Làm thế nào để xác lập và phát triển các giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp?

Làm thế nào để xác lập và phát triển các giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp?
Để xác lập giá trị văn hóa cốt lõi, doanh nghiệp có thể sử dụng quy trình sau:

Bước 1: Xác định đối tượng điều tra.

Đối tượng điều tra phục vụ xác lập tập giá trị văn hóa cốt lõi có thể bao gồm:

- Các chuyên gia và những cá nhân có kinh nghiệm trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
- Khách hàng và các đối tác của doanh nghiệp.
- Tập thể cán bộ nhân viên của công ty.

Quá trình xác lập tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp được triển khai như một hoạt động quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp. Quá trình này cho phép nắm bắt được cảm nhận của các cá nhân có liên quan về doanh nghiệp trong mối quan hệ với môi trường kinh doanh.

Với khách hàng và các đối tác, doanh nghiệp xác lập có chọn lọc và mang tính đại diện.

Với các đối tượng đến từ bên trong doanh nghiệp, điều tra nên được tiến hành trên diện rộng.

Nếu doanh nghiệp có quy mô nhân sự xấp xỉ 100 người, nên tiến hành điều tra toàn thể. Với doanh nghiệp có quy mô nhân sự lớn, điều tra chọn mẫu có thể được tiến hành. Tuy nhiên, mẫu nghiên cứu phải đảm bảo đại diện tất cả các thế hệ và các cấp độ nhân sự. Với doanh nghiệp có quy mô nhân sự nhỏ hơn 50, nên sử dụng bổ sung ý kiến các chuyên gia.

Bước 2: Xác định phương pháp và công cụ điều tra

Giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp có thể được tiến hành theo hai phương pháp chủ yếu:

Phương pháp chuyên gia: Sử dụng ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp để lựa chọn các giá trị cốt lõi. Các chuyên gia thường dùng phương pháp brainstorming để đưa ra các giá trị, sau đó thảo luận, hội thảo để thống nhất.

Phương pháp điều tra xã hội học (thường sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn): Doanh nghiệp tiến hành điều tra xã hội học các đối tượng có liên quan bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để làm rõ những giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp cả hai phương pháp nêu trên. Thông thường, phương pháp chuyên gia được sử dụng để xác lập các tập các giá trị ban đầu. Trên cơ sở tập các giá trị này, chuyên gia sẽ xây dựng bảng hỏi để tiến hành điều tra xã hội học trên diện rộng để kiểm chứng và lựa chọn các giá trị quan trọng nhất.

Bảng hỏi là phương pháp được sử dụng phổ biến trong điều tra xác lập tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp (Corporate Culture Questionnaire). Bảng hỏi được thiết kế sử dụng thang bậc Likert, với cấp độ từ 5 -10. Kết quả xử lý thống kê các dữ liệu cho phép đúc rút ra được tập các giá trị văn hóa cốt lõi.

Ví dụ một phần bảng hỏi được sử dụng trong điều tra xác lập tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp tại Ngân hàng Vietinbank:


Bảng hỏi được thiết kế phù hợp với từng đối tượng điều tra. Với các đối tượng đến từ bên ngoài doanh nghiệp, bảng hỏi thường được thiết kế giản lược, tập trung vào thu nhận thông tin định vị các giá trị doanh nghiệp đã, đang và nên mang lại cho khách hàng, cho các đối tác khác.

Bước 3: Tiến hành điều tra và xử lý dữ liệu

Quá trình điều tra được tiến hành đồng thời với các hoạt động truyền thông nhằm lôi kéo sự tham gia của mọi người vào cuộc. Quá trình điều tra được tiến hành khuyết danh. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp tiến hành điều tra thông qua các bảng hỏi điều tra trực tuyến. Một số diễn đàn trao đổi trên mạng nội bộ, bản tin… của doanh nghiệp được sử dụng như những công cụ truyền thông nội bộ rất tốt cho quá trình này.

Dữ liệu thu được được xử lý thống kê. Các phần mềm xử lý thống kê phổ biến hiện nay là Excel, SPSS… Các phân tích PCA, typology, discriminant được sử dụng phổ biến trong xác định tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp.


Nhìn vào biểu đồ trên, có thể thấy ba giá trị quan trọng là tinh thần hợp tác, truyền thống, sáng tạo và chất lượng được đề cao nhất (vạch ngang thể hiện mức trung bình).
Bước 4: Hội thảo. Các buổi hội thảo nhằm hai mục đích: truyền thông về phát triển văn hóa doanh nghiệp và lấy ý kiến để hoàn chỉnh tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp.

Bước 5: Quyết định tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp dựa trên cơ sở kết quả điều tra, ý kiến của các thành viên để quyết định lựa chọn các giá trị văn hóa. Một số giá trị được lựa chọn đang được thừa nhận sẽ được doanh nghiệp duy trì và phát triển. Với một số giá trị khác, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các chương trình hành động nhằm phát triển và tôn vinh.

TS. Lê Quân – Chủ tịch Hội đồng chuyên gia EduViet

Văn hóa doanh nghiệp - cách tiếp cận hiện đại

Văn hóa doanh nghiệp - cách tiếp cận hiện đại
Người viết: Webmaster

”Văn hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát hiện hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và sự hòa nhập bên trong. Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ (E.Schein, 1984)...". Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp.
Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam phải cạnh tranh thắng lợi không chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác. Thành tựu về công nghệ thông tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội truyền thống trong đó có việc khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói cá nhân và nhóm nhỏ, sự phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng...

Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khe trên quy mô toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa chọn, phải thay đổi để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác trước. Phải chăng, đó là lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổ chức xã hội hay tổ chức hành chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếm hướng tiếp cận mới để phát triển tổ chức. Thay đổi tổ chức chính là cách thức làm cho tổ chức thích ứng với môi trường bên ngoài đang đổi thay.

Nghiên cứu về văn hóa tổ chức trở thành là khuynh hướng trên thế giới những năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầu phải thay đổi cách tiếp cận về tổ chức. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp, chi tiết và cơ chế kế hoạch quá cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về kinh tế, để chuyển sang cách tiếp cận văn hoa tổ chức với cách nhìn không máy móc và giàu trí tưởng tượng hơn để hiểu tổ chức hoạt động hoạt động như thế nào.

Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, quản lý của các doanh nghiệp theo mô hình nông nghiệp. Các doanh nghiệp cũng dễ nhận thấy rằng: Những vấn đề về mặt kỹ thuật không đưa lại những thách thức bằng vấn đề hiểu và động viên các nhân viên cống hiến hết khả năng của mình. Và doanh nghiệp muốn thành công thì phải luôn sáng tạo ra những giá trị mới cho xã hội, mà điều này lại cần tới sự trợ giúp của các nhân viên trong doanh nghiệp.

Hướng tiếp cận doanh nghiệp dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả cao hơn trong việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức. (Mặc dù hướng tiếp cận tổ chức về mặt kỹ thuật - cơ cấu ở Việt Nam hiện nay vẫn là vấn đề chưa thể bỏ qua).

Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và hiện đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp. Để giúp các doanh nghiệp sử dụng văn hóa như công cụ và mục tiêu trong phát triển doanh nghiệp, theo tôi diễn đàn về “Văn hóa doanh nghiệp” cần tăng cường trao đổi làm rõ một số nội dung của văn hóa doanh nghiệp như:

- Văn hóa doanh nghiệp là gì ? Nó có ý nghĩa như thế nào đối với thành công của doanh nghiệp.

- Có hay không có các yếu tố thực thể cấu tạo nên văn hóa của doanh nghiệp. Các yếu tố này có quan hệ ra sao để tạo thành cấu trúc văn hóa của doanh nghiệp.

- Đầu vào của văn hóa doanh nghiệp gồm những nguồn văn hóa nào.

- Có thể nhận diện được một cách khách quan về thực trạng của văn hóa một doanh nghiệp.

- Liệu có thể xây dựng văn hóa một doanh nghiệp phù hợp với bối cảnh mới giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững...

Trong bài viết này, tôi tham gia trao đổi về khái niệm “Văn hóa doanh nghiệp”, vai trò của “Văn hóa doanh nghiệp” như là nấc thang đầu tiên của nhận thức để tạo cơ sở cho việc sử dụng “Văn hóa doanh nghiệp” như một phương thức, một công cụ để phát triển doanh nghiệp.

Thế giới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa vào lý thuyết về văn hóa tổ chức. Nhiều học giả phương Tây đã đưa ra các định nghĩa về văn hóa tổ chức. Ví dụ: ”Văn hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát hiện hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và sự hòa nhập bên trong. Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ” (E.Schein, 1984).

Đây là loại quy ước không thành văn và kinh nghiệm cho thấy: những ai muốn thành công khi được giao nhiệm vụ trong một tổ chức mới thì ngoài việc nghiên cứu tổ chức trên phương diện giấy tờ, văn bản, đều phải tìm hiểu để thâm nhập được vào văn hóa của tổ chức đó.

Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp là FPT, Mai Linh, Trafaco, Phù Đổng... và họ đã đo đếm được hiệu quả của phát triển doanh nghiệp. Cho tới nay, vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng mới được đề cập đến cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn. Vậy từ trước tới nay, có hay không có cái gọi là “Văn hóa doanh nghiệp”? Xin trả lời ngay là trong thực tế không có tổ chức nào lại không có văn hóa của mình, dù họ có ý thức hay không có ý thức tác động vào nó, sử dụng nó.

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò (tích cực nếu nó phù hợp với môi trường thay đổi, với tiến bộ xã hội và tác động tiêu cực khi nó đã lỗi thời) trong việc:

- Tạo ra bản sắc riêng và tính thống nhất trong cam kết của lãnh đạo và của mọi thành viên trong doanh nghiệp về mục đích và mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt tới.

- Văn hóa doanh nghiệp có thể cải tiến hoặc có thể bóp méo một hệ thống thông tin chính thức trong doanh nghiệp; tác động tới tiến trình cải tổ của doanh nghiệp... thông qua gây ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi chiến lược hoặc và cơ cấu của doanh nghiệp.

Xây dựng văn hóa là một hướng tiếp cận để nâng cao năng lực cho doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng không nên tuyệt đối hóa, xem nó là bài thuốc chữa bách bệnh cho doanh nghiệp. Hơn nữa, thực tế cho thấy, một số ít doanh nghiệp khi sử dụng hướng tiếp cận văn hóa doanh nghiệp đã không đủ kiên trì trong củng cố các giá trị văn hóa mà họ đề xướng, rút cục văn hóa mà lãnh đạo doanh nghiệp đề xướng vẫn chỉ là khẩu hiệu treo trên tường, là bài phát biểu trong các sự kiện mang tính nghi lễ.

(theo Vietnamnet)

Cập nhật ( 07/07/2008 )

Năm Bước Xây Dựng Văn Hóa Công Ty Hoàn Hảo

Năm Bước Xây Dựng Văn Hóa Công Ty Hoàn Hảo

Những nhà lãnh đạo vĩ đại luôn truyền tải được nhiệt huyết vào công việc. Họ biết cách lôi kéo các nhân viên tài năng và tận tâm. Nhưng ẩn chứa đằng sau mỗi nhà lãnh đạo đầy quyền lực, bạn sẽ còn thấy có một quyền năng vô hình khác, nó góp phần tạo ra một bầu văn hoá công ty mạnh mẽ, động viên mọi người làm việc chăm chỉ và gắn bó lâu dài hơn, thậm chí có thể gắn bó cả cuộc đời, nối tiếp các thế hệ với công ty.

Cùng với thời gian và những bước phát triển mạnh mẽ, sự khác biệt duy nhất còn lại ngày nay giữa các công ty có lẽ chỉ là yếu tố văn hoá. Những yếu tố khác như công nghệ, quy trình kinh doanh hầu như không có sự khác biệt là mấy. Sở dĩ chúng ta phân biệt được giữa Mercedes và Toyota không phải ở chất lượng mà chính là ở nền văn hoá và hình ảnh nhãn hiệu công ty.

Văn hoá đã và đang trở thành một ID (chỉ số nhận dạng) của mỗi công ty, giúp chúng ta phân biệt công ty này với công ty khác. Văn hoá thể hiện trong phong cách làm việc, tác phong của nhân viên cả trong công việc cũng như trong cuộc sống. Không ít công ty còn xây dựng văn hoá của riêng mình trên cơ sở kế thừa văn hoá truyền thống dân tộc.

Nếu bạn đang tiến hành kinh doanh và là chủ doanh nghiệp, bạn phải xây dựng được một nền văn hoá công ty. Và thay vì để nó tự sinh sôi nảy nở ngoài tầm kiểm soát, bạn có thể nuôi dưỡng nó trở thành một yếu tố khích lệ lòng trung thành và tinh thần làm việc tràn đầy nhiệt huyết của các nhân viên.

Để xây dựng được một bầu văn hoá công ty mạnh mẽ, có sự tồn tại của nhiều niềm vui, sự chia sẻ, cộng tác và kết nối, bạn hãy thực hiện 5 bước đơn giản sau đây:

Bước 1: Thấu hiểu

Nền tảng của một văn hoá công ty mạnh không chỉ được xây dựng từ một vài bữa ăn trưa tập thể hay trong khu vực để xe cá nhân. Các nhà lãnh đạo vĩ đại luôn hiểu được những gì là quan trọng đối với các nhân viên.

Trên cương vị một nhà quản lý kinh doanh, việc phát triển một bầu văn hoá công ty mạnh ngay từ khi bạn tiến hành những bước đi đầu tiên là thực sự cần thiết để tìm hiểu xem điều gì động viện mọi người xung quanh làm việc cho bạn.

Quy trình thấu hiểu này sẽ bắt đầu với hoạt động giao tiếp. Hãy nói chuyện với các nhân viên trong công ty nhằm tìm hiểu về những gì mà cả bạn và các nhân viên đều mong đợi từ công việc.

Điều này sẽ giúp bạn gạn lọc rõ ràng những mong đợi của các nhân viên, đồng thời giúp bạn nắm được những gì sẽ động viên họ trong công việc. Nó cũng gửi đi một thông điệp tới các nhân viên rằng sự cộng tác và giao tiếp là hết sức quan trọng trong công ty.

Khi nói chuyện với các nhân viên, bạn sẽ thấy được những gì quan trọng đối với họ. Sự thấu hiểu này hoàn toàn có khả năng giúp bạn xây dựng và chia sẻ một bầu văn hoá công ty vui tươi thích hợp nhất với công ty, thay vì đơn thuần chỉ dựa trên các ý tưởng về những gì mọi người có thể thích thú.

Bước 2: Hành động

Khi bạn đã thấu hiểu các nhân viên trong công ty thì cũng đã đến thời điểm hành động. Bước đi tiếp theo này là rất quan trọng, bởi vì nó cho thấy bạn đang hành động vì những mong đợi của nhân viên và quan tâm tới trái tim của mọi người.

Hãy thử thực hiện một hành động đơn giản sau: Bạn hãy chia một tờ giấy A4 thành bốn phần bằng nhau, mỗi phần ghi lên đó 1 tiêu đề: vui vẻ, chia sẻ, cộng tác và kết nối. Đối với từng tiêu đề, bạn hãy huy động chất xám của tập thể để lên danh sách các hành động cần thực thi nhằm xây dựng và cải thiện bầu văn hoá công ty. Ví dụ, dưới tiêu đề “vui vẻ” bạn có thể có các hành động như một bữa ăn tối vào ngày thứ sáu, một buổi đi xem phim tập thể.

Khi bạn hành động, điều quan trọng là các hành động phải được đưa ra thực hiện một cách thích hợp. Thay vì làm tất cả mọi thứ trong một lần, bạn hãy thử thực thi một nhóm các ý tưởng chọn lọc mà bạn tin rằng bạn có thể thực hiện tốt.

Hãy nêu bật một vài đầu mục công việc từ danh sách các hành động mà bạn nghĩ rằng có thể thực hiện ngay. Những hành động còn lại bạn có thể làm từ từ theo thứ tự ưu tiên sau khi đã phân tích kỹ lưỡng.

Bước 3: Tham gia

Văn hoá công ty đến từ tất cả các nhân viên. Một bầu văn hoá công ty mạnh mẽ là một cái gì đó được bạn khởi xướng ra, rồi sau đó các nhân viên là những người tiếp tục xây dựng và phát triển nó.

Hãy hỏi các nhân viên xem họ nghĩ như thế nào để có thể góp phần vào thành công trong kinh doanh và xây dựng một bầu văn hoá công ty mạnh. Việc động viên mọi người đóng góp cổ phần cá nhân vào công ty cũng là một chiến lược nuôi dưỡng một văn hoá công ty mạnh và mọi nhân viên đều có bầu nhiệt huyết lớn trong công việc.

Khi điều này xảy ra, các nhân viên sẽ nỗ lực làm việc hơn rất nhiều chứ không chỉ đơn thuần thực hiện các nhiệm vụ thường nhật như trước nữa. Giờ đây, họ cảm thấy mình có trách nhiệm hơn với thành công của công ty.

Bước 4: Cộng tác

Tại giai đoạn này, các nhân viên nên được tham gia vào việc xây dựng văn hoá công ty. Giờ đã đến lúc để phát triển, đào sâu và thúc đẩy mạnh mẽ hơn nữa văn hoá công ty. Đây là nơi mà yếu tố cộng tác thực sự đóng vai trò quan trọng.

Hãy tạo ra những không gian cần thiết để các nhân viên có thể triển khai ý tưởng của mình. Điều này không có nghĩa rằng bạn cho phép các nhân viên đi lệch với định hướng chung của công ty.

Trên cương vị lãnh đạo, nhiệm vụ của bạn là giám sát và định hướng mọi nỗ lực sáng tạo trong công ty theo đúng các lộ trình thích hợp. Hãy động viên họ, nhưng đồng thời hãy thảo luận về các phương thức cụ thể nhằm biến ý tưởng thành hành động theo những kế hoạch hợp lý.

Các nhân viên cần hiểu rằng mọi đặc quyền và bổng lộc của họ sẽ đến từ kết quả công việc cụ thể. Đây là điều rất quan trọng. Những cá nhân nào tự xem mình như là một sự kỳ vọng của công ty sẽ có thể có những tác động ẩn chứa tiêu cực lên hoạt động của công ty. Việc giải trình về kế hoạch để đạt được những mục tiêu đề ra và đảm bảo một sự gắn kết thích hợp liệu có phải là trách nhiệm của tất cả mọi người trong công ty? Câu trả lời chắc chắn là “Có”. Nếu nhân viên nào không thể giải trình cụ thể, họ sẽ khó có thể đạt được mục tiêu.

Bước 5: Yêu cầu trách nhiệm giải trình

Văn hoá công ty không phải là điều gì đó chỉ được bắt đầu và sau đó bị phớt lờ đi. Cũng như một khu vườn được chăm sóc tốt, một bầu văn hoá công ty mạnh là kết quả của sự sáng tạo và ý thức nuôi dưỡng của tất cả mọi người. Hãy coi trách nhiệm giải trình phải là một phần trong bầu văn hoá công ty của bạn, thông qua các giao tiếp và hành động bắt buộc.

Thông qua trách nhiệm giải trình, bạn sẽ biết được sự nỗ lực của các nhân viên công ty không chỉ để thực thi các ý tưởng mới mà còn biết được hành động của họ có đáp ứng những mong đợi của bạn hay không, qua đó có thể thấy rõ văn hoá công ty bạn đang xây dựng hiệu quả ở mức nào.

Mối quan tâm và nhu cầu của các nhân viên sẽ thay đổi cùng với sự tăng trưởng của công ty. Hãy dành thời gian để đánh giá lại các yếu tố đầy tính nhân văn này và hãy khích lệ chúng nếu bạn thấy cần có sự thay đổi trong hành động.

Nguồn: Bwportal
Nguồn:honviet.com.vn

Đi tìm bản sắc cho doanh nhân Việt

Đi tìm bản sắc cho doanh nhân Việt
Nhóm PVSài Gòn tiếp thị
23/09/2007

Quan hệ - hay trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội đang ngày càng trở nên quan trọng và góp phần không nhỏ tạo nên thương hiệu. Ảnh : PV
Thông tin liên quan:
Văn hóa doanh nhân & văn hóa doanh nhân Việt Nam [11/10/2006]
Đạo đức doanh nhân Việt Nam hiện nay [05/01/2006]
3 điểm yếu của doanh nhân Việt Nam [02/07/2005]
Giáo sư - tiến sĩ Nguyễn Vân Nam nêu: Nói đến doanh nghiệp Mỹ, người ta nghĩ ngay đến phương thức gắn bó người lao động với doanh nghiệp bằng cách cho họ nắm giữ cổ phần, cổ phiếu. Đối với Tây Âu, đó là cổ phiếu cộng với đóng góp vào bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm an sinh xã hội cho người lao động. Đối với doanh nghiệp Nhật Bản là chế độ đảm bảo việc làm suốt đời cho người lao động. Đối với doanh nghiệp Việt Nam đó sẽ là gì?
Không xem thường lợi nhuận
Theo ông Nam, lợi nhuận là mục tiêu tối thượng, là động lực của hoạt động kinh doanh. Nhưng nó cũng bị không ít doanh nghiệp, thậm chí cả quốc gia xem thường. Vì mục tiêu quan trọng nhất với họ không phải là lợi nhuận, mà là vì xã hội, vì thương hiệu, danh tiếng quốc gia… Hậu quả là nhiều doanh nghiệp nổi tiếng của đất nước này dù giữ vững tên tuổi, thương hiệu nhưng bị các công ty xuyên quốc gia của Mỹ, EU mua lại hoặc giữ cổ phần quyết định. Quốc gia đó có chỉ số tăng trưởng bằng không hoặc âm trong gần 20 năm liên tục.
Ông Nam cho rằng, để giải quyết các vấn đề xã hội, làm cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn thì vấn đề không phải là bản thân hoạt động kinh doanh, mà là việc sử dụng thành quả kinh doanh - lợi nhuận, cho xã hội như thế nào. Tại các thị trường quốc tế quan trọng nhất (Mỹ, Nhật, EU, Canada) hoạt động cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đều hướng đến việc thực hiện phương châm “tất cả cùng thắng”, không có kẻ bại. Trong khi nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn khẩu hiệu “thương trường là chiến trường”.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa có đủ những hiểu biết cần thiết ngay cả với sản phẩm, giao dịch và thị trường mà mình quan tâm. Thường chú trọng kết quả nhãn tiền mà bỏ qua hậu quả lâu dài. Chưa có ý thức tôn trọng cam kết do mình ký, thiếu hiểu biết về luật kinh doanh quốc tế… Và vẫn còn thói quen dựa vào sự bao bọc, hỗ trợ của nhà nước. Khi có khó khăn trong kinh doanh, gặp đối thủ cạnh tranh thì hành động đầu tiên là gọi nhà nước can thiệp bảo vệ mình.
Do vậy cần thiết phải có những doanh nghiệp độc lập có thể tồn tại và phát triển bằng chính nội lực của mình mà không phụ thuộc vào quan hệ “cung - cầu” với nhà nước.
Phân tích kỹ hơn về trách nhiệm với xã hội
Quan hệ - hay trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội đang ngày càng trở nên quan trọng và góp phần không nhỏ tạo nên thương hiệu. Vậy thì một doanh nghiệp phải hoạt động thế nào mới gọi là có trách nhiệm xã hội?
Kiến thức chuyên môn: tiến sĩ Nguyễn Đức Nghĩa, phó giám đốc Đại học quốc gia TP.HCM đưa ý kiến: bên cạnh các khía cạnh luật pháp như không gây ra tác hại với môi trường sinh thái, quan tâm đến người lao động về mặt vật chất và tinh thần, sản phẩm có chất lượng tốt không gây tổn hại sức khoẻ người tiêu dùng… doanh nghiệp còn phải dành một phần lợi nhuận của mình đóng góp cho các hoạt động trợ giúp cộng đồng. Và muốn thực hiện đúng và đầy đủ những điều này, một yếu tố quan trọng với nhà doanh nghiệp, đó là kiến thức về sản phẩm - dịch vụ do chính họ cung cấp hoặc làm ra. Nhà doanh nghiệp phải có đủ kiến thức chuyên môn để biết rằng mình đang làm “bậy”.
Chữ “tình”: theo ông Đỗ Duy Thái, tổng giám đốc Công ty Thép Việt, để có được niềm đam mê kinh doanh thực sự, để doanh nghiệp phát triển bền vững thì phải có động lực lớn, một động lực thăng hoa thành giá trị lớn vượt lên trên những lợi nhuận đơn thuần. Một doanh nghiệp mạnh phải là doanh nghiệp do xã hội và vì xã hội, từ xã hội mới thấy được nhu cầu, rồi đáp ứng nhu cầu và tạo ra nhu cầu mới cho xã hội. Đây là điều mà mỗi doanh nghiệp chân chính cần phải nhận ra và coi đó như kim chỉ nam của mình.
Ông Thái phân tích, khi ký hợp đồng lao động với nhân viên, đâu chỉ đơn thuần là hợp đồng lao động, quan tâm đến trả lương là xong. Người lao động cần nhiều hơn thế, đó là chữ “tình” trong công việc, trong đối nhân xử thế, đó có thể là cái vỗ vai, nụ cười, sự quan tâm của cấp trên với cấp dưới…
Trọng trách: bà Nguyễn Bích Lan, giám đốc Công ty Lan Anh nhìn nhận: khi thành lập một doanh nghiệp, những người sáng lập đã đặt lên vai mình trọng trách đối với xã hội: trách nhiệm với khách hàng, nhân viên, đối tác, với môi trường và cộng đồng dân cư chung quanh… Tư tưởng và quan điểm này sẽ phải thể hiện rõ qua các hoạt động, từ hoạch định chiến lược, văn hoá công ty, xây dựng thương hiệu cho đến liên kết, cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, hậu mãi…
Đầu tư cho giáo dục đào tạo: rất nhiều chuyên gia, nhà kinh tế đều thấy rằng doanh nghiệp Việt Nam rất tích cực hoạt động từ thiện. Tuy nhiên nếu hoạt động này diễn ra theo kế hoạch dài hạn với những mục tiêu cụ thể thì chắc chắn sẽ tạo được hiệu quả và hiệu ứng dây chuyền trong xã hội lớn hơn hiện nay nhiều. Doanh nghiệp có thể đi theo xu hướng chung là đầu tư cho giáo dục và đào tạo, cụ thể là đào tạo lực lượng lao động có trình độ cao tại chính công ty mình, cũng là mang lại lợi ích cho xã hội.
Theo Sài Gòn tiếp thị

Văn hóa doanh nhân đến văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nhân đến văn hóa doanh nghiệp
PVTạp chí Nhà quản lý
23/07/2007

Thông tin liên quan:
Nhìn doanh nhân dưới góc độ văn hoá [30/08/2007]
Văn hóa doanh nghiệp: Sức mạnh hội nhập [12/07/2007]
Doanh nhân và văn hoá [09/07/2007]
Doanh nhân cộng đồng, họ là ai? [13/06/2007]
Phong cách doanh nhân [06/06/2007]
Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trước những đòi hỏi của thực tiễn [24/05/2007]
Một góc nhìn về văn hóa doanh nghiệp [16/05/2007]
Doanh nhân học [12/03/2007]
Những dấu hiệu suy yếu trong môi trường văn hóa doanh nghiệp [14/11/2006]
Hưởng thụ văn hóa của doanh nhân: Một nhu cầu lớn và có thật [01/01/1900]
Doanh nghiệp doanh nhân & văn hóa [07/11/2006]
Doanh nhân văn hóa luận [04/11/2006]
Văn hóa doanh nhân & văn hóa doanh nhân Việt Nam [11/10/2006]
Doanh nhân mới kết quả và thách thức [01/01/1900]
Sự hình thành tầng lớp doanh nhân văn hóa [20/07/2006]
Gia nhập WTO, doanh nhân quyết tâm xung trận [12/06/2006]
Doanh nhân, anh là ai? [09/04/2006]
Nhàn đàm về Chữ nhân và doanh nhân [04/03/2006]
Trạng thái bình thường của doanh nhân [23/01/2006]
Đạo đức doanh nhân Việt Nam hiện nay [05/01/2006]
Bàn về “văn hóa doanh nhân” [03/01/2006]
Doanh nhân phải biết làm việc với người thông minh hơn mình [02/12/2005]
Doanh nhân dưới lăng kính văn hóa [24/10/2005]
Tôn vinh hơn nữa doanh nghiệp và doanh nhân [21/10/2005]
Nhân – Trí – Dũng của doanh nhân [15/10/2005]
Công bằng với doanh nhân [15/10/2005]
Văn hóa doanh nghiệp hình thành theo thời gian [06/08/2005]
Gắn văn hóa doanh nghiệp với đời sống người lao động [06/08/2005]
Tiêu chuẩn doanh nhân theo quan niệm Phương Đông [27/07/2005]
Tư tưởng doanh nhân trong suy nghĩ và hành động [24/10/2005]
Doanh nghiệp, doanh nhân - Đôi điều trăn trở [22/07/2005]
Những con số dành cho doanh nhân [21/07/2005]
Ba yếu tố làm nên thành công của doanh nhân [21/07/2005]
Doanh nhân với thú đọc sách [06/07/2005]
3 điểm yếu của doanh nhân Việt Nam [02/07/2005]
Làm thế nào để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp? [16/12/2003]
Doanh nhân trong thời đại công nghệ thông tin [18/09/2003]
Có một số nhận xét cho rằng, phần lớn các doanh nhân Việt Nam ít đọc sách, ít sử dụng email và ít truy cập thông tin trên Internet. Kinh nghiệm về lãnh đạo và quản lý còn quá mỏng. Kiến thức về thị trường quốc tế, về kinh tế của các nước đang phát triển cũng còn sơ sài.
Những doanh nhân nước ngoài đến Việt Nam thường có nhận xét là phần lớn các doanh nhân Việt Nam rất ít để thì giờ của mình cho gia đình và đặc biết là để vui chơi với các con ở lứa tuổi cần sự chăm sóc và tình thương của cả bố lẫn mẹ. Trong lúc đó, ngoài công việc tại cơ quan, họ đã giành quá nhiều thời giờ cho các hoạt động giao tế, vui chơi với bạn bè. Kinh nghiệm ở nước ngoài cho thấy những doanh nhân thành công lớn là những người biết phân bổ quỹ thời gian hợp lý. Sự phân bổ quỹ thời gian thiếu cân đối dễ dẫn đến sự xào xáo trong gia đình, ảnh hưởng rất lớn đến việc học tập và tuổi thơ của con cái cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong gia đình, rất nhiều doanh nhân Việt Nam thành đạt, trẻ, đầy năng động và tham vọng, cũng chưa xây dựng được văn hóa trong gia đình. Họ chưa tổ chức được những bữa ăn văn hóa như sắp xếp bàn ăn, cách ngồi ăn, thức ăn, đồ uống hoặc thực tập các bữa ăn dùng dao, nĩa của người phương Tây. Nhiều doanh nhân thành đạt cũng chưa chú trọng ...xây dựng tủ sách trong gia đình và chưa để dành ngân sách cho các hoạt động văn hóa hàng năm cho gia đình như vui chơi, giải trí, du lịch, tham quan. Chính những sinh hoạt gia đình này sẽ tạo nên sự thư giãn cho con người và mức thăng bằng trong công việc hàng ngày.
Có một số nhân xét là phần lớn các doanh nhân Việt Nam ít đọc sách, ít sử dụng email và ít truy cập thông tin trên internet. Kinh nghiệm về lãnh đạo và quản lý còn quá mỏng. Kiến thức về thị trường quốc tế, về kinh tế của các nước đang phát triển cũng còn sơ sài. Theo Michael Porter (giáo sư của trường kinh tế của Đại học Harvard), tài sản của một quốc gia phụ thuộc rất lớn vào sự cạnh tranh của nước ấy. Nhưng muốn cạnh tranh thành công, ngoài điều kiện cần là phải có một nền kinh tế vĩ mô như môi trường chính trị và cơ sở pháp lý ổn định, lại phải có điều kiện đủ là ưu tiên chăm sóc nền kinh tế vi mô như các cơ sở kinh doanh năng động và môi trường kinh doanh lành mạnh. Nếu phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chưa tự trang bị cho mình đầy đủ tri thức cần thiết và không có tầm nhìn xa và rộng thì thực khó lòng có đủ sức cạnh tranh với thế giới một khi Việt Nam gia nhập tổ chức WTO. Một nhận xét khá chính xác là phần lớn các doanh nhân Việt Nam nắm giữ chức vụ cao không có lịch làm việc khoa học như các đồng nghiệp của họ ở nước ngoài. Lịch làm việc của các cấp lãnh đạo chưa phản ánh các chương trình ưu tiên và trọng điểm của Công ty, chưa dành nhiều thời gian trong năm để tham dự các buổi hội thảo trong nước hoặc quốc tế hoặc họp với các ban, ngành, chuyên gia tư vấn để thảo luận các vấn đề phát triển công tư mang tính chiến lược. Chương trình làm việc của các doanh nhân đứng đầu doanh nghiệp phần lớn có tính bị động nhằm giải quyết các vấn đề hàng ngày, là những vấn đề thuộc phần vụ của các chức vụ như Phó giám đốc hay trợ lý của thủ trưởng cơ quan.
Về mặt phân cấp chức năng, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam khác với văn hóa của các nước phương Tây phát triển. Tại các nước này, mỗi cấp quản lý có quyền quyết định các hoạt động thuộc chức năng của mình, kể cả phần chi thu thuộc phạm vi trách nhiệm, ưu tiên của sự phân cấp chức năng là làm cho mỗi cấp quản lý có thêm trách nhiệm, thêm sự tự tin, phát huy mọi sáng kiến, năng động hơn và có hiệu nâng cao. Sự phân cấp chức năng còn giúp cho vị thủ trưởng có thêm nhiều thì giờ và năng lực để tập trung giải quyết các vấn đề then chốt mang tính vĩ mô của Công ty.
Một đặc điểm thường gặp ở các doanh nhân nắm giữ các vai trò lãnh đạo tại Việt Nam là tập quán quan liêu, thiếu trong sáng trong quản lý và chưa khách quan trong tuyển dụng guồng máy nhân sự. Nếu không chữa trị, chính những chứng bệnh này sẽ làm thui chột trí tuệ, năng lực, sự sáng tạo, sức cạnh tranh và đà phát triển của mỗi Công ty. Đây là những chứng bệnh nan ý khó có thể chữa lành trong một sớm một chiều. Nhưng muốn chiến thắng cuộc thư hùng không phải bằng súng đạn mà bằng chính những tấm thẻ tín dụng và các con số trong sổ kế toán thì bằng mọi phương cách, các doanh nhân phải tự chữa lành các căn bệnh nan y của mình.
Hình ảnh của một doanh nhân nắm vững vai trò lãnh đạo còn có thể thấy qua người thư ký của mình. Người thư ký của Giám đốc và Tổng Giám đốc là người gây ấn tựơng đầu tiên cho các đối tác và khách hàng của Công ty. Vì vậy, người thư ký phải được đào tạo đúng mức và phải có lối ứng xử thích hợp với từng loại khách. Người thư ký còn phải có phong thái tự tin xem mình như là người đại diện của Công ty trong lúc giao tiếp với khách trên điện thoại hay trong lúc vị Giám đốc hay Tổng Giám đốc còn bận chưa tiếp được khách.
Hiện nay phần lớn các thư ký của các doanh nhân chưa hành xử đúng vai trò của mình. Trong giờ rảnh buổi trưa hay trong giờ nghỉ giải lao, ít thấy có một người thư ký cầm một quyển sách hay một quyển truyện đọc như các đồng nghiệp của mình thường làm ở nước ngoài. Phẩm chất của người thư lý do đó là một phần phẩm chất của một doanh nghiệp. Hiện nay đã có bao nhiêu doanh nghiệp sử dụng người thư ký với phẩm chất ấy.
Để có những doanh nhân trên đây, muốn làm một doanh nhân lãnh đạo một doanh nghiệp không phải dễ. Văn hóa doanh nhân chính là tổng thể đạo đức của tất cả cá nhân trong một doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp và văn hóa doanh nhân không thể tách rời nhau. Một doanh nghiệp có cả hai loại văn hóa đó quyện vào nhau sẽ làm nên sức mạnh của doanh nghiệp. Một nước có nhiều doanh nghiệp như thế sẽ là nền tảng của một nền kinh tế giàu mạnh. Chính vì thế, muốn mạnh, muốn đủ sức để cạnh tranh với thế giới, các doanh nhân lãnh đạo của Việt Nam không thể không xây dựng những nét văn hóa trên, đi từ những điều bình thường trong gia đình đến những nguyên tắc nghiêm nhặt của một doanh nghiệp.
Lãnh đạo một doanh nghiệp không phải là một đặc ân trao truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác. Nó vừa là một nghệ thuật vừa là một thiên chức cần phải phấn đấu không ngừng nghỉ. Nó hàm chứa cả “đạo” lẫn “đức”. Đạo giúp tìm được con đường dài và chiến lược đúng để đi, còn Đức là phần thưởng vừa tinh thần vừa vật chất tích lũy được trên con đường kinh doanh lâu dài của Công ty.
Theo Tạp chí Nhà quản lý