic, đơn thuần là một người thuyền trưởng.
Lãnh đạo cũng không chỉ đồng nghĩa với sức mạnh, với cái tôi cá nhân và lấy niềm kiêu hãnh làm trọng tâm. Lãnh đạo là một nghệ thuật và khoa học. Lãnh đạo luôn là sự hiện diện, tiếp xúc, động viên, trò chuyện, kiểm tra, loại bỏ các rào cản, đào tạo, chuẩn bị, truyền đạt và đứng đầu ở trên một góc độ nhất định nào đó. Quản lý là một nghĩa vụ 8 giờ/ngày và 5 ngày/tuần, còn lãnh đạo là một trách nhiệm 24 giờ/ngày và 7 ngày/tuần.
Titanic là hành trình cuối cùng trước khi về hưu của thuyền trưởng E.J. Smithp. Ông đang hướng tới một cuộc sống thoải mái. Tất cả những gì ông phải làm đó là đến New York. Chỉ có thượng đế mới biết được tại sao ông lại không đếm xỉa đến sự thực, tại sao ông lại bỏ qua bảy cảnh báo có băng trôi từ đội ngũ thuỷ thủ và các con tàu khác.
Trách nhiệm không thể uỷ thác. Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước mọi công việc mà công ty làm, cho dù thành công hay thất bại. Trong thảm hoạ tàu Titanic, thuyền trưởng Smithp đã chìm xuống cùng con tàu.
Lớn nhất không phải là tốt nhất – Công ty càng trở nên to lớn bao nhiêu, sự cứng nhắc cũng lớn lên bấy nhiêu. Sẽ xuất hiện nhiều hơn các khó khăn và trở ngại để vượt qua và thay đổi.
Không chỉ có vậy, yếu tố quan liêu cũng nảy sinh tại nơi mà các quy tắc, luật lệ, chính sách, thủ tục và “Tôi cần một cái gật đầu để ra quyết định” trở thành chuẩn mực. Các hoạt động kinh doanh ngày nay phải nhanh chóng điều chỉnh hướng đi của mình. Có đến 30 giây để con tàu Titanic tránh khỏi tảng băng, song mọi thứ đã quá muộn.
Thứ bậc chưa hẳn đã tốt - Thứ bậc là tốt đối với công việc quản lý và kiểm soát, nhưng không tốt cho sự thay đổi và sáng tạo. Việc sắp xếp thứ bậc mọi người sẽ hạn chế rất nhiều tiềm năng. Ngày nay, các công ty thường sắp xếp thứ bậc và phân loại mọi người – đôi khi rất vô ý thức. Tuy nhiên, kết quả đều tương tự nhau. Trong trường hợp tàu Titanic, chính việc xếp thứ bậc những người được lên xuồng cứu hộ đã gây ra nhiều sự hỗn độn, bực tức.
Bạn hãy tự hỏi: khi con tàu chìm, ai sẽ là người đầu tiên lên xuồng cứu hộ? Ai nhận được tiền công, tiền thưởng, quyền chọn cổ phiếu hay các khách sạn đẹp. Hãy xoá bỏ ranh giới giữa các thứ bậc và khiến mọi người cảm thấy họ đang chèo lái con tàu theo cùng một định hướng cho cùng một mục đích. Hãy khiến mọi người cảm thấy ngang hàng.
Chân lý thay đổi – Trước khi ra khơi, mọi người đều cho rằng Titanic không thể chìm. Do quá tự tin vào chân lý này, số lượng xuống cứu hộ trên con tàu là rất ít, chỉ đủ cho một nửa số hành khách.
Những suy nghĩ khiến đem lại thành công cho chúng ta vào ngày hôm qua rất có thể là những điều khiến chúng ta thất bại vào ngày mai. Do vậy, trong lãnh đạo, điều quan trọng là phải suy nghĩ thấu đáo và lường trước đầy đủ những tình huống có thể xảy ra.
Công nghệ không bao giờ có thể thay thế được sự lãnh đạo – Không ít người nói rằng: “Sự nguy hiểm không phải ở chỗ máy tính sẽ thay thế con người. Mà nguy hiểm thực thụ là khi chúng ta bắt đầu hành động như những chiếc máy tính”.
Khi công nghệ thất bại, sự lãnh đạo phải thắng thế. Nhiều năm trước chuyến hành trình của tàu Titanic, thuyền trưởng E.J. Smith đã nói: “Tôi không thể hình dung được bất cứ điều kiện nào khiến con tàu này có thể chìm. Công nghệ đóng tàu hiện đại đã giành phần thắng trước tự nhiên”. Nhưng rồi kết quả thế nào hẳn chúng ta đã rõ.
Nhiều công ty ngày nay đã thay thế các nhà lãnh đạo của họ bằng càng chuyên gia kỹ thuật, thay thế bộ não của con người bằng những chíp máy tính. Vậy khi thảm hoạ xảy ra, ai sẽ là người dẫn dắt và liệu công nghệ của bạn có kéo bạn xuống sâu dưới đáy biển không?
Lãnh đạo luôn là đào tạo – Khi đuôi con tàu Titanic được nâng lên khỏi mặt nước, rất nhiều thuỷ thuỷ và hành khách vẫn đang loay hoay với các chiếc xuồng cứu hộ. Không có bất cứ kỷ luật nào, bất cứ sự diễn tập nào và do đó các thuỷ thủ đương nhiên không thể thực thi tốt trách nhiệm của mình. Các xuồng cứu hộ được tháo ra không đúng cách nên vẫn còn rất nhiều xuồng không được tận dụng. Mọi nhà lãnh đạo kinh doanh ngày nay phải đồng thời là những nhà đào tạo, những thày giáo, chứ không chỉ giao phó hết cho phòng đào tạo.
Lãnh đạo phải nhìn được xuống dưới bề mặt - Những nguy hiểm lớn nhất cũng như những cơ hội lớn nhất thường nằm ở phía dưới mặt nổi. Đại dương vào năm 1912 như một cái cốc thuỷ tinh vỡ, rất nguy hiểm. Phần lớn nhất của tảng băng trôi nằm ở dưới mặt nước biển và không thể nhìn thấy. Như một lưỡi sao sắc nhọn, nó tạo ra một vết thủng rất lớn trên con tàu Titanic. Do nằm phía dưới nên các thuỷ thủ và lái tàu là những người cảm nhận và thấy được nguy hiểm đầu tiên.
Nước tràn vào phía dưới bong tàu và lan mạnh ra mọi nơi. Những người thấy được điều này là những người ở phía dưới. Hơn thế nữa, họ luôn là những người có được các ý tưởng và giải pháp tốt nhất cho vấn đề. Trong quản lý kinh doanh ngày nay, hãy tìm kiếm các ý tưởng, vấn đề và giải pháp ở những nhân vật tiền tuyến. Hãy thực hiện nó trước khi bạn đâm vào tảng băng.
Lãnh đạo cần có tầm nhìn tốt – Thành công có thể khiến công ty gặp nhiều rắc rối. Một “thuyền trưởng” tốt cần luôn giám sát và đề phòng cao độ nhất mọi xu hướng thay đổi, mọi nhu cầu thay đổi, các cơn bão và những tảng băng lớn.
Sam Walton đã nhận ra các nhu cầu trong khi Sears không được như vậy. Máy tính Apple nhìn thấy các nhu cầu trước IBM. Tầm nhìn về những máy Sony Walkman hiện hữu trong tâm trí Akio Morita trước RCA. Hay Mary Kay Ashe nhìn thấy những gì người khác không thấy được. Để có được bức tranh? Bạn hãy ra ngoài kia và tìm kiếm những sự thay đổi tiếp theo.
Hy vọng rằng chúng ta rút ra được các bài học quý giá từ thảm họa Titanic và từ đó vẽ lại hải trình theo hướng đi thích hợp. Đừng mắc phải các sai lầm tương tự để tránh xa thảm hoạ Titanic ngay từ trong bản thân chúng ta.

(Nguồn Bwportal)

10 bí quyết tạo niềm vui nơi công sở

10 bí quyết tạo niềm vui nơi công sở

Được làm việc tại Google quả là một cơ hội hiếm có. Ở đó, các nhân viên được phục vụ ăn uống miễn phí, các kỹ sư được phép dành 20% quỹ thời gian làm việc cho dự án riêng. Môi trường làm việc tại đây luôn sinh động và khuyến khích lối tư duy sáng tạo.

Google tạo ra điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên, giống như Genentech hay các công ty khác trong top 100 công ty hàng đầu do tạp chí Fortune bình chọn.

Tuy nhiên, những chính sách đó lại khiến nhân viên lao đầu vào công việc, vắt kiệt sức lực của họ để rồi phá vỡ thế cân bằng giữa cuộc sống và công việc. Nghĩa là, một công ty tốt chưa chắc đã phù hợp với tất cả mọi người, một công việc tốt cũng không thể khiến người ta luôn luôn vui vẻ. Dưới đây là 10 bí quyết giúp bạn làm việc nơi công sở với nụ cười thường trực trên gương mặt:

1. Tự mang lại niềm vui cho mình

Hạnh phúc phần lớn là do tự kỷ ám thị mà nên. Nhiều người từng tranh luận về vấn đề này, nhưng thực tế là chúng ta có thể tự biến mình thành những người hạnh phúc. Lý thuyết này nghe có vẻ đơn giản nhưng những điều đơn giản lại thường rất khó thực hiện. Giá như mỗi chúng ta đều tìm được những ông chủ thật tốt, tuy nhiên, hãy chấp nhận thực tế rằng điều đó không thể xảy ra. Do đó, hãy suy nghĩ tích cực về công việc của bạn. Hãy hướng tới những khía cạnh của công việc làm bạn thích thú. Tránh xa những người không ưa bạn và những cuộc tán gẫu vô bổ. Tiếp cận với những đồng nghiệp bạn thấy hợp với mình và làm việc cùng với họ. Bằng những việc như vậy, bạn sẽ tự làm mình vui vẻ trong công việc.

2. Làm điều bạn yêu thích mỗi ngày

Bạn có thể yêu hoặc không yêu công việc bạn đang làm. Thậm chí, bạn có thể không tin rằng có lúc nào đó bạn sẽ thấy yêu công việc đó. Nhưng bạn luôn có thể nhìn lại bản thân, nhìn lại những kỹ năng và sở thích của mình để tìm thấy một điều gì đó mà bạn rất yêu thích để làm mỗi ngày. Nếu mỗi ngày bạn đều làm một điều bạn thích, công việc sẽ trở nên đỡ nhàm chán.

3. Tự học hỏi để phát triển nghề nghiệp và bản thân

Có một nhân viên trẻ từng phàn nàn rằng cô ấy muốn chuyển công ty vì sếp của cô không hết lòng giúp đỡ cô phát triển các kỹ năng chuyên môn. Tuy nhiên, cô nên tự hỏi mình rằng: ai là người quan tâm đến việc phát triển kỹ năng chuyên môn của cô nhất? Đương nhiên câu trả lời là chính bản thân cô ấy. Vậy nên, bạn phải tự học hỏi để tiến bộ. Hãy đòi hỏi sếp của bạn giúp đỡ để bạn đạt được những kế hoạch và mục tiêu của mình. Bạn là người được lợi nhiều nhất từ những tiến bộ đó và cũng là người thiệt hại nhiều nhất nếu bạn giậm chân tại chỗ.

4. Nắm được những gì đang diễn ra tại công ty

Nhiều người nói với tôi rằng không ai cung cấp cho họ đầy đủ thông tin về tình hình công ty, về những dự án của các phòng ban và về các đồng nghiệp của họ. Họ cứ thụ động chờ đợi sếp cung cấp thông tin cho họ và thường thì họ không nhận được đủ những gì họ mong muốn. Tại sao vậy? Vì sếp của bạn luôn luôn bận rộn giải quyết rất nhiều việc và không có thời gian để ý xem bạn thiếu những thông tin gì. Vì vậy, hãy tự tìm hiểu những thông tin phục vụ cho công việc của bạn bằng cách thiết lập một “mạng lưới” cung cấp thông tin và tận dụng nó. Hãy cương quyết đòi hỏi được gặp gỡ với sếp một tuần một lần để đặt các câu hỏi và tìm kiếm thông tin. Bạn phải tự mình làm việc đó chứ không phải ai khác.

5. Thường xuyên đánh giá hiệu quả công việc

Rất có thể bạn từng thốt lên: “Sếp tôi chẳng bao giờ đánh giá những việc tôi làm nên tôi chẳng biết mình làm tốt hay dở.” Thực ra, bạn luôn biết mình đang làm việc có tốt hay không. Nếu bạn cảm thấy tự hào về thành tích của mình, hãy để sếp đánh giá và công nhận khả năng của bạn. Nếu bạn thấy chưa thật hiệu quả trong công việc, hãy cố gắng hết mình. Sau đó lắng nghe phản hồi của sếp. Hãy cho sếp biết bạn rất muốn có người đánh giá công việc bạn làm. Ngoài ra, bạn cũng có thể hỏi chuyện khách hàng để biết họ có hài lòng với cách phục vụ của bạn hay không.

6. Chỉ cam kết đảm nhận những nhiệm vụ nằm trong khả năng của mình

Một trong những lý do quan trọng gây ra áp lực và lo lắng trong công việc là do bạn không thực hiện được những điều đã hứa. Nhiều nhân viên chỉ mải tìm l‎ý do biện minh cho việc không hoàn thành nhiệm vụ được giao và lo lắng về hậu quả của nó mà quên mất phải tập trung hoàn thành công việc. Hãy rèn luyện tính tổ chức và đặt kế hoạch để đánh giá khả năng hoàn thành công việc được giao. Đừng xung phong đảm nhận nhiệm vụ nếu bạn không có đủ thời gian. Nếu cảm thấy quá tải, hãy xin hỗ trợ thời gian và nguồn lực. Đừng biến mình thành người luôn thất hứa.

7. Tránh những điều tiêu cực

Tự tạo cảm giác vui vẻ trong công việc nghĩa là tránh xa những người luôn có tư tưởng tiêu cực, những cuộc đối thoại, tán gẫu làm bạn nản chí. Bởi vì, cho dù bạn có tư tưởng tích cực nhưng những suy nghĩ tiêu cực của người khác có thể có ảnh hưởng đến bạn. Đừng để họ làm bạn nản chí mà hãy luôn giữ lấy nụ cười mỗi khi đến phòng làm việc.

8. Dũng cảm đối mặt với xung đột

Hầu hết chúng ta đều không thích xảy ra xung đột. Đơn giản là vì chúng ta không biết cách xử lý chúng một cách xây dựng. Xung đột có thể đáng sợ, có thể làm hại bạn và làm tổn thương bạn nhưng chúng cũng giúp bạn hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn và đạt được mục tiêu riêng. Xung đột còn có thể giúp bạn rút ra kinh nghiệm để phục vụ khách hàng tốt hơn và tạo ra các sản phẩm/dịch vụ ưa thích. Hãy dũng cảm đối mặt với xung đột để tiến bộ trong công việc và trưởng thành trong tư tưởng.

9. Kết bạn với đồng nghiệp

Trong cuốn sách kinh điển với tựa đề “First, Break All The Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently” (Tạm dịch: Loại bỏ các nguyên tắc: Các nhà quản l‎ý nổi tiếng thế giới hành động khác chúng ta như thế nào?), Marcus Buckingham và Curt Coffman liệt kê 12 câu hỏi. Câu trả lời cho 12 câu hỏi này có thể đánh giá mức độ hài lòng và tận tụy của nhân viên với công việc của họ. Một trong số 12 câu hỏi là: “Ai là đồng nghiệp tốt nhất của bạn?”. Điều đó chứng tỏ, mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp chính là dấu hiệu của sự ham mê công việc. Do đó, hãy dành thời gian gần gũi với các đồng nghiệp của bạn. Bạn có thể tìm thấy người bạn tốt, có thể giúp đỡ, chia sẻ và quan tâm đến bạn.

10. Nếu tất cả các bí quyết trên đều không hiệu quả, tốt nhất là bạn nên tìm công việc khác

Nếu tất cả những bí quyết trên đều không làm bạn hài lòng với công việc hiện tại, thì đó là lúc đánh giá lại ông chủ của bạn, công việc và mục tiêu nghề nghiệp của bạn. Bạn sẽ không thể làm cả đời công việc mà bạn không thích trong một môi trường làm việc thiếu thân thiện. Hầu hết môi trường làm việc sẽ không thay đổi nhiều, nhưng cảm xúc của nhân viên bất mãn thì sẽ ngày càng trở nên tồi tệ. Hãy từ bỏ công việc hiện tại và tìm công việc khác phù hợp hơn với bạn.

10 lời khuyên thật đơn giản nhưng có thể giúp bạn yêu thích công việc hiện tại của mình hơn, hay ít nhất cũng cho bạn biết liệu đã đến lúc phải tìm một ông chủ mới, một công việc mới chưa?

Theo BWPortal

Chuyện Rùa và Thỏ

Ngày xửa ngày xưa, có một con Thỏ và một con Rùa cãi nhau xem ai nhanh hơn. Chúng quyết định giải quyết cuộc tranh luận bằng một cuộc thi chạy. Thỏ ỷ mình nhanh hơn, nên không cần cố gắng, cứ vừa chạy vừa chơi. Cho đến khi thấy rằng Rùa đã gần tới đích, nó mới giật mình đuổi theo thì đã muộn. Thỏ cay đắng thấy rằng mình đã thua.
Bài học thứ nhất: Người chậm nhưng ổn định đã thắng
Câu chuyện còn tiếp tụcThỏ không cam tâm chịu thất bại. Nó thách thức một cuộc đua mới. Rùa đồng ý.Lần này, Thỏ không hề dám lơ là, nó dốc toàn lực chạy một mạch về đích và bỏ xa Rùa đến mấy dặm đường.
Bài học thứ hai: Nhanh và vững chắc sẽ chiến thắng chậm và ổn định
Rùa suy gẫm và nhận ra rằng nó không thể chiến thắng Thỏ trên chặng đường đua vừa rồi. Nó quyết định thách Thỏ một cuộc đua khác, với một chút thay đổi về lộ trình. Thỏ đồng ý. Như cuộc đua lần trước, Thỏ lại dốc toàn lực ra chạy, cho tới một bờ sông. Đích còn cách 2km nữa ở bờ bên kia. Thỏ đành chịu chết ngồi đợi. Rồi Rùa cũng chạy tới, lội xuống sông, bơi qua bờ bên kia và chạy về đích.
Bài học thứ ba: Trước tiên cần xác định ưu thế của mình và biết chọn sân chơi phù hợp
Đến đây thì Rùa và Thỏ đã trở nên thân thiết. Chúng cùng nhau tổ chức một cuộc chạy mới. Lần này, cả hai cùng chung một đội. Thỏ cõng Rùa chạy đến bờ sông, Rùa lội xuống sống và cõng Thỏ bơi qua sống. Lên đến bờ,Thỏ lại cõng Rùa chạy về đích. Chúng cùng nhận ra rằng cả hai đã về đích sớm hơn rất nhiều so với tất cả các lần trước.
Bài học khác: Mỗi người đều có các ưu điểm riêng, chỉ khi kết hợp lại và bổ sung cho nhau, mới có thể phát huy cao nhất thế mạnh của mình và đạt được kết quả tốt nhất cho tất cả và cho mỗi người. Cả Thỏ và Rùa đều không hề đầu hàng hay nản chí sau mỗi lần thất bại. Thỏ quyết tâm làm việc nhiệt tình hơn. Rùa thì phải thay đổi chiến lược sau khi đã cố gắng hết sức mà vẫn thất bại. Thỏ và Rùa cũng học thêm bài học khác: thay vì chống đối hay cạnh tranh, chúng bắt đầu tìm cách hợp tác, và đã cùng nhau làm tốt hơn rất nhiều

Thực chất về văn hoá doanh nghiệp

Trước hết, chúng ta thường nghĩ văn hoá là những điều gì đó tốt đẹp nhất của dân tộc. Đây là tâm lý rất bình thường vì nó chính là động lực duy trì truyền thống văn hoá qua nhiều thế hệ và là suy nghĩ phổ biến của mọi dân tộc trên thế giới. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng ở đó thì không đủ vì xu hướng cho văn hoá của dân tộc mình là nhất, là cơ sở để xét đoán văn hoá dân tộc khác đang là nguyên nhân gây ra những xung đột văn hoá khắp nơi trên thế giới.

Cần hiểu văn hoá là những giá trị, thái độ và hành vi giao tiếp được đa số thành viên của một nhóm người cùng chia sẻ và phân định nhóm này với nhóm khác. Không thể đánh giá văn hoá này là vượt trội hơn văn hoá kia, không thể có giá trị văn hoá đúng, sai; đẹp hay xấu. Ví dụ đạo Hồi không khuyến khích việc cho vay tiền lấy lãi – các ngân hàng Hồi giáo áp dụng cơ chế chia sẻ lợi nhuận và thua lỗ là một biện pháp kinh doanh chưa chắc đã thua kém gì hệ thống ngân hàng phương Tây.

Riêng với văn hoá doanh nghiệp, dù tồn tại cùng lúc với sự ra đời của doanh nghiệp, chỉ mới trở thành đề tài thời thượng ở một số nước phương Tây từ đầu thập niên 1980. Lúc đó nhiều người bắt đầu cho rằng sự vượt trội của doanh nghiệp nằm ở sự hoà đồng của mọi thành viên trong suy nghĩ, hành động vì những mục tiêu được mọi người cùng chia sẻ. Tuy nhiên, chính những nhà nghiên cứu về văn hoá nổi tiếng như Geert Hofstede từng cảnh báo: “Không khéo văn hoá doanh nghiệp sẽ là một loại tài sản tâm lý của một tổ chức, có thể dùng để tiên đoán tài sản tài chính của tổ chức này sẽ như thế nào trong năm năm nữa”. Ý ông ta muốn nói vấn đề văn hoá doanh nghiệp có khả năng bị lạm dụng để biến thành một công cụ trong nhiều công cụ khác nhằm quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của người chủ.

Giá trị văn hoá nói chung và giá trị văn hoá doanh nghiệp có nhiều điểm khác biệt. Trong khi đa phần giá trị văn hoá con người có được là nhờ quá trình học hỏi khi còn rất nhỏ để đến khi lớn lên chúng trở thành những giá trị được chấp nhận một cách vô thức, tự nguyện, giá trị văn hoá doanh nghiệp tuy được mọi thành viên chia sẻ (nếu không chia sẻ ắt phải chịu cảnh bị bỏ ngoài rìa hay bị loại bỏ khỏi tổ chức) nhưng chưa chắc là do tự nguyện. Giá trị này có thể chỉ được tôn trọng trong giờ làm việc còn đến khi thành viên ra khỏi môi trường doanh nghiệp về với gia đình hay bạn bè, họ sẽ tự động quay về với những giá trị có khi ngược hẳn giá trị kia. Nói cách khác, trong môi trường doanh nghiệp, văn hoá thể hiện qua hành vi hơn là giá trị.

Văn hoá doanh nghiệp dù có cố ý xây dựng hay không vẫn tồn tại ở doanh nghiệp. Một công ty có ông giám đốc mang tính gia trưởng thích điều hành công việc như một ông bố, nhân viên là con cái thì văn hoá ở công ty ấy là văn hoá gia trưởng. Ở một công ty khác, nếu nhân viên hiểu rằng phải cạnh tranh nhau thật quyết liệt để giành khách hàng, đạt doanh thu cao nhất lập tức đã hình thành một dạng văn hoá cạnh tranh. Người ta nghiên cứu thấy văn hoá doanh nghiệp thường xoay quanh các trục:
hướng đến kết quả hay hướng đến quy trình;
chú trọng đến nhân viên hay chú trọng đến công việc;
hệ thống mở hay hệ thống khép kín;
môi trường thoải mái hay môi trường chuyên nghiệp…
Những người chủ có năng khiếu quản lý một hôm bỗng nhận ra rằng để đạt được mục tiêu mình đặt ra, cần khuyến khích một số cách ứng xử và ngăn cản một số hành vi khác. Chẳng hạn, để chạy việc phải làm sao giữ nhân viên lại dù đã hết giờ để làm cho xong. Nếu viết thành quy tắc bắt buộc chưa chắc đã đạt hiệu ứng mong muốn chưa kể có thể rách việc với cơ quan quản lý lao động. Thế là văn hoá doanh nghiệp ra đời, sao cho mọi người ở công ty này tự nguyện làm theo tinh thần “hết việc chứ không hết giờ” một cách vui vẻ, hãnh diện. Nghệ thuật quản lý là ở chỗ làm sao biến những điều có lợi cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp thành giá trị được chia sẻ cho mọi thành viên.

Như vậy, xây dựng văn hoá doanh nghiệp với ý đồ tốt, người chủ doanh nghiệp phải làm sao xây dựng những giá trị hài hoà được lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của đa số thành viên – biến chúng thành giá trị được thật sự chia sẻ chứ không phải là giá trị áp đặt. Giỏi hơn nữa là cố gắng kết hợp giá trị của doanh nghiệp sao cho gần với gia trị văn hoá dân tộc là đẹp nhất.

Đến đây chắc chúng ta đã thấy những tầng lớp biểu hiện của văn hoá doanh nghiệp – từ cách bài trí, đồng phục đến nề nếp ứng xử, hành vi giao tiếp, từ các biểu tượng đến “triết lý kinh doanh” suy cho cùng chỉ là vấn đề kỹ thuật thể hiện nghệ thuật quản lý đã nói ở trên. Một nhà quản lý giỏi không chỉ biết xây dựng chiến lược phát triển mà còn xây dựng được “văn hoá doanh nghiệp” phục vụ cho chiến lược đó và chiếm được niềm tin của nhân viên cùng hướng về mục tiêu chung.
Trong ý nghĩa đó, những lời kêu gọi doanh nghiệp phải xây dựng văn hoá công ty như một nghĩa vụ xã hội thật vô nghĩa chẳng khác nào kêu gọi doanh nghiệp xây dựng một nền tài chính lành mạnh. Chuyện xây dựng “văn hoá kinh doanh” để ngăn chặn lối làm ăn chụp giật, lừa đảo, thiếu chữ tín, hay chạy chọt mưu cầu lợi nhuận bằng quan hệ là một vấn đề hoàn toàn khác, hy vọng sẽ được đề cập ở một dịp khác.
Website ›
vanphu.blogspot.com

Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự quyết định sự cống hiến
Tránh phân biệt đối xử giữa các nhân viên
Nhiều người vẫn băn khoăn không biết điều gì khiến những người tài trong công ty lần lượt rứt áo ra đi. Theo giới chuyên môn, những chính sách làm việc mà những ông chủ đưa ra không phù hợp là yếu tố cơ bản khiến ngày càng nhiều công nhân muốn "đào ngũ".
Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người am hiểu thị trường. Chính vì thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh. Con đường sự nghiệp đang mở ra trước mắt bỗng nhiên, Hoàng nộp đơn xin thôi việc với lý do rất chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.
Phòng nhân sự phải dùng đến cách “khai thác” vợ anh, mới hiểu nguyên nhân chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả lương cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp nhận việc mình đã làm cho công ty 4 năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mức lương thấp hơn người mới vào công ty được vài tháng và thuộc lớp "đàn em".
Khi biết rõ nguyên nhân, giám đốc phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết, anh vẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì công ty cần một trưởng phòng tiếp thị nên phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương xứng.
Bài học rút ra cho các nhà quản lý từ câu chuyện trên là phải bảo đảm tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không bảo đảm được sự công bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.
Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợi ý.
Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.
Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.
Chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng. Những chính sách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn.
Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.
Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực... đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.
Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác mình là người "thừa".
Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều lúc nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mức và đúng lúc, họ sẽ có cảm giác mình không được công ty quan tâm và từ đó bất mãn với công việc.
Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc và mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.
Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị "vắt" sức lực và trí tuệ thay vì có cảm giác cống hiến.
Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản lòng.
Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc, đã 'được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công việc.
Sếp "bắt" nhân viên nhận lỗi thay cho mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.
Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một công ty mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau, cũng sẽ có sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên.
Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội - mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau - cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và công ty.
(Theo TBKTSG)

Quản lý nguồn nhân lực

Một số mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích.

Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về SHRM và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về SHRM. Mile & Snow (1984) cho rằng SHRM là "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh". Write & MacMahan (1992) lại xem đó là "các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh". Hai định nghĩa này đi từ mô tả SHRM như một lĩnh vực quản lý có tác động "ngược" trong đó HRM được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ "tiên phong" trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh.

Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa HRM và chiến lược kinh doanh. Họ cho rằng SHRM là "sự tích hợp các chính sách và hành động HRM với chiến lược kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực".

Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa HRM với chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM. Rất nhiều mô hình đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phân thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài) (2) mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp), và (3) mô hình cụ thể hoá (chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp).

1. Mô hình tổng hợp:

Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994). Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ thống thưởng/phạt, và (4) các hệ thống công việc. Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan—những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách HRM. Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến đến SHRM. (Hình 1). Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách HRM với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.

Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả l câu hỏi chiến lược và chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp.

2. Mô hình tổ chức:

Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp. Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh: ’Philosophy’ (quan điểm), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình), ’Practices’ (hoạt động) và ’Process’ (quy trình). Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mô hình này (Hình 2) đã chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh.

Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công SHRM cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với năm hoạt động HRM nêu trên. Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình SHRM cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt động nhân sự. Quy trình SHRM cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.

3. Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ:

Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành, và chiến lược sáng tạo:.

Chiến lược sáng tạo và các hoạt động HRM chính:

- Cần sự tham gia tích cực của người lao động

- Phân tích nghề nghiệp không sâu

- Huy động nguồn lực bên ngoài

- Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp

- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả

- Áp dụng các tiêu chí dài hạn

- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm

- Áp dụng một số chính sách bảo hiểm lao động

- Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi

- Tiền lương quân bình

- Đào tạo nhiều

- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động

Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động HRM chính:

- Cần sự tham gia tích cực của người lao động

- Phân tích nghề nghiệp không sâu

- Huy động một số nguồn lực bên ngoài

- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp

- Áp dụng các tiêu chí về kết quả

- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu

- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm

- Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng

- Áp dụng một số chính sách ưu đãi

- Tiền lương quân bình

- Đào tạo nhiều

- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động

Chiến lược giảm giá thành và các hoạt động HRM chính:

- Cần ít sự tham gia của người lao động

- Phân tích nghề nghiệp sâu

- Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong

- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp

- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả

- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn

- Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân là chính

- Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao động

- Ít chính sách ưu đãi

- Tiền lương theo cấp bậc

- Đào tạo ít

- Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý - người lao động truyền thống

Họ cho rằng tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các giai đoạn trong vòng đời của doanh nghiệp. Vòng đời này được chia thành ba giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống, và (3) giai đoạn phục hồi.

Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sáng tạo và phát triển sản phẩm mới của nguồn nhân lực. Đây là những người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro và có tinh thần trách nhiệm cao. Vào giai đoạn (2), quan điểm chiến lược chính là ’giảm giá thành sản phẩm hiện hành xuống càng thấp càng tốt... tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất và giảm giá thành, khi đó điều khó khăn cho HRM là làm thế nào để thu hút và giữ chân những người thực sự có năng lực’ (Dowling và Schuler 1990, tr. 146). Ở giai đoạn phục hồi (3), việc khôi phục lại doanh nghiệp được thực hiện bằng cách cắt giảm chi phí, có thể thông qua cắt giảm hoặc phát triển số lượng nhân công và cải tiến chất lượng sản phẩm.

Ngoài ra còn một số mô hình khác cũng đề cập đến các mối quan hệ cụ thể giữa SHRM và chiến lược kinh doanh như mô hình của Dunphy & State (1992; 1994) trong đó đòi hỏi doanh nghiệp phải tự xây dựng tổ chức của mình sao cho phù hợp với môi trường của nó hay còn goi là ’chương trình thay đổi tổ chức doanh nghiệp’, một yếu tố quyết định đến loại chiến lược và chính sách nhân sự nào là phù hợp nhất với chiến lược kinh doanh.

ói tóm lại, SHRM đòi hòi doanh nghiệp phải xây dựng các mục tiêu, chiến lược và chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình. Những yếu tố này tạo điều kiện phát triển những kỹ năng cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu mà mục tiêu chung của doanh nghiệp đã đề ra. Ngoài ra, chúng cũng tạo lập một khuôn khổ trong đó nhu cầu của con người trong một doanh nghiệp được bảo đảm. Điều quan trọng nhất là doanh nghiệp xác định được vai trò của HRM trong chiến lược phát triển của mình, từ đó vận dụng một mô hình SHRM phù hợp nhất nhằm đạt được thành công và vị trí xứng đáng trên thương trường.

Theo vietmanagement

5 nguyên tắc vàng cho người lãnh đạo

5 nguyên tắc vàng

Khi DN đang trong tình trạng xuống dốc hoặc muốn đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng, thì cải tổ cơ cấu hiện hành là điều không thể tránh khỏi. Bên cạnh đó, việc cải tổ còn có tác dụng giúp cho bộ máy điều hành và các nhân viên hoạt động khoa học, hiệu quả hơn.

Tuy nhiên, không phải CEO (nhà quản trị cấp cao) nào cũng sẵn có sáng kiến để tiến hành thành công một cuộc cải cách triệt để. Bên cạnh đó, họ còn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, chẳng hạn như việc dung hòa các quan điểm cá nhân, không có hoặc thiếu hụt nhân tài để đạt được mục đích đã đề ra...

Laura Ricci hiện là CEO của Cty tư vấn kinh doanh Ricci LLC hoạt động chủ yếu tại Mỹ. Bà đặc biệt thành công với kinh nghiệm tư vấn các vấn đề liên quan đến quản lý nhân sự. Sau đây là 5 nguyên tắc vàng mà Laura gợi ý để giúp các CEO đối phó với những khó khăn và tiến hành thành công kế hoạch cải tổ của mình.

1 - Mọi tổ chức đều không khác nhau là mấy!

Thông thường, mỗi khi CEO muốn lên kế hoạch thay đổi tổ chức, họ nên học hỏi kinh nghiệm ở những Cty có đặc điểm, hoàn cảnh giống với Cty của mình. Có thể bạn có suy nghĩ rằng "họ khác mình", bởi vậy không thể mang mô hình của họ để áp dụng cho tổ chức của mình. Chính suy nghĩ đó khiến bạn thêm chần chừ và trì hoãn, tự làm mất đi cơ hội biết thêm kinh nghiệm hữu ích. Hãy dẹp bỏ quan điểm đó để tìm kiếm và học hỏi nhiều hơn nữa!

2 - Đừng ép buộc nhân viên phục tùng kế hoạch cải tổ của bạn

Bạn nên nhớ rằng, một khi bị ép buộc phải tỏ ra phục tùng hoặc chấp hành những thay đổi lớn chẳng hạn như: thói quen, phong cách làm việc… một bộ phận nhân viên sẽ tìm cách chống đối hoặc phá hoại những nỗ lực do lãnh đạo đề ra. Điều đó vẫn có thể xảy ra kể cả khi kế hoạch cải tổ được bạn nêu rõ là không bắt buộc với tất cả các nhân viên. Có một thứ mà CEO không thể quản lý được, đó là ý nghĩ của nhân viên. Vì vậy, bạn hãy tránh ép buộc những phần tử này mà phải tìm cách thu phục họ.

3- Tìm cách thu phục những người chống đối

Một số tổ chức khởi động kế hoạch cải tổ ầm ĩ, phô trương và đồng thời tìm cách loại trừ những người không ủng hộ. Tuy nhiên, chính việc làm đó lại càng tạo ra tâm lý không tốt ở những phần tử thiếu tích cực, cụ thể là họ sẽ càng thêm hiếu chiến và dễ bị kích động theo chiều hướng không tốt. Bởi vậy, bạn đừng nên để cho những nhân viên chống đối cảm thấy mình là người ngoài cuộc. Hãy lờ đi thái độ cũng như những phản ứng không tốt đẹp của họ. Cứ tiếp tục thực hiện kế hoạch của mình, và sẵn sàng mở ra một "cánh cửa sau" kín đáo, để những phần tử chống đối khi đổi ý sẽ từ từ đi vào quỹ đạo của bạn.

4 - Tìm kiếm những "hiệp sĩ"

Bạn cần đến những "hiệp sĩ" thực thụ, với đủ tài năng, đức độ và sự dũng cảm để đương đầu với mọi khó khăn, luôn đi tiên phong nhằm làm gương cho những người khác noi theo. Họ sẽ giúp bạn thành công trong kế hoạch cải tổ của mình. Bạn không cần thiết phải đặt mục tiêu hay kỳ vọng quá nhiều vào những nhân viên ưu tú nhất của mình. "Hiệp sĩ", không nhất thiết phải là những người đã khoác lên mình bộ áo giáp sáng chói. Hãy để mọi người tự nguyện giơ cao cánh tay để nhận nhiệm vụ. Những người có tinh thần tự nguyện sẽ là những người dám làm đến cùng công việc mà họ muốn.

5 - Nắm lấy những cơ hội thành công

Một khi bạn đã có trong tay những chàng "hiệp sĩ" sẵn sàng giúp bạn thực hiện đến cùng mục tiêu cải tổ, hãy tạo mọi điều kiện tốt nhất để hỗ trợ cho họ vì sự thành công của cả tổ chức. Đừng tiếc ban thưởng hậu hĩnh hay bất kỳ một chế độ đãi ngộ nào dành cho những người mang lại thành công bước đầu. Nếu CEO biết cách tung ra những gì mạnh nhất trong thời điểm ban đầu, chắc chắn họ sẽ nhận lại nhiều hơn trong tương lai lâu dài. Bạn nên nhớ, những thành công ban đầu bao giờ cũng có tác động rất tích cực như tạo dựng được lòng tin, tâm lý hứng khởi đối với mọi người trong tổ chức, đặc biệt là trong việc thu phục những phần tử chống đối.

Sưu tầm internet

Phát triển nguồn nhân lực

Nhân lực cao cấp: “Việt Nam đang thiếu trầm trọng”

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với một vấn đề lớn là nguồn nhân lực cấp cao.

Sau đây là nội dung cuộc phỏng vấn bà Đào Phương Thuý, Giám đốc Công ty Tư vấn thương mại và tài chính PTI về vấn đề này.

Bà đánh giá như thế nào về nguồn nhân lực cấp cao của Việt Nam hiện nay và tầm quan trọng của việc phải đào tạo nguồn nhân lực “có chất xám” để đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam?

Việc thiếu nguồn nhân lực cấp cao là vấn đề tất yếu của các nước đang phát triển như Việt Nam.

Hiện nay, thực tế tại nhiều tập đoàn tư nhân của Việt Nam cho thấy, do thiếu nguồn nhân lực cấp cao trầm trọng, ông chủ đang phải đảm nhiệm vị trí tổng giám đốc cho hàng chục công ty con của mình.

Nhân sự giỏi luôn luôn là yếu tố quyết định thành công của tất cả các doanh nghiệp.

Tuy nhiên, phần lớn các công ty Việt Nam lại chưa thật sự ý thức được tầm quan trọng của công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực, cũng như thiếu hẳn cơ chế tài chính rõ ràng để thu hút và giữ được nhân tài.

Hiện nay, các trung tâm đào tạo tại Việt Nam đang đưa ra nhiều chương trình đào tạo các nhà quản lý, chuyên gia trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng. Bà đánh giá thế nào về chất lượng đào tạo của những khoá học này và ứng dụng thực tiễn của các chương trình đào tạo vào công tác quản trị doanh nghiệp?

Bản thân tôi đã từng tham gia khoá học MBA của trường Henley - Anh quốc và tôi đã nhận được rất nhiều kiến thức từ khoá học.

Mức độ đòi hỏi cao của chương trình qua những đề tài mang tính ứng dụng cao và những bài thi phát triển chiến lược, quản trị cho các loại hình công ty đa dạng đã giúp tôi rất nhiều trong việc quản lý PTI hiện nay, cũng như tư vấn giải pháp quản trị doanh nghiệp và quản trị tài chính cho các khách hàng.

Một số các giám đốc tài ba của các công ty thành công của Việt Nam cũng đã tham dự các khóa đào tạo quản trị doanh nghiệp của các trường đại học Việt Nam và đã ứng dụng các kiến thức học được ở trường để phát triển chính sách nhân sự tốt, xây dựng các chương trình marketing, xây dựng hệ thống thông tin, và phát triển kế hoạch kinh doanh ngắn, trung và dài hạn cho doanh nghiệp mình cũng như tổ chức quản lý việc thực hiện các kế hoạch này.

Tuy nhiên, một thực tế tại rất nhiều các tổ chức đào tạo Việt Nam là các thầy nhiều khi lại chưa từng “một ngày” thực hiện các công việc mà học viên mình đang làm – vì vậy sẽ thật khó khăn để đánh giá chất lượng thực sự của các khóa học này.

Được biết, PTI và Indochina Pro đang triển khai một số chương trình đào tạo “Giám đốc tài chính” để nâng cao hiệu quả quản lý tài chính của doanh nghiệp. Bà có thể cho biết tính ưu việt của chương trình là gì? Khả năng ứng dụng các kiến thức và giải pháp từ chương trình đào tạo vào điều hành doanh nghiệp sẽ được thể hiện như thế nào?

Chương trình “Giám đốc tài chính” thực hành mà chúng tôi kết hợp cùng Indochina Pro tổ chức tại cả Hà Nội và Tp.Hồ Chí Minh là chương trình để chúng tôi thực hiện tâm huyết chia sẻ các kinh nghiệm thành công của những người làm nghề “Giám đốc tài chính” để các doanh nghiệp Việt Nam phần nào khắc phục được điểm yếu về quản trị tài chính của mình.

Chúng tôi xây dựng chương trình dựa trên những kinh nghiệm thành công thực tế của rất nhiều các giám đốc tài chính trong các lĩnh vực khác nhau với mục đích: giúp doanh nghiệp đào tạo các giám đốc tài chính tương lai theo những kỹ năng chuẩn, để họ có thể nhanh chóng áp dụng những kỹ năng này cho doanh nghiệp, sau khi hoàn tất chương trình; xây dựng tính thực hành cao của chương trình; nâng cao tính ứng dụng và mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.

Để không ngừng cập nhật kiến thức và tạo ra một cộng đồng các giám đốc tài chính, chúng tôi sẽ thành lập câu lạc bộ các giám đốc tài chính sau khi kết thúc khoá đầu tiên.

Các hội viên sẽ được truy cập vào website để cập nhật thông tin và kiến thức, được tham dự một số hội thảo miễn phí, được hưởng một số giờ tư vấn miễn phí và được kết nối với các nhà đầu tư, ngân hàng trong việc thu xếp vốn cho doanh nghiệp.

Là người đã có gần 17 năm kinh nghiệm ở vị trí cấp cao tại các tập đoàn lớn của nước ngoài. Bà nghĩ thế nào về nghề giám đốc tài chính cũng như nỗ lực của PTI nhằm cung ứng đội ngũ giám đốc tài chính cho Việt Nam trong tương lai?

Nghề giám đốc tài chính đòi hỏi bạn phải có nhiều khả năng và kinh nghiệm đa dạng.

Người đứng ở vị trí này phải giỏi về kế toán, hiểu biết về hệ thống thông tin và IS, có khả năng hoạch định chiến lược, xây dựng kế hoạch tài chính, nắm vững các nguyên tắc kiểm soát nội bộ, am hiểu về các sản phẩm tài chính, ngân hàng để có thể đưa ra các giải pháp giảm chi phí tài chính và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Ngoài ra, cần phải có khả năng cơ cấu tài sản-nợ-vốn tối ưu để đáp ứng mong đợi của nhà đầu tư, gia tăng giá trị doanh nghiệp, có khả năng marketing để bán cổ phần của doanh nghiệp cho nhà đầu tư với giá trị cao nhất, có khả năng lãnh đạo.

Những yêu cầu này đủ để bạn hình dung, để trở thành một giám đốc tài chính thực sự sẽ cần phải khổ luyện như thế nào.

Tuy nhiên, nếu bạn biết “đứng trên vai những người khổng lồ”, bạn có thể rút ngắn chặng đường đó hơn rất nhiều.

PTI chúng tôi với các chuyên gia đã và đang là các giám đốc tài chính giàu kinh nghiệm sẽ đóng góp cho các doanh nghiệp Việt Nam kỹ nghệ giám đốc tài chính của những “người khổng lồ” đó.

Với tâm huyết của những người làm nghề, chúng tôi hy vọng rằng chương trình “Giám đốc tài chính thực hành” cùng với các chương trình khác sẽ phần nào gia tăng nguồn lực giám đốc tài chính cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Nguyễn Thanh

Hãy học hỏi và đứng dậy từ những sai lầm

Kinh doanh nghĩa là đưa ra những quyết định và không làm sao tránh khỏi những quyết định sai lầm. Điều tôi cần ở cậu là đừng lặp lại sai lầm đó nữa, nhưng hãy nhớ, cứ tiếp tục... phạm các sai lầm khác, cho đến khi chúng ta có được những chiến lược thành công"
Năm 1963, trong một nhà máy hạt nhân hẻo lánh vùng Pittsfield (Mỹ), một giám đốc 28 tuổi ngồi run như cầy sấy khi nghĩ đến việc phải "nhìn mặt" sếp vào ngày hôm sau. Toàn bộ khu nhà máy hóa chất của anh đã... nổ tung trong đêm hôm trước, và những gì còn lại trên tay người giám đốc trẻ chỉ là lá đơn thôi việc- dấu chấm hết cho sự nghiệp của anh.
Tuy nhiên, buổi sáng hôm sau, khi đối diện với chàng giám đốc kém may mắn, tiến sĩ Charlie, người quản lý trực tiếp của anh, lại không hề nổi giận mà chỉ bình thản hỏi: "Cậu rút ra được những gì từ tai nạn vừa qua? Cậu có phương án gì để sửa chữa lại các lò phản ứng bị nổ?"
Thế là, lá đơn thôi việc vĩnh viễn nằm sâu trong ngăn kéo. Nhưng điều kỳ diệu không dừng lại ở đó. Chàng giám đốc trẻ đã vực dậy cả khu nhà máy từ trong đống tro tàn và hoạt động trở lại, cho đến ngày hôm nay, khi anh đã trở thành giám đốc điều hành hệ thống công ty được đánh giá là thành công nhất thế kỷ 20 - Công ty General Electric. Người đàn ông đó chính là Jack Welch, nhân vật được mệnh danh là "con người của thành công". Nhưng với anh, thành công lớn nhất là vượt qua được thất bại đầu đời, và để làm được điều đó, chính người quản lý năm xưa đã tạo cho anh can đảm để đứng lên.
Câu chuyện thứ hai nói về một nhà tỉ phú lừng danh khác- ông trùm Bill Gates, nhà sáng lập tập đoàn Microsoft hùng hậu. Chuyện kể rằng nhà tỉ phú từng đầu tư 5 tỉ USD vào dự án của một giám đốc trẻ nhằm tạo nên một phần mềm chuyên dụng mới. Sau nhiều cuộc thử nghiệm, công trình của anh thất bại. Người đàn ông trẻ cũng đến "trình diện" ông trùm Microsoft với một lá đơn từ chức.
Bạn có đoán được nhà tỉ phú đã nói gì không?
Bill Gates từ tốn nói với chàng trai trẻ: "Cậu tưởng rằng đã mất 5 tỉ USD rồi mà tôi lại còn để mất nốt cậu à? Cậu đáng giá hơn 5 tỉ USD, và chúng tôi sẽ giữ cậu lại để chứng minh điều đó. Hãy cho tôi biết những nguyên nhân đã dẫn đến sai lầm".
Bài học xương máu của James E. Burke, nhà lãnh đạo một trong những công ty lớn nhất thế giới- tập đoàn Johnson & Johnson- cũng bắt đầu từ những sai lầm thời ông còn trẻ. Ngày ấy, khi còn là một giám đốc tiếp thị non kinh nghiệm, James đã lập một chiến dịch quảng bá sản phẩm quy mô và tốn kém để tung ra thị trường 3 sản phẩm mới của Johnson & Johnson. Kết quả không như mong đợi, cả 3 dòng sản phẩm đều thất bại. Trong câu chuyện thứ 3 này, bạn có đoán được cấp trên của James đã đối xử với anh thế nào chưa?
Tổng giám đốc điều hành Johnson & Johnson lúc bấy giờ, ngài Robert Wood Johnson, đã vui vẻ... chúc mừng thành công của chàng trai vừa phá sản trong chiến lược đầu đời: "Kinh doanh nghĩa là đưa ra những quyết định, và không làm sao tránh khỏi những quyết định sai lầm. Điều tôi cần ở cậu là đừng lặp lại sai lầm đó nữa nhưng hãy nhớ, cứ tiếp tục... phạm các sai lầm khác, cho đến khi chúng ta có được những chiến lược thành công".

Sưu tầm

Quản lý nhân sự

Quản lý nhân sự trong thế giới số
Lập trình phần mềm quản lý nhân sự
Quản lý nhân sự bằng phần mềm là một việc làm phức tạp và đòi hỏi tính chuyên nghiệp không kém gì quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.
Kinh tế thị trường đã làm thay đổi bản chất quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động. Một mặt, doanh nghiệp muốn khai thác tối đa hiệu suất làm việc của công nhân, mặt khác người lao động cũng có toàn quyền đánh giá những lợi ích mình được hưởng có tương xứng với sức lao động bỏ ra để quyết định có gắn bó với doanh nghiệp hay không. Dưới đây là cấu trúc trong hệ thống phần mềm quản lý nhân sự.
Quản lý các khoản được hưởng của nhân viên
Phân hệ này cho phép người sử dụng thiết kế, lập kế hoạch ngân sách, quản trị, giám sát và trao đổi với nhân viên về từng cấu phần trong gói quyền lợi người lao động được hưởng. Nó cũng cho phép thiết kế và triển khai các chương trình lợi ích từ mức cho từng nhân viên đến mức toàn bộ phòng ban công ty. Phân hệ này chứa đựng các tiểu phân hệ tính toán khoản "quyền lợi chia tay" khi một nhân viên ngừng làm việc với công ty.
Quản lý hồ sơ và phát triển nhân lực
Phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản lý tuyển dụng, quản lý năng lực nhân viên, quản lý các chương trình huấn luyện, quản lý đánh giá hiệu quả công việc, quản lý kế hoạch đào tạo kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công việc còn ít được ứng dụng tại Việt Nam mặc dù khá quan trọng.
Vào đầu mỗi năm, nhân viên thường đồng ý với công ty về các mục tiêu cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là nhân viên kinh doanh), hiệu suất làm việc, các khóa huấn luyện hoặc văn bằng cần hoàn thành. Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này, và mỗi quý hoặc 6 tháng công ty sẽ đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.
Quản lý ngày nghỉ/vắng
Phân hệ này cho phép nhân viên kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt. Hệ thống sẽ tự động gửi yêu cầu đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin chấp thuận, sau đó gửi thông báo đồng ý ngược lại cho nhân viên, đồng thời thông báo cho các nhân viên khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với các email nội bộ như Lotus Notes và các thông báo nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hộp thư của các đối tượng.
Tính toán lương và chi phí
Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương cơ bản, các khoản được công ty thanh toán, các khoản khấu trừ vào lương (ví dụ như trong khoản 20% Bảo hiểm xã hội thì nhân viên đóng 5%, công ty đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ.
Khi công ty có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân hiện nay, thuế suất được tính lũy tiến. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để áp dụng công thức thích hợp.
Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều công ty nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tư vấn. Một hệ thống phần mềm được thiết kế tốt có thể giúp công ty tiết kiệm đáng kể thời gian và công sức trong việc tính lương. Tuy nhiên xây dựng hệ thống tính lương cần sự tham gia sâu của các chuyên gia về nhân lực và thuế.
Theo giới chuyên môn, quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật, vì liên quan đến nguồn lực quan trọng nhất trong doanh nghiệp là con người. Một hệ thống phần mềm quản lý nhân sự tốt tuy không thể thay thế một giám đốc nhân sự tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một công cụ hữu hiệu để phòng nhân sự khoa học hóa công việc hàng ngày.
(Theo Quản Lý Doanh Nghiệp)

THỎA MÃN KHÁCH HÀNG

QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG

Bước đầu của việc cải tiến chất lượng và thỏa mãn khách hàng thành công là kết quả của một quá trình, chứ không phải là một chương trình. Một chương trình có bắt đầu và có kết thúc, trong khi một quá trình thì vẫn tiếp diễn liên tục. Khái niệm về quản lý toàn bộ chất lượng dựa trên việc cải tiến liên tục điều tiết bởi những yêu cầu thỏa mãn khách hàng.

Thực tế, những tiêu chuẩn cho MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) được trình bày như một mô hình kiểu mẫu. Tầm quan trọng của giải thưởng này không chỉ là việc chiến thắng và ứng dụng nó mà còn là sự phù hợp với những khái niệm chủ yếu của việc cải tiến chất lượng và quá trình tiếp cận cơ bản đến toàn bộ chất lượng được điều tiết bởi việc thỏa mãn khách hàng, với sự liên kết chặt chẽ giữa những kết quả chất lượng và hoạt động. Những tiêu chuẩn MBNQA liên kết giữa lợi ích kinh tế và tổ chức của quá trình cải tiến nội bộ với những yêu cầu của khách hàng bên ngoài nhằm mở rộng thị phần và doanh thu thực hiện. Sự kết hợp hiệu quả này mang lại giá trị về mọi mặt cho hoạt động của một công ty.

Bước đầu tiên trong việc giám sát chất lượng và thỏa mãn khách hàng trong kinh doanh là phải hiểu rõ khái niệm của quá trình.Một quá trình chỉ đơn giản là một chuỗi sự kiện mang lại nguồn thu nhập và kết nối phản hồi theo vòng tròn để trở thành một quá trình liên tục. Cải tiến chất lượng và thỏa mãn khách hàng là những quá trình liên tục.

Đó là quá trình, không phải là sản phẩm hay dịch vụ, nó điều tiết chất lượng và tính cạnh tranh. Mọi thứ mà chúng ta bán liên hệ trực tiếp đến quá trình chúng ta sử dụng. Để đạt được những cải tiến chất lượng, cần phải hiểu rõ quá trình của mình và tiếp tục khám phá những con đường cải tiến quá trình đó. Từ đó, chúng ta sẽ nhận diện ra được những trùng lắp, khoản dư thừa và những chỗ trống.

Mục đích của quá trình cải tiến là biến định nghĩa đơn giản về một chuỗi sự kiện mang lại nguồn thu nhập thành một chuỗi sự kiện có hoạch định mang lại một nguồn thu nhập theo dự đoán và như mong muốn. Cần có ba điều kiện hoạch định, dự đoán và ước muốn để đạt được thành công và đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng con đường ngày càng cao cấp hơn.

Khách hàng có một cái nhìn về tổ chức hoàn toàn khác với bạn, và sự việc mà bạn cho là quan trọng lại không phải là vấn đề đối với họ. Và bởi khách hàng đặt bạn trong quan hệ giao dịch, do đó điều quan trọng là bạn phải đánh giá được điều gì là quan trọng đối với họ chứ không phải là nơi bạn.

Những hoạt động thỏa mãn khách hàng thành công thường tập trung từ phía bên ngoài và được điều tiết bởi khách hàng. Tiếp cận sự điều tiết của khách hàng cho phép tổ chức điều chỉnh quá trình hiện tại hoặc tạo ra quá trình mới nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng.

Sự thách thức giữa việc quản lý thỏa mãn khách hàng và cải tiến chất lượng là nhận ra và lắng nghe tiếng nói của khách hàng và sau đó chuyển được tiếng nói vào trong quá trình cải tiến.

Về cơ bản, mô hình cung cấp một cơ cấu tổ chức như sau:

1. Định nghĩa những mục tiêu rõ ràng cũng như những thông tin được sử dụng như thế nào nhằm thỏa mãn khách hàng

2. Nhận biết được những nhận thức của khách hàng và nhân viên về chất lượng và sự thỏa mãn

3. Đánh giá tầm quan trọng tương đối đến yêu cầu khách hàng

4. Đối chứng việc thực hiện những thuộc tính này

5. Đánh giá những nhận thức của nhân viên về khả năng của tổ chức trong việc thực hiện chất lượng và thỏa mãn

6. Triển khai những yêu cầu khách hàng thông qua tổ chức nhằm cho phép những chức năng hoạt động như một đội ngũ trong quá trình cải tiến

7. Cung cấp đánh giá phản hồi của việc thực hiện cải tiến mọi lúc, kể cả việc giám sát những vấn đề trọng yếu

Mục tiêu

Giai đoạn thiết lập mục tiêu của quá trình cung cấp cơ hội cần thiết cho nhà lãnh đạo tổ chức hiểu được quá trình tiến hành như thế nào. Nó giúp họ định nghĩa được nhu cầu thông tin là gì và những thông tin từ phía khách hàng được sử dụng như thế nào.

Để quá trình quản lý thỏa mãn khách hàng thành công, nhà lãnh đạo cần phải sẵn sàng nắm giữ quyền sở hữu những kết quả nghiên cứu. Điều này bảo đảm cho đội ngũ quá trình cải tiến phát huy hiệu quả các chức năng có thể đạt được trong công việc.

Giai đoạn thiết lập mục tiêu còn cung cấp môi trường liên kết những hoạt động thỏa mãn khách hàng với bất kỳ sáng kiến cải tiến chất lượng hiện có. Cải tiến chất lượng phải là một hệ thống thống nhất của những quá trình cải tiến riêng biệt hơn là một loạt nhiệm vụ hay những chương trình đặc biệt.

Sự phát hiện

Giai đoạn phát hiện của quá trình nhằm nhận biết được nhận thức của nhân viên và khách hàng về chất lượng và sự thỏa mãn qua ngôn từ của họ và nhận biết những thuộc tính nhằm cân nhắc giai đoạn đánh giá nhu cầu trọng yếu tiếp theo sau.

Phát hiện là nghiên cứu về chất lượng, không đều đặn nhằm cung cấp hướng dẫn trong việc thiết kế công cụ khảo sát. Bao gồm những cuộc phỏng vấn cá nhân hoặc nhóm người giữa ban lãnh đạo công ty và khách hàng với nhân viên, cũng như giữa các khách hàng, các khách hàng đã mất và các khách hàng của đối thủ cạnh tranh.

Phỏng vấn toàn thể nhân viên công ty nhằm đạt được lời cam kết của họ và để bảo đảm tính giá trị của quá trình, để xoay chuyển mục tiêu và để nhận ra những chỗ trống trong nhận thức khách hàng.

Phỏng vấn khách hàng nhằm phát hiện tất cả những việc quan trọng nhất đối với họ có liên quan đến chất lượng, sự thỏa mãn và những thuộc tính. Những cuộc phỏng vấn này thu được những nhận thức của khách hàng thông qua ngôn ngữ của họ và giúp trong việc nhận diện quá trình quyết định mua sắm. Tầm quan trọng đặc biệt là việc nhận diện được những thuộc tính đặc trưng cấu thành một yêu cầu chung. Mức độ riêng biệt này rất cần thiết cho việc cung cấp thông tin có giá trị nhằm quản lý và cải tiến sự thỏa mãn khách hàng.

Hoàn tất giai đoạn phát hiện, công ty đã có được một đường lối đáng tin cậy trong việc phát triển công cụ khảo sát sử dụng cho giai đoạn đánh giá số lượng. Nó giúp cho việc nhận diện những thuộc tính cần thiết nhằm kiểm tra và xác định thuộc tính nào thực sự quan trọng cho việc thỏa mãn khách hàng và cách thực hiện.

Đánh giá những nhu cầu trọng yếu

Đánh giá nhu cầu trọng yếu là giai đoạn đánh giá khối lượng của quá trình. Ở bước này, một cuộc khảo sát dựa trên những thuộc tính nhận diện qua phát hiện được tiến hành ở một nhóm khách hàng đại diện và những khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Một cuộc khảo sát tương tự cũng được thực hiện giữa các nhân viên để đánh giá khả năng cung cấp yêu cầu thỏa mãn khách hàng của công ty.

Đánh giá việc thỏa mãn khách hàng

Mục tiêu của bước đánh giá việc thỏa mãn khách hàng trong giai đoạn này là đánh giá được tầm quan trọng tương đối đến những thuộc tính nhận diện trong việc phát hiện và cách thực hiện của công ty theo những thuộc tính này. Bên cạnh đó, việc phân khúc thị trường dựa trên nhu cầu và cấu trúc cạnh tranh phải được xác định.

Việc đánh giá này được thực hiện qua cuộc phỏng vấn về số lượng giữa một mẫu đại diện của khách hàng và khách hàng của đối thủ cạnh tranh.

Các cuộc phỏng vấn được tiến hành qua điện thoại, thư tín hoặc gặp mặt tùy theo mục đích và ngân sách. Trong suốt cuộc phỏng vấn, người trả lời sẽ phải đánh giá toàn diện công ty cũng như đưa ra tầm quan trọng tương đối đến các thuộc tính, nhận diện đặc điểm của việc gia tăng giá trị thực hiện trong từng khu vực chủ yếu, đưa ra những đánh giá về sản phẩm và dịch vụ thực hiện cùng các thông tin kinh nghiệm bổ ích.

Dữ liệu từ cuộc khảo sát cung cấp thông tin chính xác và đáng tin cậy về việc đối chuẩn cách thực hiện, vị trí cạnh tranh, những nhu cầu ưu tiên, việc thực hiện giá trị gia tăng , phân khúc nhu cầu, bố trí nguồn chiến lược. Nguồn thông tin này, cùng với thông tin về nhận thức của nhân viên, cung cấp tài liệu tố tụng cho giai đoạn hoạch định hành động xảy ra sau đó, nơi mà những yêu cầu khách hàng được triển khai thông qua công ty đưa vào hoạt động bởi đội ngũ cải tiến quá trình.

Đánh giá tổ chức

Bước đánh giá tổ chức trong giai đoạn này là dự kiến đánh giá khả năng của tổ chức để thực hiện những yêu cầu khách hàng về chất lượng và sự thỏa mãn. Dữ liệu thu thập được qua những cuộc phỏng vấn về khối lượng với tất cả hoặc những nhóm chủ chốt của ban lãnh đạo công ty và toàn thể nhân viên. Cuộc khảo sát bằng phiếu điều tra được giữ bí mật thực hiện tại chỗ hoặc qua thư gửi về nhà nhân viên.

Phiếu điều tra khảo sát những thuộc tính đã từng được đánh giá trước đó qua khách hàng. Nó yêu cầu nhân viên phải xếp loại những quyền ưu tiên của khách hàng cảm nhận được, cách thực hiện của công ty cảm nhận được theo trình tự ưu tiên nào, những rào cản về tiến hành dịch vụ và sản phẩm chất lượng, và cách khen thưởng bên trong công ty.

Thông tin từ cuộc khảo sát qua nhân viên giúp nhận diện được những chỗ trống giữa yêu cầu khách hàng với tầm quan trọng của nhận thức công ty và các vấn đề thực hiện. Việc phân tích những chỗ trống này cung cấp thông tin nhằm liên kết công ty với khách hàng thông qua hoạch định hành động và các hoạt động của quá trình cải tiến.

Sử dụng cả hai việc đánh giá thỏa mãn khách hàng và những thành phần của việc đánh giá tổ chức trong quá trình đánh giá những nhu cầu trọng yếu mang lại nguồn thông tin đầy đủ cho việc điều tiết giai đoạn hoạch định của quá trình.

Hoạch định hành động

Giai đoạn hoạch định hành động của quá trình quản lý thỏa mãn khách hàng tạo nên một cơ cấu tổ chức cho việc cải tiến chất lượng bằng cách sử dụng tốt những thông tin thỏa mãn khách hàng trong việc đưa ra quyết định hoạt động. Qua việc liên kết tiếng nói của khách hàng vào những hành động quản lý trọng yếu và những hoạt động của quá trình cải tiến, những yêu cầu khách hàng sẽ trở nên thống nhất theo chiến lược cải tiến chất lượng.

Việc cải tiến sự thỏa mãn liên tục trở nên thuận tiện hơn qua việc sử dụng những công cụ chất lượng và những kỹ thuật giải quyết vấn đề. Trong số đó là việc triển khai chức năng chất lượng, những biểu đồ quá trình tác nghiệp, phiếu kiểm soát, sơ đồ cây, sơ đồ nguyên nhân và kết quả, sơ đồ ma trận, và các công cụ hoạch định quản lý khác cùng các kỹ thuật phân tích quá trình.

Cải tiến sản phẩm, dịch vụ và tổ chức

Sự thành công của sản phẩm, dich vụ và giai đoạn tổ chức của quá trình tùy thuộc vào việc thực hiện các bước trước đó, đặc biệt là việc hoạch định hành động. Cải tiến liên tục trong việc thỏa mãn khách hàng là kết quả của việc cải tiến liên tục về mọi mặt của hoạt động công ty. Kết hợp nguồn thông tin khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài tạo nên điểm tập trung chú ý vào khách hàng từ đó nâng cao việc thực hiện về tài chính của tổ chức qua cách làm đúng việc ngay từ bước đầu tiên.

Cải tiến sản phẩm, dịch vụ và tổ chức yêu cầu những hệ thống chủ yếu và những quá trình không tương ứng với các chức năng phải được phân tích và thiết kế lại để đánh giá một cách lạc quan khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng. Đồng thời, mỗi quá trình trong từng phạm vi chức năng phải được lập biểu đồ để cải tiến các kết quả chức năng và phải thiết lập những mối liên kết giữa việc đánh giá cách thực hiện nội bộ và những yêu của khách hàng bên ngoài.

Ma trận về triển khai chức năng chất lượng, còn gọi là chế độ quản lý chung của chất lượng, là một công cụ hoạch định hoàn hảo giúp định nghĩa về những cái chung của các chức năng khác nhau với những yêu cầu riêng biệt của khách hàng. Dựa vào thông tin từ phía khách hàng về tầm quan trọng và cách thực hiện, nó nhận diện được những quyền ưu tiên cho việc cải tiến.

Những chức năng khác nhau có liên quan đến việc cải tiến có thể sử dụng kỹ thuật phân tích quá trình để mở rộng những đáp án riêng biệt về chức năng và để sắp xếp hợp lý hóa những quá trình không tương ứng với các chức năng. Ngoài ra, sự thay đổi vừa phải có thể xảy ra như là một kết quả của những hoạt động cải tiến và nhận thức của khách hàng về những thay đổi trong các mức độ thực hiện. Những kết quả này được đánh dấu trong giai đoạn tiếp theo của quá trình quản lý thỏa mãn khách hàng.

Đánh giá tiến trình và giám sát

Đánh giá tiến trình và giám sát cung cấp những phản hồi theo yêu cầu cho việc cải tiến liên tục sự thỏa mãn. Nó bao gồm việc lần theo dấu vết thực hiện đang diễn ra của công ty bạn và đối thủ cạnh tranh theo những tiêu chuẩn đánh giá chủ yếu nhằm giám sát quá trình tiếp cận những chỗ trống về chất lượng và sự thỏa mãn. Dữ liệu của việc đánh giá tiến trình và giám sát được thu thập qua điện thoại, thư tín hoặc các cuộc phỏng vấn cá nhân trên một cơ sở thường xuyên với khách hàng của bạn và khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Cuộc khảo sát tập trung vào những thuộc tính của tầm quan trọng đã được đánh giá trước đó. Việc giám sát chất lượng định kỳ được tiến hành như là một phần của việc đánh giá tiến trình và giám sát, nhằm đảm bảo những vấn đề mới và nổi bật được phát hiện.

Đánh giá tiến trình và giám sát cung cấp cơ chế phản hồi cần thiết để điều chỉnh những hoạt động trên cơ sở của việc thực hiện ở mọi lúc, tính hiệu quả của những nỗ lực cải tiến, việc so sánh giữa các đơn vị tổ chức, và những góp ý trực tiếp từ phía khách hàng cho việc trả lời ngay lập tức cho các vấn đề và các cơ hội.

Tóm tắt quá trình

Quá trình quản lý thỏa mãn khách hàng liên quan đến toàn bộ tổ chức trong việc xác lập những vấn đề thay đổi về văn hóa và quá trình cải tiến nhằm loại bỏ sự phân cách giữa cách thực hiện của công ty và nhu cầu khách hàng. Mô hình của quá trình giới thiệu cách tiếp cận logic và có tổ chức nhằm tập hợp thông tin từ khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ, đánh giá điều gì là quan trọng và không quan trọng, và cải tiến cách thực hiện của toàn bộ công ty bằng cách hợp nhất những yêu cầu khách hàng theo con đường kinh doanh của công ty. Bí quyết là sự kiên định, tính chính xác và lời cam kết: kiên định trong mục đích và bổ sung qua từng bước; chính xác về thông tin thu thập, phân tích và triển khai; cam kết thông qua tổ chức để chuyển tiếng nói của khách hàng vào những cải tiến có tính chất quan trọng đối với khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, cổ đông, và xã hội.