Tổng giám đốc điều hành (CEO) làm gì bên cạnh tỏ rõ vai trò lãnh đạo?

Tổng giám đốc điều hành (CEO) làm gì bên cạnh tỏ rõ vai trò lãnh đạo?
Ngày nay do vai trò của giới lãnh đạo ngày càng được phát triển và phân tán rộng rãi trong các tổ chức, chẳng bao lâu, sự độc quyền của những nhà điều hành này sẽ không còn nữa. Vai trò của họ đang dần dần chuyển đổi.
Theo truyền thống, nhiệm vụ chính của tổng giám đốc điều hành là lãnh đạo đối với các tổ chức họ nắm quyền. Tuy nhiên, một lý do khá hoàn hảo để tin rằng vai trò này đang chuyển đổi thành vai trò của một quản gia, người quản lý, huấn luyện viên, người xúc tác, hay người khích lệ. Tổng giám đốc điều hành là những người có địa vị cao nhất nhưng cũng là khách hàng. Một trong những vai trò hàng đầu của họ đó là thúc đẩy, tăng cường khả năng lãnh đạo của mình đối với nhân viên.

Lãnh đạo mà không phải là người lãnh đạo

Nếu tổng giám đốc điều hành thực hiện vô số vai trò mà không cấu thành lên kỹ năng lãnh đạo, thì tốt hơn họ nên điều chỉnh lại việc lãnh đạo thành hành động không thường xuyên. Chúng ta có thể nhận thấy những điều tương tự xảy ra với những thuỷ thủ hay người lái tàu. Những người trong vai trò chính thức điều khiển con tàu, làm cho nó vận hành ngày nay mà không cần đến cánh buồm. Họ chỉ vận hành con tàu có buồm ngày nay vì mục đích thể thao hay giải trí. Đi thuyền có buồm hiện nay đang là một hoạt động tự do, dành cho một dịp đặc biệt nào đó, không thường xuyên xảy ra, còn thực tế vai trò chủ yếu của nó thì không phải vậy. Vậy nên, chúng ta có thể nói rằng không bao lâu nữa sẽ chẳng còn chàng thuỷ thủ nào nhưng sẽ vẫn tồn tại những người điều khiển tàu với những kỹ năng vận hành tàu thuyền có buồm. Tương tự, lãnh đạo là việc thúc đẩy những phương hướng mới hoặc làm gương, tiến hành những hoạt động phụ động, chứ không còn là một vai trò chính thức nữa.

Lãnh đạo và rắc rối

Thế giới ngày càng trở nên phức tạp, rắc rối và thay đổi nhanh chóng, do vậy bất kỳ ai cũng mong muốn được thể hiện vai trò lãnh đạo gián tiếp, không thường xuyên nhiều hơn. Đổi mới trong kinh doanh nói riêng cũng cần tới những người lãnh đạo nhân viên. Nhưng đó phải là là lãnh đạo tư duy, thúc đẩy việc cho ra đời những sản phẩm và dịch vụ mới hoặc những tiến trình tốt hơn, được cụ thể bằng những hướng đi lên, đi xuống hoặc sang ngang. Những nhân công trí thức có vị trí hàng đầu với những ý tưởng tiến bộ cũng có thể thể hiện sự lãnh đạo của họ theo hướng này ngay cả khi họ thiếu kỹ năng để đảm trách việc quản lý một nhóm theo cách chính thức hoặc không chính thức.

Những tổng giám đốc điều hành, họ làm gì?

Càng ngày chúng ta càng phải thừa nhận rằng các tổng giám đốc điều hành nên thể hiện vai trò lãnh đạo của họ như những người khích lệ hoặc người xúc tác đối với nhân viên. Trong cuốn sách nổi tiếng “Good to Great”, Jim Collins đã phát triển ý tưởng về những vị lãnh đạo “cấp 5” (lãnh đạo cấp cao nhất với những tố chất tiêu biểu: khiêm tốn + ý chí nghề nghiệp + giản dị + kiên định + quyết đoán), những người đủ khiêm tốn để thừa nhận rằng họ không phải là người tường rõ mọi chuyện, có trong tay mọi lời giải đáp. Để triển khai các chiến lược mới, họ cần những nhân viên tốt nhất để cùng nhau sát cánh và sử dụng những câu trả lời điều tra được và vẽ lên những ý tưởng từ những suy nghĩ, hướng đi của họ. Việc lãnh đạo này, nó gần giống với việc sắp xếp lại những chiếc ghế khổng lồ. Và theo cách nói trên, nó vẫn giữ nguyên được tầm nhìn hiện trạng của các tổng giám đốc trong vai trò lãnh đạo nhưng lại làm mất đi ý nghĩa nền tảng trong cương vị lãnh đạo: luôn có việc phải làm cùng với việc đưa ra phương hướng chỉ đạo. Do vậy, không nên nhìn nhận việc huấn luyện và khích lệ là một kỹ năng lãnh đạo, đơn giản bởi vì bất kỳ ai làm lãnh đạo đều phải làm điều đó.

Tổng giám đốc điều hành – vai trò như một khách hàng

Trong kinh doanh mà yếu tố đổi mới luôn được đặt lên hàng đầu thì những ý tưởng mới cần được huy động và thu thập từ cấp dưới đến cả cấp lãnh đạo cấp cao. Tổng giám đốc sẽ điều hành giống vai trò của người khách hàng hơn là một người lãnh đạo. Cụ thể hơn, họ là những người mua, đại diện cho các cổ đông, ngược lại những người cổ đông này tin tưởng trao cho họ quyết định đầu tư đúng đắn. Theo quan điểm này, tổng giám đốc điều hành sẽ như một nhà đầu tư quyết định cần quan tâm hay bỏ qua những ý tưởng mới nào. Tất cả nhân viên có thể thể hiện khả năng lãnh đạo thực sự của họ mỗi ngày trên phương diện nhỏ nào đó, không mang tính thường xuyên.

Tổng giám đốc điều hành - đầu tầu của cả tập đoàn

Tất cả các bộ phận đều cần ai đó chèo lái con tầu trong những lúc biến cố. Một người mạnh mẽ có khả năng đảm trách công việc sẽ như một trọng tài phân xử khi xung đột không thể giải quyết được đối với các bên liên quan. Hành động này được gọi là quản lý. Chúng ta chỉ được gọi việc quản lý là lãnh đạo khi chúng ta thực sự nhìn nhận con người đứng đầu này như một lãnh đạo. Tổng giám đốc điều hành vẫn có thể tỏ rõ uy lực lãnh đạo của họ nhưng nó sẽ được nhìn nhận như những hành động không thường xuyên, ví như việc thúc đẩy một chiến lược mới, tán thành những tiêu chuẩn để môi trường và đạo đức tốt hơn.

Tổng giám đốc điều hành - huấn luyện viên

Trong một đội thể thao như bóng đá chẳng hạn, các cầu thủ chính là những người thể hiện khả năng lãnh đạo của họ trên sân. Người huấn luyện viên luôn ngồi trên ghế dài và đưa ra những quyết định quan trọng, nhưng trong vai trò của người khuyến khích và người có quyền quyết định hơn là vai trò của người lãnh đạo. Công việc này khá giống với việc điều hành của Tổng giám đốc điều hành. Bởi lẽ thế giới vô cùng phức tạp và ngày càng thay đổi nhanh chóng, họ phải tạm gác vị trí cầu thủ của mình lại để thể hiện vai trò của Tổng chỉ huy nhiều hơn. Thay vì đứng ngoài đường biên cổ vũ các cầu thủ và giải quyết các tranh chấp thì khả năng lãnh đạo thực sự phải được thể hiện trong sân cỏ. Trong kinh doanh, lãnh đạo có nghĩa là những hành động không thường xuyên trong việc thúc đẩy phương hướng tốt hơn khi làm việc.

Tổng giám đốc điều hành sẽ vẫn thực hiện vai trò cốt yếu nhưng chỉ một số trong những công việc họ đảm trách trong vai trò của người lãnh đạo. Đơn giản họ không hoàn toàn là những người lãnh đạo. Tuy vậy nhưng họ vẫn hoàn thành vai trò của mình một cách hiệu quả.

Không ít trong số những thành công của họ chính là việc quản lý đúng đắn. Đây chính là sự chuyển đổi chủ yếu theo triển vọng nếu bạn muốn hiểu rõ về việc lãnh đạo trong thế kỷ 21.

X.Chi
Theo Business Management

Đỉnh cao thành công và những dấu hiệu của thất bại

Đỉnh cao thành công và những dấu hiệu của thất bại

Những người thông minh nhất nhiều khi lại có những quyết định thiếu sáng suốt đến mức không thể lý giải được. Tuy nhiên, điều có vẻ như nghịch lý này lại là sự thật, cũng như đỉnh cao của thành công luôn tiềm tàng nguy cơ mắc sai lầm.

“The wise men were all fools… What to do?”(TD: Tất cả những kẻ thông thái đều ngớ ngẩn… Chúng ta phải làm gì đây?).

Đó là ca từ trong bản nhạc rock “Last to Die” của Bruce Springsteen, một bài hát buồn nói về những sai lầm liên tiếp đã dẫn đến cuộc chiến dai dẳng ở Iraq.

Ca từ trong bài hát ấy cứ vọng đến tai, khi tôi đọc bản tin buổi sáng về những thất bại diễn ra trong hầu hết mọi lĩnh vực xã hội.

Tôi đã tự hỏi tại sao những con người thông minh lại có thể có lúc hành động ngớ ngẩn đến như vậy? Đó là khi các ông chủ của tập đoàn Bear Stearns đã làm cho một trong những cổ phiếu sáng giá nhất ở phố Wall giảm xuống còn 2 USD/cổ phiếu.
Đó là khi nhà thiên tài chính trị của đảng Dân chủ không có biện pháp hữu hiệu nào để kiểm soát hợp lý các cuộc bầu cử ở hai bang quan trọng nhất.

Đó là khi những người lãnh đạo đáng kính của Yahoo tiếp tục xoay xở để đối phó với vụ đấu thầu không được chào đón của Microsoft - hậu quả trực tiếp từ những sai lầm chiến lược kéo dài của Jerry Yang và các cộng sự của ông.

Có một xu hướng tự nhiên khi giải thích cho những sai lầm ngớ ngẩn là dựa vào lý do cho rằng cuộc sống vốn đầy rẫy sự bất ngờ.

Ai có thể đoán trước được những khủng hoảng trên thị trường tài chính thế giới? Ai có thể dự báo được những mánh khoé chính trị khôn khéo ở Florida và Michigan sẽ gây rắc rối cho ứng cử viên đảng Dân chủ?

Thực tế, lý do lại đơn giản và trần trụi hơn nhiều: Kể cả những nhà lãnh đạo thông minh nhất đôi khi cũng có những quyết định ngớ ngẩn liên tiếp, bất chấp mọi dấu hiệu cảnh báo ngay trước mắt họ.

Tuần trước, tôi đã có cuộc thảo luận tại hãng luật Boston với một nhóm uỷ viên ban quản trị và giám đốc.

Trước đó, tôi cũng đã tham dự một buổi hội thảo rất thú vị của Sydney Finkelstein, Giáo sư Quản lý của trường Kinh doanh Dartmouth’s Tuck, đồng thời là tác giả của cuốn sách Why Smart Executives Fail (TD: Tại sao các nhà quản lý thông minh mắc lỗi) - cuốn sách tôi nghĩ rằng tất cả chúng ta đều nên đọc.

Finkelstein cho rằng lý do thông thường chúng ta hay viện dẫn khi mắc lỗi là những yếu tố khách quan bất ngờ làm rối tung tất cả mọi thứ - các nhà lãnh đạo mất phương hướng vì cú sốc tài chính, các mô hình kinh doanh bị “phá vỡ” bởi những công nghệ mới…

Sự thật là, như Finkelstein nói, trong 51 trường hợp ông đã nghiên cứu kỹ lưỡng, thất bại phần lớn không phải do những cú sốc khách quan. Thay vào đó, thất bại là hậu quả của việc các nhà lãnh đạo “bảo thủ, trì trệ” trước yêu cầu đổi mới của công ty (khi hoàn cảnh khách quan đã thay đổi).

Sau đó, Finkelstein liệt kê những điều mà ông gọi là “bảy thói quen của những nhà lãnh đạo thất bại”. Chính những tính cách riêng biệt đó là căn nguyên của nhiều sai sót và thất bại. Tôi không thể trình bày chúng trong blog này, nhưng bạn có thể đọc chúng ở đây. Và hãy ghi nhớ kết luận căn bản nhất của Giáo sư Finkelstein: “Đỉnh cao của thành công là dấu hiệu cảnh báo thất bại”.

Vậy làm cách nào để bạn hay công ty của bạn tránh được sai lầm?

Tôi có một lời khuyên nho nhỏ rằng: Hãy nhớ rằng bạn rất dễ mắc sai lầm, nhất là khi bạn đang ở đỉnh cao thành công

Hãy xem ví dụ về sự thông thái của người anh hùng Marc Andreessen của Thung lũng Silicon. Một vài năm trước đây, khi chúng tôi phỏng vấn ông về cuốn sách Mavericks at Work (TD: Những người kì quặc trong công việc) của chúng tôi, Andreessen đã kể cho chúng tôi về một tài liệu ông đã luôn giữ trong ngăn kéo bàn giấy trước khi ông xây dựng công ty gần đây nhất của mình - thứ mà ông đã bán cho Hewlett-Packard với giá 800 triệu USD.

Đó là tập tài liệu mang tên Ten Reasons We’re Going to Go Out of Business (TD: Mười lý do làm chúng ta thất bại trong kinh doanh). Đây là một danh sách được cập nhật thường xuyên những mối đe doạ nguy hiểm nhất đối với dự án kinh doanh của Andreessen - một cách để ông tự nhắc nhở bản thân ngay cả lúc công việc kinh doanh đang thuận lợi.

Một ví dụ khác nữa là Bessemer Venture Partners, một công ty đầu tư vốn mạo hiểm (venture-capital) khá thành công. Cũng như các công ty đầu tư vốn mạo hiểm khác, Bessemer thiết lập một danh sách các khoản đầu tư sáng giá nhất (danh mục các công ty đã cổ phần hoá hoặc sát nhập).

Nhưng Bessemer đồng thời cũng lập một “danh sách không đầu tư” (danh mục những công ty lớn mà họ có thể đầu tư nhưng đã quyết định bỏ qua). Một số cơ hội bị bỏ lỡ trong số đó là: Apple, eBay, FedEx, PayPal…

Dưới đây là những gì Bessemer giải thích về các danh mục không đầu tư của công ty:

“Bessemer Venture Partners có lẽ là một công ty đầu tư vốn mạo hiểm lâu đời nhất Hoa Kỳ. Chúng tôi là một ví dụ thành công điển hình trong lĩnh vực đầu tư dự án, lĩnh vực đã trở nên phát triển kể từ năm 1911. Lịch sử lâu đời và phức tạp chính là lý do khiến cho công ty chúng tôi có nguy cơ mắc sai sót nhiều hơn bất cứ công ty nào”.

“Trong suốt lịch sử công ty, chúng tôi đã đầu tư vào một công ty làm tóc giả, một công ty chuyên sản xuất đồ chiên rán của Pháp và công ty Lahaina, Ka’anapali & Pacific Railroad... Tuy nhiên, chúng tôi đã lựa chọn giải pháp từ chối những khoản đầu tư đó, một trong số đó chúng tôi đã có cơ hội đầu tư vào, và một trong số đó sau này phát triển mạnh mẽ thành một công ty thành công vang dội”.

“Có nhiều lý do khác nhau khiến chúng tôi từ chối các khoản đầu tư đó. Nhưng cho dù đó là lý do gì, chúng tôi cũng rất tôn trọng những công ty này (những công ty không nằm trong danh mục đầu tư của chúng tôi). Những thành công phi thường của họ là nguồn động lực thôi thúc chúng tôi nỗ lực hơn trong phát triển kinh doanh. Nói một cách khác: Nếu đầu tư vào những công ty này, có thể chúng tôi đã không tồn tại được đến ngày hôm nay”.

Và Bessemer tỏ ra khôi hài khi nói về thời điểm khó khăn trong kinh doanh: Nếu bạn muốn tránh tai hoạ, đừng giả vờ rằng nó không thể xảy ra (hay không có khả năng xảy ra), hoặc bạn không kịp tránh nó.

Cách tốt nhất để tránh thất bại là sẵn sằng đối mặt với nó, ngay từ khi đang ở đỉnh cao nhất của thành công.

Trích từ trang Harvard’S-TVN

Doanh nhân mới kết quả và thách thức

Doanh nhân mới kết quả và thách thức
Cùng với quá trình đổi mới, một đội ngũ đông đảo những doanh nhân mới, những Giám đốc, Chủ tịch HĐQT của các doanh nghiệp tư nhân mới được thành lập đã hình thành và phát triển nhanh chóng. Nếu chỉ tính những doanh nghiệp đã đăng ký hợp pháp theo Luật Công ty và Luật Doanh nghiệp tư nhân tử l990 - l999 là 45.005 và 14.400 doanh nghiệp được thành lập trong năm 2000 thì số doanh nhân đã tăng lên đáng kể. Nêu tính cả các doanh nghiệp gia đình, cá thể đăng ký ở huyện, quận, hoạt động chủ yếu ở địa phương, có quy mô không nhỏ thì con số đó còn cao hơn nữa, khoảng 400.000 - 500.000 đơn vị. (Việc phá sản doanh nghiệp theo Luật phá sản doanh nghiệp xảy ra rất ít và không được công bố nên chưa biết chắc chắn số doanh nghiệp hiện còn đang hoạt động là bao nhiêu). Tuy vậy, so với mức bình quân của nền kinh tế thị trường có một doanh nghiệp trên 50 người dân thì con số đó ở Việt Nam với 8 triệu dân còn quá nhỏ bé và hoàn toàn không có lý do gì đế lo ngại là đã có quá nhiều doanh nghiệp và doanh nhân.

Để minh họa phân đóng góp của doanh nghiệp, xin đơn cử con số 300.000 việc làm đã được tạo ra bởi các doanh nghiệp mới được thành lập năm 2000, tương đương với tổng số việc làm do khu vực dầu tư nước ngoài đem lại trong 10 năm với số vốn to hơn gấp rất nhiều lần. Điều này chúng tỏ khu vực kinh tế dân doanh đang trở thành giải pháp chủ yếu để tạo việc làm trong nền kinh tế.
Đứng về vị trí xã hội, đây là một cuộc đổi đời lớn, theo hướng tiến bộ vì việc hình thành lực lượng doanh nhân góp phần thúc đẩy kinh tế phát triển. Từ chỗ không được pháp luật thừa nhận, (thậm chí có thời bị lên án và xua đuổi dưới dạng "phe phảy", đến chỗ được thùa nhận và được tôn vinh ở mức độ khác nhau, tuỳ theo các ngành và địa phương, tuy còn hạn chế, là một bước tiến về chất. Cho đến hiện nay, tuy những thành kiến xã hội đối với doanh nghiệp tư nhân đã giảm nhiều song không phải không còn nặng nề. Cách gọi có tính chất kỳ thị như "bọn tư thương” vẫn được sử dụng ở không ít nơi. Theo điều tra của MPDF - Dự án phát triển Mekong năm 1999 thành kiến dối với doanh nghiệp tư nhân vẫn còn khá nặng nề. Báo chí thường mô tả doanh nghiệp tư nhân đồng nghĩa với buôn lậu, lừa đảo, trốn thuế… và để lại ấn tượng xấu cho Sinh viên tốt nghiệp mới ra trường tới mức chỉ có số rất ít sẵn sàng nhận việc làm ở khu vục tư nhân. Trong năm 2000 do ủng hộ và hưởng ứng luật Doanh nghiệp, chiều hướng này có dịu bót nhưng chưa phải đã hết.

Mặt khác, chính sự tồn tại những thành kiến như vậy lại càng nói lên sự dấn thân và dũng cảm của người doanh nhân ở nước ta trong thời kỳ đồi mới. Họ đã từ bỏ lựa chọn truyền thống là dựa vào Nhà nước để có thu nhập bảo đảm mà tự chọn cho mình con đường không chỉ đầy mạo hiểm của kinh tế thị trường mà còn phải vượt qua nhiều thành kiến không có căn cứ và sư thiếu công bằng trong sự đánh giá của xã hội, thậm chí của bản thân thành viên trong gia đình. Đấy là một phẩm chất tốt đẹp mà Đoàn TNCS Hồ Chí Minh với phong trào tự lập thân, lập CLB doanh nghiệp trẻ đã có sáng kiến ủng hộ. Sáng kiến này cần được công luận hoan nghênh và hưởng ứng.

Có thể kể ra những đức tính tốt đẹp khác của doanh nhân để có thể tồn tại và thành đạt như sự kiên trì và khả năng vượt khó, năng lực biết chịu đựng, biết thỏa hiệp để đưa doanh nghiệp tiến lên.

Cuộc điều tra về tinh thần kinh doanh (entrepreneurship) do Viện nghiên cứu quản lý kinh tế TW cùng phối hợp với tổ chức JICA (Nhật Bản) tiến hành trong khuôn khổ Dự án Ishikawa năm 2000, đối với 481 doanh nghiệp dân doanh đã thu được một số tư liệu đáng chú ý sau đây.

Thứ nhất là tỷ lệ phụ nữ làm chủ doanh nghiệp chiếm 21% là tỷ lệ khá cao so với doanh nghiệp Nhà nước. Điều này rất đáng mừng vì nó chứng tỏ sự vươn lên mạnh mẽ của phụ nữ, khắc phục khó khăn nhiều hơn nam giới để thành đạt trong kinh doanh.

Thứ hai, là độ ngũ doanh nhân này trẻ hơn so với đội ngũ Giám đốc doanh nghiệp Nhà nước. Có 4,7% từ tuổi 19 - 29 là tuổi khó có thể có trong hàng ngũ Giám đốc doanh nghiệp Nhà nước. Lứa tuổi từ 30 - 49 chiếm 62,1%, tức là chiếm đa số doanh nhân. Nếu giả định rằng họ đã bắt đầu kinh doanh, lập nghiệp từ khi bắt đầu công cuộc đồi mới, thì đa số doanh nhân dã bắt đầu kinh doanh từ khi mới tốt nghiệp Đại học. Lứa tuổi từ 50 - 59 chiếm 24,7% trong khi số trên 60 tuổi chiếm 8,4%. Như vậy, đội ngũ doanh nhân mới đang ở tuổi sung sức, cho phép họ tiếp tục học tập, tiếp thu cái mới.

Thứ ba, là đa số doanh nhân xuất thân từ cán bộ Nhà nước hay đã trải qua phục vụ trong quân đội. Tỷ lệ đã phục vụ trong quân đội là 11,2%, trong doanh nghiệp Nhà nước là 24,9%, trong các cơ quan Nhà nước khác là 20%, cộng lại là 56,1%. Chỉ có 16,6% đã hoạt động trong một doanh nghiệp ngoài quốc doanh khác, là l,2% trong doanh nghiệp nước ngoài. Điều này chứng tỏ có sự điều chỉnh đáng kể lực lượng quản lý từ khu vục Nhà nước trong khu vực dân doanh. Đó cũng là điều bình thường vì trước đây, khu vực Nhà nước chiếm vị trí quan trọng nhất và tỷ lệ lớn nhất, thu hút và sử dụng tuyệt đại đa số lực lượng lao động được đào tạo, khi xuất hiện khu vục dân doanh, việc chuyển dịch lực lượng như trên là điều tự nhiên và cũng phù hợp với kinh nghiệm quốc tế. Đáng chú ý là có đến 40,5% doanh nhân cho biết trong gia đình họ có đảng viên Đảng cộng sản Việt Nam. Điều này chứng tỏ quá trình đổi mới tư duy diễn ra không chỉ giữa các thế hệ mà trong cả tùng gia đình.

Nguồn gốc của gia đình và của bản thân doanh nhân cho thấy không có sự khác biệt xã hội nào lớn giữa doanh nhân trong doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp dân doanh về nguồn gốc xã hội và gia đình. Do vậy, nhưng thành kiến về doanh nhân trong khu vực dân doanh không có căn cứ về mặt hoàn cảnh xà hội và nguồn gốc gia đình. Họ cùng một nguồn gốc, đã từng làm việc trong quân đội và doanh nghiệp Nhà nước, cơ quan Nhà nước, nay chỉ thay đổi hoạt động mà thôi.

Thứ tư, trình độ học vấn của số doanh nhân này tương đối khá, tạo cơ sở để học có thể tiếp tục học tập. Có 11,7% chưa tốt nghiệp phổ thông 12 năm, có 28,4% có bằng Đại học, 15,3% có thêm các chứng chỉ đào tạo chuyên ngành, 36,8% có bằng cử nhân. Cộng lại, tỷ lệ doanh nhân đã trải qua đào tạo Đại học và chuyên môn đạt 80,5%, một tỷ lệ cao so với các nước Đông Nam Á. Mặt khác, chỉ có 0,6% có bằng Thạc sĩ và 0,8% có bằng Tiến sĩ.

Thứ năm, 92% số doanh nhân là người Kinh, 6, 9% là người Việt gốc Hoa, 0,7% là người dân tộc và 0,4% là Việt kiều.

Cả hai nhóm thông tin sau này cần được xem xét trong một thực tế là các doanh nghiệp mới phát triển chủ yếu ở khu vực thành thị tập trung ở các đô thị lớn nơi người Kinh sinh sống là chủ yếu và tỷ lệ được đào tạo cao, khu vực nông thôn, miền núi và dân tộc ít người ít có doanh nghiệp thanh lập và hoạt động. Đó là một hạn chế lớn cần được khắc phục trong quá trình phát triển trong tương lai.

Động cơ kinh doanh và nhận thức của doanh nhân

Tỷ lệ lớn nhất trong các câu trả lời về động cơ kinh doanh là “muốn làm gì có ích cho xã hôi" (chiếm 4l,4%), trong khi 23,7% trả lời “tôi muốn tự quyết định công việc của mình” và l3,5% trả lòi "tôi muôn phát huy tối đa năng lực của mình", trong khi chỉ có 16,4% trả lời "đó là tiếp tục công việc của gia đình hiện nay". Như vậy hai nhóm động cơ chính là trách nhiệm của doanh nhân trước cộng đồng (41,4%) và phát huy năng lực cá nhân (37,2%) chứng tỏ nhân cách mạnh và đúng đắn của người doanh nhân, vượt trội hơn nhiều so với 9,7% xác định động cơ là muốn kiếm thêm nhiều tiền hơn (mặc dầu đấy cũng là một động cơ rất chính đáng, không có gì đáng phê phán) hay 5,1% cho rằng công việc trước của họ không thích hợp và chỉ có l,3% là kinh doanh vì không có việc làm. Điều này cho thấy trách nhiệm và ý thức xã hội khá cao của các doanh nhân. Họ kinh doanh trước hết không vì các động cơ cá nhân, mặc dầu động cơ này là chính đáng. Xu hướng tự lập thân, tự suy nghĩ độc lập, phát huy và khẳng định năng lực và nhân cách cá nhân là mạnh trong các doanh nhân Việt Nam. Chính cái mới ở đây là họ khẳng định cá nhân mìnhđể đóng góp cho xã hội, khác với triết lý thời trước đây đòi hỏi cá nhân phải xả thân mình, hy sinh cá nhân mình để đóng góp cho xã hội. Đó cũng là nét mới rất đáng mừng cho doanh nhân trong khu vực dân doanh. Đấy cũng là điều rất độc đáo Việt Nam và đã được các chuyên gia Nhật Bản ghi nhận.

Mức độ hài lòng với kết quả kinh doanh là tương đối cao, có đến 22,9% cho là "rất hài lòng" và 9% là “tương đối hài lòng", cộng lại đạt 81,9% là mức độ thành công tương đối cao so với một nền kinh tế chuyển đổi trong khi có l5,7% cho rằng kết quả tương đối không hài lòng và 2,3% trả lời rất không hài lòng. Điều này cũng phù hợp với câu trả lời về cách sử dụng lợi nhuận thu được: có đến 63,2% trả lời muốn dùng lợi nhuận để mở rộng kinh doanh hiện nay và 3,8% muốn dùng để "mở ra một doanh nghiệp mới".

Song, điều này lại mâu thuẫn với câu trả lòi về cách mở rộng kinh doanh. Trong khi chỉ có 14% muốn “mở rộng tối đa doanh nghiệp" thì có tới 68,3% trả lòi "mở rộng kinh doanh từng bước".

Mâu thuẫn này có thề giải thích được như sau: Chúng ta có một đội ngũ doanh nhân có ý thức xã hội và tinh thần tụ lập cao, bước đầu thành công trong kinh doanh nhưng môi trường kinh doanh chỉ cho phép họ mở rộng kinh doanh một cách thận trọng mà thôi. Môi trường kinh doanh bên ngoài chưa cho phép họ phát huy tối da trí sáng tạo của họ.

Những hạn chế và thách thức

Trong một điều tra khác tiến hành đối với 452 doanh nghiệp trên l8 thành phố của Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương trong năm 2000, bên cạnh những phát hiện thống nhất với điều tra trên về tỷ lệ nam, nữ, về tuổi doanh nhân… cũng đã phát hiện những yếu kém hay hạn chế trong kinh doanh của doanh nhân nước ta hiện nay.

Trong 10 lĩnh vực về năng lực và hiểu biết của doanh nhân thì doanh nhân tự trả lời hiểu biết về huy động vốn và xuất khẩu là yếu nhất, tỷ lệ tự cho là có năng lực đều dưới 5% có 0% doanh nhân điều hành hộ kinh tế cá thể được hỏi tự cho mình có hiểu biết về xuất khẩu.

Nếu kết hợp với những điều tra khác, ta thấy năng lực về ngoại ngữ, tiếp thị quốc tế và xuất khẩu là những yếu kém rất đáng lo ngại của doanh nhân chúng ta hiện nay. Yếu kém này cần được hết sức quan tâm khi các cam kết hội nhập đến gần và những năng lực ke trên lại hết sức cần thiết cho doanh nhân trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, vươn ra thị trường nước ngoài. Một mặt, cần bồi dưỡng kiến thức hiện đại về tài chính, tiền tệ, thị trường quốc tế, tiếp thị, năng lực cạnh tranh… mặt khác, cần nhanh chóng phát triển hệ thống thị trường tài chính, tiền tệ và dịch vụ về tiếp thị và xúc tiến thương mại để doanh nhân có điều kiện bù đắp những lỗ hổng trong kiến thức của mình.

Việc phân tích kỹ hơn năng lực quản lý dựa trên các yếu tố thành công trong kinh doanh được tiến hành theo bốn nhóm câu hỏi sau:

Tỷ lệ gia tăng người lao động trong ba năm gần đây?
Mức độ hài lòng và thu nhập theo sự tự đánh giá của doanh nhân.?
Mức độ sai lệch giữa dự kiến với doanh số cũng như lợi nhuận thực hiện được?
Tự đánh giá về thành công và sai lầm?
Sự phân nhóm trên được đối chiếu với hai yếu tố chính là: tính sáng tạo, năng lực vạch kế hoạch.

Phân tích cho thấy những doanh nhân thành công là những doanh nhân có năng lực sáng tạo, tìm cách làm khác với cách làm truyền thống và có năng lực vạch ra kế hoạch kinh doanh liên ngành, với nhiều đối tác khác nhau.

Nhận thức này cho thấy cần phải nhấn mạnh năng lực sáng tạo và kế hoạch hoá trong đào tạo, bồi dưỡng doanh nhân Việt Nam.

Những yếu kém khác cần được khắc phục là năng lực điều hành doanh nghiệp có quy mô tương đối lớn, hiểu biết về tâm lý và xã hội học trong quản lý, đàm phán.

Một yếu kém khác của doanh nhân là thiếu thông tin về môi trường pháp luật, môi trường kinh doanh rộng lớn hơn. Hệ thống dịch vụ cung cấp và xử lý thông tin cần được phát triển với chất lượng cao hơn và chi phí có thể chấp nhận được để doanh nhân có điều kiện đáp ứng nhu cầu thông tin của mình.

Những thành tựu ban dầu của thế hệ doanh nhân đầu tiên của công cuộc đổi mới là đáng khích lệ. Điều tra cho thấy doanh nhân trong khu vực dân doanh có cùng nguồn gốc xã hội như doanh nhân trong khu vực Nhà nước, có trách nhiệm xã hội cao, muốn đóng góp cho dân tộc và đất nước. Đó là những phẩm chất tốt đẹp rất cần được phát huy.

Song, những năng lực và phẩm chất vốn có chưa đủ để cạnh tranh trong quá trình hội nhập sắp tới. Bên cạnh nỗ lực của bản thân doanh nhân, cần đẩy mạnh cải cách, nâng cao vị trí xã hội của doanh nhân và khắc phục những thành kiến không công bằng vẫn tồn tại.

Theo Tạp chí Tia Sáng

Doanh nghiệp VN "săn lùng" CEO chuyên nghiệp

Doanh nghiệp VN "săn lùng" CEO chuyên nghiệp

CEO được xem là linh hồn của doanh nghiệp. Thật ra, Việt Nam có nhiều CEO thành công thuộc thế hệ thứ nhất. Chẳng hạn như Lê Phước Vũ, Trần Lệ Nguyên, Võ Quốc Thắng... tạo nên những thương hiệu nổi tiếng như Hoa Sen, Kinh Đô, Đồng Tâm...

Ông Lê Phước Vũ, Tổng giám đốc Tập đoàn Hoa Sen nhấn mạnh: “Tôi trải thảm đỏ mời các giám đốc điều hành (CEO)”.

Không riêng gì Hoa Sen, hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang săn lùng các CEO chuyên nghiệp. Theo các doanh nghiệp, đây là thách thức nhất trong việc chuẩn bị cho sự phát triển của doanh nghiệp.

CEO vừa thiếu vừa yếu

Sự phát triển của doanh nghiệp sẽ phá vỡ cấu trúc nội tại và doanh nghiệp cần khoác cho mình chiếc áo rộng hơn, chuyên nghiệp hơn. Khi đó, doanh nghiệp thực hiện tái cấu trúc toàn bộ doanh nghiệp, thay đổi hệ thống quản trị, tự nâng cao năng lực điều hành hoặc tìm người thay thế. Xu thế phổ biến là chủ doanh nghiệp tìm CEO thay thế mình điều hành.

Đặc điểm chung của những CEO này là rất giỏi, dạn dày kinh nghiệm, nhưng hạn chế về kiến thức, khả năng nhạy bén kinh doanh. Theo ông Vũ, khi trở thành những tập đoàn, công ty đại chúng, các CEO này không thể tiếp tục vai trò một cách đơn giản như trước đây mà cần áp dụng hệ thống quản trị mới.

Cũng theo ông Vũ, các doanh nghiệp rất khó trong việc tìm kiếm CEO vừa có tâm và tài. Thật ra tập đoàn này có thể chọn CEO nước ngoài, nhưng không phải ngại kinh phí mà Hoa Sen cần CEO người Việt để dễ dàng am hiểu môi trường kinh doanh, hệ thống luật pháp kể cả văn hóa Việt Nam.

Sở dĩ các doanh nghiệp “đỏ mắt” tìm CEO vì nguồn nhân lực CEO Việt còn ít về số lượng và tầm nhìn hạn chế. Theo các doanh nghiệp, những CEO thế hệ mới rất năng động, tiếp thu cái mới nhanh và được đào tạo bài bản nhưng thiếu kinh nghiệm thương trường. Ngược lại, CEO yêu cầu doanh nghiệp phải tạo điều kiện cho họ làm việc.

Kinh nghiệm từ giảng dạy và tiếp xúc với các chủ doanh nghiệp, Thạc sỹ kinh tế Nguyễn Hoàng Dũng, Giảng viên Quản trị doanh nghiệp cao cấp, Viện nghiên cứu kinh tế phát triển cho rằng, CEO phải được trang bị tối thiểu “5 T” mới đáp ứng được những mong đợi của các doanh nghiệp.

Ngoài 2 yếu tố đã nói là trình độ (tầm nhìn bao quát và chiến lược, hiểu biết sâu sắc chuyên môn và tính chuyên nghiệp) và tâm đức (đạo đức kinh doanh, tương đồng về văn hóa, thương hiệu), CEO cần có thêm thời gian vì phải đầu tư thời gian đáng kể cho công việc của doanh nghiệp. Đồng thời cần tiện nghi (những phương tiện, điều kiện vật chất để làm việc) và sự thông suốt (nghĩa là kết nối được tất cả những nguồn lực chủ yếu và đáng kể trong và ngoài doanh nghiệp).

Một đại diện khác trong Ban Lãnh đạo của Tập đoàn Hoa Sen nhận xét, CEO Việt khó thành công ở doanh nghiệpViệt Nam vì chưa có điều kiện cần và đủ để CEO làm việc. Đó là nhận thức về sự cần thiết tuyển CEO và hệ thống tổ chức, nhân sự để CEO làm việc hiệu quả. Không phải doanh nghiệp nào cũng cần CEO mà chỉ ở những công ty lớn, thành công.

Xung đột quyền lực

Tuyển CEO là nhu cầu cần thiết cho doanh nghiệp hay theo trào lưu? Ông này nói: “Nếu theo trào lưu thì doanh nghiệp chưa thật sự tạo điều kiện cho CEO làm việc. CEO không phải là thánh nhân mà cần các cộng sự giúp CEO hoàn thành nhiệm vụ được giao. Để thay đổi một tổ chức, hệ thống không phải một sớm một chiều!”.

Trở ngại nhất là đụng chạm quyền lực giữa CEO và chủ doanh nghiệp Việt Nam, theo ông Dương Xuân Giao, Giám đốc Công ty phát triển nguồn nhân lực NetViet, khi doanh nghiệp chọn CEO cần đưa ra những cam kết rõ ràng về trách nhiệm và quyền lợi. Nguyên tắc là chủ doanh nghiệp phải chia sẻ quyền lực và không can thiệp chi tiết vào công việc của CEO.

Ngược lại, CEO phải hiểu rõ mình là ai và cần làm gì. Ông cho biết, ở nhiều nước trên thế giới, các CEO đặt chữ tâm lên hàng đầu. Khi được tuyển dụng, CEO có những cam kết danh dự để phấn đấu hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp và quyền lợi của cổ đông.

Ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win cho rằng, chìa khoá của CEO hiện đại là quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp dựa trên quyền uy, nghĩa là dựa trên năng lực thật sự và nhân cách của mình, không phải dựa trên quyền lực.

Ông Nguyễn Quốc Y, Giám đốc Marketing Công ty Cổ phần Phát triển nhà Thủ Đức, đánh giá hiệu quả của CEO gồm xây dựng hệ thống quản lý chuẩn (tái cấu trúc), hiệu quả kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận), xây dựng thương hiệu. Song, không thể cùng lúc và trong một thời gian ngắn, CEO có thể đạt được 3 mục tiêu trên.

Vì vậy, tùy tình hình từng doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp giao cho CEO chú trọng từng mục tiêu đề ra. Thạc sỹ Dũng cho rằng, để doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro và sai lầm không đáng có, CEO và chủ doanh nghiệp phải cùng nhau hoạch định, tổ chức thực hiện, cùng nhau kiểm tra chương trình hành động và điều chỉnh chiến lược của doanh nghiệp.

Nguồn: TBKTVN

TS Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc ICP: Khác biệt hay là chết

TS Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc ICP: Khác biệt hay là chết

Lần đầu tiên xem clip quảng cáo về dầu gội X-men, có lẽ ít ai ngờ rằng sản phẩm dẫn đầu phân khúc thị trường dầu gội nam này lại là của một doanh nghiệp Việt Nam. Việc Mekong Capital - quỹ chuyên đầu tư vào những doanh nghiệp chưa niêm yết đã “rót” vào Công ty Cổ phần Sản xuất hàng tiêu dùng quốc tế (ICP) - nhà sản xuất X-men - khoản đầu tư 6 triệu USD vào năm 2006 là một minh chứng cho sự phát triển của doanh nghiệp này. Thay vì đối đầu với các đại gia trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, chủ nhân của X-men đã tự tạo ra một chiếc bánh mới bằng cách thúc đẩy và định hình một xu hướng tiêu dùng mới.


Thành công của X-men gắn liền với tên tuổi của Phan Quốc Công, Tổng Giám đốc ICP. Con đường trở thành doanh nhân của người đàn ông có gương mặt hiền lành như một anh giáo làng này giống như sự đẩy đưa của số phận. Cuộc trò chuyện giữa chúng tôi bắt đầu bằng dòng hồi tưởng của anh về những ngày mới chân ướt chân ráo đi làm. Anh nói:

- Tốt nghiệp ngành điện trường Bách khoa TP. Hồ Chí Minh năm 1988, tôi về làm việc tại Tổng Công ty Dệt Việt Nam (Textimex). Lúc đó tổng công ty bắt đầu triển khai dự án xây dựng một nhà máy mới sử dụng dây chuyền dệt tự động khá hiện đại. Trong hai năm tham gia dự án, có những lúc phải chờ vốn rót từ ngân sách, tôi được điều chuyển qua một số phòng ban như giao nhận, xuất nhập khẩu… Khi nhà máy đi vào hoạt động, phòng xuất nhập khẩu nhận tôi về. Nhập khá nhiều trang thiết bị rồi phân phối lại cho các công ty thành viên nên đơn vị này cần một người có kiến thức về kỹ thuật. Tôi thấy công việc khá thú vị vì vừa vận dụng kiến thức về máy móc, vừa có điều kiện học hỏi thêm về kinh doanh.

Công việc “thú vị” như vậy, tại sao anh lại ra ngoài?

- Chúng ta thực hiện chính sách Đổi mới từ năm 1986 nhưng tôi nghĩ đến năm 1994, đất nước ta mới thực sự mở cửa. Sang năm 1995 thì rất nhiều công ty nước ngoài tràn vào Việt Nam. Cũng như một số người trẻ khác, tôi thường tự hỏi tại sao các công ty nước ngoài có thể thành công đến như vậy. Đương nhiên, cách tốt nhất để tìm ra câu trả lời là làm việc cho họ, vừa là cơ hội để tôi học hỏi thêm. Nhưng thú thực, khi qua Electrolux - công ty nước ngoài đầu tiên - thử sức ở vị trí là nhân viên bán hàng, tôi cũng chưa biết sẽ học cái gì. Chỉ đến khi tình cờ tìm được cuốn Các nguyên tắc tiếp thị, lướt qua vài trang đầu thì tôi bừng tỉnh. Tôi biết đã tìm được hướng đi cho cuộc đời mình.

Đến lúc này chắc anh đã hiểu tại sao các công ty nước ngoài lại mạnh như vậy?

- Các công ty đều có hai phần, cứng và mềm. Phần cứng là nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị - những thứ có thể mua được bằng tiền. Còn phần mềm là sự hòa quyện của ba yếu tố: văn hóa, hệ thống và con người. Có lẽ vì khối tài sản này khó định lượng nên có những giai đoạn các doanh nghiệp của chúng ta chưa quan tâm đến nó một cách đầy đủ.

Nghe nói khi mới sang Electrolux, anh đã từng định nghỉ ngang. Thực hư chuyện này ra sao?

- Đó là vấn đề thu nhập, mức lương ban đầu của tôi là 150 USD/tháng.

Ở thời điểm năm 1995 thì đó cũng không phải là mức lương thấp đối với một nhân viên bán hàng?

- Đúng là với một người bình thường thì mức thu nhập đó thì có thể sống khá thoải mái. Nhưng hoàn cảnh gia đình tôi khi đó cũng khá khó khăn sau khi ba tôi mất, sau tôi là ba đứa em còn đi học. Vì vậy, tôi đã gặp sếp của mình và nói rằng muốn được làm việc nhiều hơn để có thu nhập nhiều hơn. Tôi trình bày kế hoạch và cam kết sau sáu tháng sẽ nâng số lượng sáu cửa hàng của Electrolux tại TP. Hồ Chí Minh lên con số 20, kèm theo đề xuất nâng lương lên 250 USD/tháng, đủ để gia đình trang trải cuộc sống. May mắn là sau cùng ban lãnh đạo công ty cũng ủng hộ để tôi hoàn thành nhiệm vụ.

Nhưng rồi mối lương duyên của anh với công ty này cũng không bền. Anh liên tục nhảy việc qua các công ty nước ngoài khác. Phải chăng nhảy việc là cách thể hiện cái tôi của những người trẻ?

- Thế hệ chúng tôi khi đó thường nói với nhau rằng nếu làm ở các công ty để học hỏi thì hai năm là vừa đủ. Năm đầu để học việc, còn năm thứ hai là vận dụng kiến thức vào thực tế. Hết hai năm ở Electrolux cũng là lúc tôi hoàn tất chương trình quản trị kinh doanh ở Đại học Mở - Bán công TP. Hồ Chí Minh, tôi lại đến gặp sếp của mình và đề xuất xin chuyển sang làm mảng tiếp thị. Tuy nhiên, cơ cấu của công ty chỉ có hai người làm công tác tiếp thị, chia nhau phụ trách thị trường phía Nam và phía Bắc. Tôi xin sang một công ty khác, nhưng môi trường làm việc mới không phù hợp, sau hai tháng, Electrolux kêu tôi trở lại phụ trách một dự án trong thời gian sáu tháng. Đầu năm 1998, khi dự án kết thúc, tôi tìm được công việc mới ở Smithline Bechaam, phụ trách nhãn hàng Panadol. Tháng 1/2000, Smithline Bechaam sáp nhập vào Tập đoàn Glaxo nên buộc phải tái cấu trúc công ty. Theo đó, các nhãn hàng của tập đoàn này không còn vị trí giám đốc quốc gia, thay vào đó là giám đốc khu vực. Tôi về phụ trách nhãn hàng sữa Milo của Nestlé. Đây cũng là công ty mà tôi làm thuê lâu nhất, gần bốn năm.

Dường như anh đã có sự chuẩn bị khá kỹ để chuyển đổi từ vai trò làm thuê sang làm chủ?

- Tôi không phải là người có máu kinh doanh bẩm sinh. Tôi thấy mình hợp với công việc giảng dạy nhiều hơn. Thời sinh viên, ngoài việc dạy thêm, tôi có tham gia khá nhiều các hoạt động ngoại khóa, dần dần hình thành thói quen muốn khẳng định mình. Thói quen đó tiếp tục được nuôi dưỡng trong tiềm thức và trưởng thành cùng với tôi trong quá trình làm việc. Ý tôi là quá trình đi đến quyết định tách ra làm riêng diễn ra rất từ từ, càng đi càng nhìn thấy rõ ràng chứ không hề có chủ định. Tháng 9/2001, tôi thành lập ICP, đến tháng 1/2002 thì có những sản phẩm đầu tiên giới thiệu cho thị trường là nước rửa rau Vegy và sau đó là O-Cleen - nước lau chùi nhà bếp.

Nhưng có vẻ như mãi đến năm 2004, người tiêu dùng mới biết đến ICP qua dòng sản phẩm dầu gội dành cho nam giới X-men?

- Người nước ngoài thường chú trọng vào nước hoa để thể hiện cá tính và giới tính của mỗi người, bởi nước hoa thì nam và nữ không thể dùng chung được. Ở Việt Nam, do đặc thù khí hậu nóng ẩm, dùng nước hoa không tiện, ấy là chưa kể nước hoa vẫn được xếp vào nhóm hàng hóa xa xỉ so với đại bộ phận người dân. Tôi nghĩ rằng nếu tạo ra một sản phẩm dầu gội dành cho nam, kết hợp giữa nước hoa và dầu gội thì dễ được người tiếp dùng chấp nhận hơn, nhất là thị trường của chúng ta khi đó còn khá trống trải, mới có một nhãn hàng của nước ngoài là Romano.

Đó cũng là cách anh tránh đối đầu trực diện với những đại gia nước ngoài đang nắm giữ phần lớn thị phần dầu gội trong nước?

- Theo Đại dương xanh - một cuốn sách tiếp thị khá nổi tiếng - thì đó là hình thức tạo ra một thị trường mới. Hay như người ta vẫn nói: “Khác biệt hay là chết”. Quan điểm của chúng tôi là không bắt chước một cách máy móc những gì người khác đã làm. Bởi dù có bắt chước giỏi đến đâu chăng nữa thì chúng tôi cũng không bằng được họ, chưa kể các yếu tố khác như tiềm lực tài chính, thương hiệu… Quan điểm của ICP là tránh đối đầu trực diện, thay vào đó là tìm cách liên kết để đôi bên cùng có lợi, chẳng hạn như liên kết với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng - những doanh nghiệp chuẩn bị tham gia thị trường Việt Nam.

Sau sự thành công của X-men, các đại gia mỹ phẩm nước ngoài cũng đã vào cuộc. Xem ra, “đại dương” dầu gội dành cho nam giới không còn “xanh” như trước?

- Đúng là ngày càng nhiều công ty tham gia khai thác phân khúc thị trường này. Tuy nhiên, vì sáng tạo là không ngừng nghỉ nên tôi tin vẫn có khả năng tìm thấy những “đại dương xanh” khác. “Đại dương” có “xanh” hay không tùy thuộc vào chính chúng ta. Ngay cả những thị trường cạnh tranh cực kỳ khốc liệt như điện thoại di động, tưởng chừng như không còn gì để cạnh tranh được nữa thì sự ra đời của iPhone vẫn khiến cả thế giới lên cơn sốt. Ngoài X-men, chúng tôi đã giới thiệu những dòng sản phẩm khác dành cho tuổi hoa niên và các bé, như một sự tiếp nối và xuyên suốt các lứa tuổi. Tôi nghĩ những phân khúc thị trường này còn khá nhiều tiềm năng.

Từ trước đến nay, phần lớn người Việt Nam vẫn thường có thói quen cả gia đình xài chung một chai dầu gội. Để thay đổi thói quen tiêu dùng đó, anh có gặp nhiều khó khăn?

- Việc dùng sản phẩm gì, đặc biệt là trong những ngành cụ thể như dầu gội thì bên cạnh những lợi ích cụ thể như mượt tóc, trị gàu… thì người tiêu dùng còn có lợi ích về tinh thần. Thị trường dầu gội nữ là một cuộc chiến khốc liệt. Công thức và mùi hương gần gần như nhau, nên nhãn hiệu nào khắc họa được vào đầu óc khách hàng sâu sắc hơn thì sẽ giành phần thắng. Còn ICP thì dễ thở hơn bởi thị trường khi đó mới chỉ có một đối thủ cạnh tranh.

Có khi nào anh nghĩ đến việc tham gia vào phân khúc “dầu gội nữ”?

- Đến giờ tôi vẫn chưa tìm được một giải pháp tối ưu.
Đầu tư cho sản xuất đòi hỏi trường vốn. Anh đã xoay xở như thế nào khi khởi nghiệp?

- Tiền tích lũy của tôi một phần, vay mượn của bà con một phần, còn lại chủ yếu là bạn bè hùn hạp.

Người ta thường nói bạn bè thì không nên làm ăn chung?

- Đúng là bạn bè làm ăn chung thường phát sinh những tranh chấp vì quyền lợi. Nhiều khi không chỉ vì làm ăn thua lỗ mà ngay cả có lời cũng dễ mất bạn. Lỗ thì cãi nhau đã đành nhưng khi lời thì lại so đo người này làm nhiều người kia làm ít. Với ICP thì chưa có chuyện đó, bằng chứng là đến giờ những thành viên trong hội đồng quản trị vẫn còn nguyên vẹn, không thêm không bớt. Có lẽ vì tất cả đều nghĩ đến chuyện chung, hơn là lợi ích cho cá nhân mình. Trong HĐQT, hiện chỉ có mình tôi trực tiếp điều hành ICP, còn những người khác đều có công việc riêng ngoài công ty. Bây giờ hệ thống tài chính đã rạch ròi, chứ hồi mới khởi nghiệp, nhiều thứ còn chuệch choạc, nếu không tin tưởng thì các bạn đã không giao tiền cho mình.

Có khi nào niềm tin của mọi người đặt lên vai anh trở thành sức ép?

- Tôi không quan niệm đó là sức ép, mà là trách nhiệm.

Có vẻ như anh khá tự tin vào khả năng của mình. Anh có nghĩ mình là người giỏi nhất công ty?

- Ở ICP, chắc chắn tôi không phải là người giỏi nhất. Về nhân sự, giám đốc nhân sự giỏi hơn tôi. Về tài chính, giám đốc tài chính cũng giỏi hơn tôi… Sức mạnh của ICP không nằm ở một cá nhân, mà là một tập thể. Ở ICP, nhân viên đến từ nhiều môi trường làm việc khác nhau, mang theo văn hóa khác nhau nên chúng tôi rất tôn trọng sự khác biệt của mỗi cá nhân, một hình thức phát huy tối đa khả năng sáng tạo.

Có khi nào việc đề cao vai trò cá nhân lại trở thành cản ngại cho sự phát triển chung của doanh nghiệp?

- Bởi vậy nên bên cạnh các giá trị văn hóa, chúng tôi đã xây dựng một khung hệ thống để mọi người tuân thủ, tránh những va chạm không cần thiết. Là một doanh nghiệp thuộc nhóm “sinh sau đẻ muộn” nên chúng tôi rất quan tâm đến yếu tố con người, đặc biệt là vấn đề giữ chân người tài.

Giữ nhân viên bằng cách nào khi mà công ty anh đa phần là những người trẻ, mà những người trẻ thường nhảy việc, hẳn anh rất “thấm thía” chuyện này?

- Môi trường làm việc và huấn luyện. Huấn luyện không chỉ là lâu lâu tổ chức cho nhân viên tham dự một khóa đào tạo, mà với mỗi người, chúng tôi xác định họ cần thêm những kỹ năng gì để họ có thể hoàn thành công việc của mình. Khi thấy rõ sự tiến bộ và hướng phát triển của mình, họ sẽ yên tâm ở lại và gắn bó với công ty.

Gần mười năm trước ở Electrolux, anh đã xin làm thêm việc để có thêm 100 USD mỗi tháng. Đến giờ, anh đã có thể tự trả lương cho mình?

- Không thể như thế được. Từ lương, thưởng đến công tác phí của tôi đều do HĐQT quyết định. Cơ chế đó sẽ khiến cho người lãnh đạo không thể lạm dụng quyền lực để thâu tóm lợi ích cho cá nhân. Trên thế giới người ta rút ra kết luận rằng để công ty tránh được những sai lầm thì không nên có cá nhân nào nắm giữ trên 51% cổ phần. Bởi, khi đó, muốn thông qua những quyết định quan trọng, người lãnh đạo phải thuyết phục được mọi người bằng lý lẽ thay vì quyền lực.

Từng là người làm thuê hơn 10 năm, giờ chuyển sang làm chủ. Một Phan Quốc Công nhưng có hai tư thế làm thuê và làm chủ, vậy có gì khác nhau?

- Không biết người khác quan niệm làm chủ như thế nào, cá nhân tôi quan niệm rằng làm chủ trong thời đại mới không nhất thiết phải sở hữu 100% công ty. Làm chủ là mọi thành viên đều đóng góp hiệu quả vào sự phát triển của công ty, đồng thời hưởng lợi từ những thành quả gặt hái được. Ngay từ đầu tôi đã xác định ICP không phải là mô hình công ty gia đình. Trong tương lai, nó sẽ là công ty đại chúng.

Trong khoảng thời gian làm việc ở Nestlé, anh đã hoàn thành chương trình tiến sĩ quản trị kinh doanh do trường Đào tạo Cán bộ Quản lý (thuộc Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam) phối hợp với trường Southern California University for Prosfessional Studies tổ chức. Bằng cấp rất quan trọng với cá nhân anh?

- Tôi ráng học lên tiến sĩ vì hai lý do. Thứ nhất, theo kế hoạch, tôi sẽ rút lui khỏi công việc kinh doanh khi bước sang tuổi 50, tập trung viết sách và đi dạy. Thứ hai là tôi muốn hoàn thành tâm nguyện của cha tôi trước khi ông nhắm mắt. Tôi chịu ảnh hưởng khá nhiều từ cha mình. Ông là một nhà giáo. Quan điểm của cha tôi là làm giàu bằng tri thức.

Cha anh thì không giàu?

- Nếu giàu có đo bằng tiền bạc thì đúng là cha tôi không giàu. Nhưng thành công thì chắc chắn bởi bốn anh em tôi giờ đây đều đã trưởng thành.

Anh quan niệm thế nào về sự thành công?

- Có một câu nói thế này: “Thành công là có cái mình muốn, hạnh phúc là muốn cái mình có”.

Hiện tại thì anh thành công hay hạnh phúc?

- Cái mình muốn thì vô chừng, nên khó thể nói thế nào là thành công. Tôi là người hạnh phúc.

Câu hỏi cuối cùng. Khởi nghiệp ở tuổi 33 như anh, là sớm hay muộn?

- Với cá nhân tôi thì là vừa sức. Nếu sớm hơn thì tôi hơi đuối, nếu trễ hơn thì mình sẽ bị sức ì.

Xin cảm ơn anh!

Theo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần

CEO không bằng cấp

CEO không bằng cấp Nguồn tin: Vietnamnet
“Ngoài Steve ra, thử xem trên thế giới này có ai có thể thành công trên 3 lĩnh vực hoàn toàn khác nhau: Máy tính, âm nhạc và phim hoạt hình ” Đó là những câu mọi người nói về Steve Paul Jobs- chủ tịch hội đồng quản trị của hãng máy tính Apple, một trong những công ty máy tính lớn nhất toàn cầu, cha đẻ của một loạt các sản phẩm điện tử thời thượng như : iMac，iTune, iPod…Đồng thời ông cũng là chủ tịch của “Pixar Animation Studios” một hãng phim hoạt hình nổi tiếng thế giới, nơi ra đời rất nhiều những phim hoạt hình nổi tiếng sử dụng kỹ xảo 3D như “Câu chuyện đồ chơi”, “ Gia đình siêu nhân”, “ Tìm kiếm Nemo”… Cũng chính từ những thành công này mà Steve Paul Jobs được mệnh danh là “ Một người được tạo ra từ thiên sứ và ma quỷ” bởi sức làm việc cũng như khả năng lãnh đạo thiên tài của ông.

1.CEO không bằng cấp

Khi mang thai Steve Paul Jobs, mẹ đẻ của ông khi đó là một người phụ nữ chưa có chồng, đồng thời là nghiên cứu sinh tại một trường Đại học khá uy tiếng tại Mỹ. Chính vì nguyên nhân này mà bà có ý định cho con của mình làm con nuôi để nó có một cuộc sống đầy đủ hơn về tình cảm và vật chất. Trước khi chào đời, Steve đã được một cặp vợ chồng luật sư nhận nuôi, nhưng sau đó, họ đã từ bỏ cậu để nhận nuôi một bé gái. Một cặp vợ chồng hiếm muộn khác đã nhận nuôi Steve, nhưng khi nhận thấy cả hai vợ chồng gia đình này không ai tốt nghiệp hết cấp 3, mẹ đẻ của cậu đã không chấp nhận. Nhưng sau đó, khi cả hai bên ký kết là phải nuôi cho Steve Paul Jobs học hết đại học thì cậu mới chính thức trở thành con nuôi của gia đình không lấy gì làm khá giả này.

Mặc dù gia đình khó khăn, nhưng theo đúng cam kết, bố mẹ nuôi vẫn có gắng cho Steve Paul Jobs vào đại học Wilfrid Laurier năm 17 tuổi. 6 tháng sau, Steve xin thôi học. Để lý giải cho việc xin nghỉ học của mình, ông đã nói: “ Sau sáu tháng học tập tại trường, tôi không hiểu là những thứ mình học sẽ giúp ích gì cho công việc sau này? Tôi cũng không hiểu trường đại học sẽ giúp tôi thêm kiến thức gì? Vì sao lại phải học? Tôi không muốn tốn công sức, tiền bạc của bố mẹ mình tại giảng đường đại học” Chính vì suy nghĩ và hành động thời trai trẻ mà đến bây giờ Steve cảm thấy rất hối tiếc.

Sau khi nghỉ học, không vội vàng đi tìm việc như những thanh niên khác, chàng thanh niên Steve 18 tuổi khi đó đã tìm đến một ngôi chùa của Ấn Độ trên đất Mỹ để học…thiền và nghe giảng về giáo lý nhà Phật. Hồi tưởng lại quãng thời gian này, Steve nói: “ Khi đó, là một người không có tiền, không có nhà ở, tôi đã phải ở cùng với một người bạn. Công việc chủ yếu tôi làm để duy trì cuộc sống là thu gom vỏ chai CoCa Cola rồi đem bán. Cuối tuần tôi lại đến giáo đường để ăn chay. Cuộc sống như vậy thật thanh tịch, và chính trong khoảng thời gian này tôi đã học hỏi được rất nhiều thứ, đây chính là những kinh nghiệm, những bài học quý báu mà không phải ai cũng có thể thấu hiểu được.”

Sau đó, Steve còn tham gia học lớp thư pháp tại trường đại học nơi anh đã từng theo học. Cũng chỉ với ý nghĩ muốn khám phá những kiến thức mới nhưng chính Steve cũng không ngờ lớp học này đã giúp anh thiết kế các mẫu chữ tiêu chuẩn cho máy tính sau này.

Năm 1974, khi tròn 19 tuổi, Steve Paul Jobs vào làm việc tại một công ty máy tính chuyên thiết kế các trò chơi. Năm 1976, khi 20 tuổi, Steve Paul Jobs và người bạn thân của mình là Steve Wozniak thiết kế ra chiếc máy tính cá nhân đầu tiên. Đối với Wozniak thì việc phát minh ra chiếc mày tính cá nhân này chỉ là trò chơi, nhưng đối với Steve Paul Jobs thì đó là sản phẩm có thể kiếm được tiền. Sau nhiều lần thuyết phục Wozniak, một năm sau, công ty máy tính “Apple” đã ra đời với hai ông chủ với tuổi đời còn rất trẻ: Steve Paul Jobs 21 tuổi và Steve Wozniak 26 tuổi. Khách hàng đầu tiên của công ty máy tính Apple chính là…em gái của Steve Paul Jobs. Chỉ một năm sau, doanh thu của công ty đã đạt mức 1 triệu đô la Mỹ, hai ông chủ này đã bắt tay vào thành lập “Công ty máy tính Apple 2”.

2. Vất vả con đường tiến thân.

Sau khi công ty Apple được thành lâp, sự nghiệp của Steve Paul Jobs lên như diều gặp gió. Số nhân viên của công ty Apple sau 10 năm được thành lập đã lên tới con số 4000, và giá trị của nó đã đạt một con số kỷ lục vào khí đó: 2 tỷ đô la Mỹ. Tuy nhiên sau 8 năm hoạt động, việc buôn bán của công ty Apple có dấu hiệu đi xuống. Để cải thiện tình hình này, năm 1983, Steve đã thuyết phục John Sculley, khi đó là giám đốc điều hành của Pepsi: “Ông có muốn dùng cả cuộc đời mình để bán cái thứ nước có đường đó hay muốn cùng tôi làm thay đổi cả thế giới” Chính vì sự thuyết phục” không giống ai” này của Steve mà John Sculley đã đồng ý về Apple để quản lý công ty cùng ông.

Khi hai người cùng làm chủ với những ý kiến và quan điểm làm việc khác nhau, tất yếu sẽ xảy ra tranh cãi, rạn nứt. Đây chính là nguyên nhân làm cho công ty Apple không những không giải quyết được những vướng mắc trước mắt mà còn lâm vào hoàn cảnh khó khăn hơn. Lúc đó, những đề xuất và kế hoạch khôi phục công ty của John Sculley được sự chấp thuận lớn từ hội đồng quản trị Apple, và năm 1985 Steve Paul Jobs đã phải “ngậm ngùi” chia tay công ty mà do chính ông sáng lập ra. “ Khi chia tay Apple, tôi cảm thấy mình như vừa mất đi một phần thân thể vậy. Có cảm giác tôi vừa bị ai đó đánh mạnh từ phía sau lưng, sau đó lại bị tung lên trời. Khi đó tôi mới 30 tuổi, còn rất nhiều việc phải làm nhưng lại chịu một thất bại đau đớn như thế, tinh thần xuống dốc là điều không thể tránh khỏi” Steve đã nói về khoảng thời gian khi ông vừa rời bỏ Apple ra đi.

Vài tháng sau cuộc chia tay , Steve đã không vực dậy được tinh thần để tiếp tục công việc của mình, khi đó ông đã cho rằng: ta là một người thất bại. Nhiều người bạn của Steve còn lo sợ ông sẽ nghĩ quẩn mà tìm đến cái chết. Nhưng sau khi được nói chuyện với một người từng đoạt giải Nobel về việc thành lập công ty mới, Steve như được hồi sinh bởi những ý tưởng và kế hoạch cho công ty mới của mình. Và vào năm 1986, công ty NeXT Computer đã được ra đời. Cũng trong năm này, Steve đã bỏ một số tiền là 10 triệu đô la Mỹ để mua lại xưởng hoạt hoạ The Graphics Group của Lucasfilm và sau này thì đổi tên là Pixar (Pixar Animation Studios). Đến năm 1995, xưởng hoạt hoạ Pixar đã nổi tiếng khắp toàn nước Mỹ với những phim truyện 3D dùng công nghệ tạo hình máy tính như “Câu chuyện đồ chơi”, “ Gia đình siêu nhân”, “ Tìm kiếm Nemo”….và rất nhiều lần đã giành giải Oscar dành cho phim hoạt hình xuất sắc nhất. Ngày 24 tháng 1 năm 2006, hãng phim Walt Disney bỏ ra 7,4 tỷ đôla để mua lại Pixar Animation Studios. Sau thương vụ này, Steve Jobs có một chỗ trong Hội đồng quản trị và là cổ đông cá nhân lớn nhất của hãng Disney Cùng với công ty máy tính Next, xưởng hoạt họa Pixar cũng góp phần không nhỏ “giúp cho” Steve Paul Jobs trở thành một tỷ phú nổi tiếng.

Năm 1993, John Sculley – Giám đốc điều hành Apple- một người đầy “ân oán” với Steve Paul Jobs đã bị thay thế bởi Michael Spindler và vào đầu năm 1996, chức tổng giám đốc về tay Gil Amelio. Cuối năm 1996, Apple tuyên bố mua NeXT, mở đường cho Jobs về lại với Apple. Tháng 7-1997, Jobs thay Amelio giữ chức CEO đem sự thịnh vượng đến cho Apple bằng những sản phẩm kỳ diệu có tính sáng tạo cao trong ngành công nghệ thông tin như: iMac, iPod, MacBook Pro… và cho ra chiếc điện thoại độc đáo iPhone- những sản phẩm “lừng danh” trên toàn thế giới.

3. Một con người bình dị.

Vào năm 17 tuổi, Steve đã đọc được một câu ngạn ngữ : “ Nếu bạn coi ngày hôm nay là ngày cuối cùng của cuộc đời mình, thì mọi việc gì khó khăn đến đâu cũng đều nằm trong tầm tay bạn”. Câu nói này đã theo Steve suốt những năm tháng trong cuộc đời sau này và ảnh hưởng rất lớn đến công việc cũng như sự nghiệp của ông. Mối sáng sau khi tỉnh dậy, Steve đều nhìn vào gương và tự nói với mình rằng: “ Nếu như hôm nay là ngày cuối cùng trong cuộc đời vậy ta có sẵn sàng làm những việc và trước nay muốn làm nhưng chưa làm được không?” Chính những suy nghĩ này đã giúp Steve tìm ra một biện pháp làm việc rất “không giống ai” : “ Sống và làm việc như ngày mai sẽ chết”.

Năm 2004, bác sĩ chẩn đoán Steve bị ung thư, kết quả xét nghiệm cho thấy ông bị một khối u trong tuyến tụy. Bác sĩ đã cam đoan kết quả này là hoàn toàn chính xác và đây là một bệnh chưa chữa được, thời gian duy trì cuộc sống của ông chỉ là từ 3 cho đến 6 tháng. Bác sĩ còn khuyên ông nên từ bỏ công việc của mình và trở về nhà an dưỡng. “Điều đó cũng có nghĩa là tôi nên phó mặc số phận cho căn bệnh đang gặm nhấm từng ngày trong cơ thể. Đó có nghĩa là tôi trở về nhà thông báo cho mọi người về tình hình sức khỏe của mình và mang lo lắng cho họ. Đó cũng có nghĩa là tôi nên đi từ biệt mọi người trước khi quá muộn” Steve Paul Jobs nói về cảm giác của mình sau khi nghe thong báo từ bác sĩ.

Nhưng rồi một điều kỳ diệu đã xuất hiện, sau khi nghiên cứu và xét nghiệm kỹ càng lại trường hợp bệnh của Steve, bác sĩ đã thông báo một tin đã làm sống lại tinh thần của Steve: bệnh của ông có thể phẫu thuật được. Và đúng như mong đợi của mọi người, sau lần phẫu thuật đó, sức khỏe của Steve nhanh chóng bình phục và không lâu sau ông xuất viện trong sự vui mừng khôn xiết của gia đình và đồng nghiệp. Sau lần “đối diện với tử thần” này, tinh thần và sức làm việc của Steve dường như được tăng lên rất nhiều và phương châm làm việc”không giống ai” của ông cũng được phát huy một cách tối đa.

Hiện nay, mỗi ngày của Steve Paul Jobs được bắt đầu từ lúc 6 giờ sáng, sau khi đưa các con đến trường, ông làm việc tại nhà trong khoảng 1 tiếng đồng hồ, tiếp theo là 9 tiếng làm việc tại công ty máy tính Apple, có khi ông còn làm việc thâu đêm nếu thấy cần thiết. Đối với vợ và 4 người con thì ông luôn là mẫu người chồng và người cha lý tưởng. Đối với nhân viên của mình, giám đốc điều hành Steve Paul Jobs là hình tượng của một vị CEO ham công tiếc việc, một tài năng lớn về sự lãnh đạo và quản lý- một thiên tài không bằng cấp.


Hải Hiền (Tổng hợp)

Sức mạnh của tham vọng và sự khiêm tốn

Sức mạnh của tham vọng và sự khiêm tốn


Ngày nay, tham vọng được xem như là một yếu tố không thể thiếu để dẫn đến thành công. Tuy nhiên, nếu kết hợp tham vọng với sự khiêm tốn - một tính cách tưởng chừng đối lập, bạn sẽ có trong mình một nguồn sức mạnh không ngờ…

Tạm quên đi những bài báo nói về sự sụt giảm của thị trường chứng khoán, cùng với nguy cơ suy thoái ngày càng cao và những lo lắng về nền kinh tế.

Nếu bạn còn trẻ, thông minh và thậm chí có cả tinh thần hợp tác thì đây chính là thời cơ thuận lợi cho sự nghiệp của bạn.

Chúng ta đang sống trong thị trường của nguồn vốn con người. Các công ty công nghệ nổi tiếng đang cạnh tranh quyết liệt để dành được những lập trình viên, nhân viên marketing và các cử nhân kinh doanh mới ra lò và không ngại ngùng chiêu mộ những tài năng kỳ cựu từ các công ty khác.

Trên thực tế, một phân tích gần đây về thành công và sai lầm đối với việc đề nghị mua lại Yahoo của Google cho thấy động cơ chính của Google không phải là dành được thị phần trên thị trường tìm kiếm trực tuyến, mà thực sự là để dành được thị phần trên thị trường nhân lực có trình độ cao.

Trong khi đó, các công ty quảng cáo đình đám đang tìm cách có thêm thật nhiều những loại hình sáng tạo để có được những chiến dịch quảng cáo lạ thường cho một thế giới đang biến động không ngừng.

Chúng ta cũng không nên bỏ quên một làn sóng mới của những công ty mới thành lập tạo ra.

Nói chung, những người trẻ, chuyên nghiệp ngày nay đang được hưởng lợi từ “cuộc chiến giành người tài”, vốn khốc liệt chẳng kém gì thời kỳ bùng nổ Internet những năm 1990.

Tất nhiên, cuộc chiến giành người tài trước đây đã kết thúc bằng sự gục ngã của nền kinh tế, của những công ty đã mở rộng hoạt động quá mức cũng như những người trẻ nôn nóng vào làm cho các công ty đó.

Do đó, với bài học từ lịch sử, tôi xin đưa ra một vài lời khuyên cho các công ty và cả các bạn trẻ, với hi vọng rằng thời kỳ bùng nổ nhân tài ngày nay sẽ không còn bị nổ tung giống như trong quá khứ.

Đầu tiên, đối với các Giám đốc Điều hành (CEO), Giám đốc Nhân sự và cả những ông chủ của các công ty mới thành lập: Thực sự thì những công ty hoạt động tốt nhất mà tôi biết đều bị ám ảnh bởi việc chiêu mộ những người có tài.

Nhưng họ cũng cho rằng việc tuyển mộ những người có tài không có nghĩa là họ sẽ đầu hàng trước một hệ thống những nhân tài hàng đầu.

Các công ty cho rằng để là một người tài thì cần phải có cả trình độ cao cũng như những yếu tố đã thúc đẩy họ hành động như những gì họ biết.

Mối quan hệ giữa hình ảnh của công ty trên thị trường và khả năng riêng của mỗi người trong thị trường lao động chính là đặc điểm của cuộc cạnh tranh về nhân lực hiện nay.

Chiến thắng trong cuộc đua giành được người tài không có nghĩa là phung phí quyền chọn mua cổ phiếu cho tất cả những thạc sĩ quản trị kinh doanh hay những nhà lập trình Java tự cao tự đại mà bạn gặp.

Bây giờ, là bài học đối với chính những nhân viên trẻ tuổi: Đó là không nên cứ nhằm vào những công ty đang nổi hay có mức khen thưởng hậu hĩnh.

Tôi rất ngạc nhiên khi biết rằng Google hàng tuần nhận được tới 20.000 hồ sơ xin việc, điều đó có nghĩa là hơn cả triệu hồ sơ mỗi năm. Bạn nên làm ở những công ty mà đối với bạn chúng thực sự có ý nghĩa đối với bạn.

Việc thực hiện mục tiêu đó có nghĩa là bạn sẽ phải hi sinh những tham vọng trong ngắn hạn và chấp nhận sức mạnh của “tham vọng và sự khiếm tốn”.

Vậy “tham vọng và sự khiêm tốn” có nghĩa là gì? Đó là một cụm từ mà lần đầu tiên tôi được nghe từ Jane Harper - một nhân viên kỳ cựu giờ đã gần 30 tuổi - của IBM.

Cô ấy giải thích, đó là một sự kết hợp phức tạp giữa sự khiêm tốn và tham vọng, chính sự kết hợp đó có thể tạo ra một nhà lãnh đạo thành công nhất và đó cũng chính là liều thuốc hòa giải tư tưởng “biết hết tất cả” của rất nhiều ngôi sao trong kinh doanh.

Cô ấy nói rằng: “Khi tôi càng hiểu biết nhiều, tôi càng nhận ra rằng trên đời còn rất nhiều thứ để tôi học hỏi”.

Một điều mà Jane Harper biết đó là tài năng. Từ năm 1990 đến năm 1999, cô chịu trách nhiệm thuyết phục thế hệ nhân viên trẻ, chuyên nghiệp - vốn chưa bao giờ nghĩ rằng sẽ về đầu quân cho IBM - cảm thấy quan tâm và thậm chí thích thú với cơ hội về với IBM.

Chiến thuật của cô là Extreme Blue[1], một chương trình thực tập khéo léo nhất mà tôi từng biết.

Thế giới thực của MTV cùng với dự án Manhattan[2], đó là một dự án cực kỳ tiềm năng với một nhóm những người tài năng, trẻ, đầy tham vọng cùng sống và làm việc trong một nơi, dưới áp lực rất lớn.

Extrema Blue ban đầu chỉ là một chương trình nhỏ, với một vài dự án kéo dài trong vài tháng hè, trong một phòng thí nghiệm của IBM.

Nhưng giờ đây chương trình này kéo dài suốt cả năm, là một hiện tượng trên toàn thế giới với những nhân viên trẻ xuất sắc đến từ 14 khu vực từ Bắc Mỹ, châu Âu cho đến châu Á.

Những thành viên của Extreme Blue đã bộc lộ rõ sự thiếu kiên nhẫn và nôn nóng của tuổi trẻ. “Họ muốn được biết họ sắp làm gì? Liệu chúng có được công chúng biết tới? Tôi có làm nên sự khác biệt hay không?” Harper cho biết.

Nhưng từ lúc họ báo cáo lại công việc, những thành viên của Extreme Blue đã bị cuốn vào một hệ thống mà ở đó tinh thần đồng đội được đề cao hơn sự vinh quang của bản thân.

Harper và những đồng nghiệp của cô còn viết một cuốn sách hướng dẫn, cuốn sách có tên là “Hãy xuất sắc nhất”. Trong đó hướng dẫn những nhân viên trẻ cách làm việc như thế nào và không nên như thế nào?

“Khi bạn rời chương trình Extreme Blue và tham gia vào một nhóm khác ở IBM (hay bất cứ một công ty nào khác)”, cuốn sách hướng dẫn sẽ nhắc nhở “chúng tôi sẽ luôn theo dõi bạn. Nếu chúng tôi nhận ra rằng bạn làm cho chương trình của chúng tôi giống như một chương trình chỉ tạo ra những kẻ kiêu ngạo thì chúng tôi sẽ quên đi việc chúng tôi đã từng biết bạn. Hãy là người có tham vọng. Hãy là một người lãnh đạo. Nhưng đừng khinh thường người khác trên con đường chinh phục tham vọng của mình”.

Harper nói thêm: “Đừng tốn nhiều thời gian để tâng bốc mình lên”. Tôi luôn luôn nói với mọi người rằng họ không phải lo về việc đạt được sự công nhận của người khác về công lao của mình cho những thành tích tốt.

Cô nói “Nếu họ có những hành động táo bạo và phát triển được những mối quan hệ tốt đẹp thì họ sẽ có nhiều cơ hội để phát triển và thành công. Đừng tốn công sức để lo nghĩ xem liệu những gì mà bạn làm có được người khác chú ý hay không. Tự nó sẽ đến”.

Ít tham vọng đi, khiêm tốn hơn, đó là một điều gì đó để suy nghĩ trong một kỷ nguyên với những cuộc chiến khốc liệt và những phần thưởng hậu hĩnh dành cho người tài.

- Trích chuyên mục “Game Changer” của Bill Taylor trên trang Harvard Business Online -

Nguồn: tuanvietnamnet.vn

7 phương pháp phát triển tầm nhìn

7 phương pháp phát triển tầm nhìn

Tầm nhìn có thể được xem là khả năng quan trọng nhất của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Có một tầm nhìn tốt, nhà lãnh đạo mới có thể đề ra được những chiến lược khả thi, triển khai được những kế hoạch đúng hướng và mang đến lợi nhuận lâu dài cho doanh nghiệp.

Tầm nhìn có bản chất là trực giác chủ quan của một cá nhân. Nhà lãnh đạo phải biết kết hợp giữa nhận thức chủ quan và những yếu tố khách quan bên ngoài để đạt được khả năng bao quát mọi vấn đề mà doanh nghiệp sắp phải đối mặt.
Sau đây là bảy phương pháp giúp các nhà lãnh đạo có thể phát triển tầm nhìn.

1. Nắm bắt ý tưởng

Khi bắt gặp một vấn đề nào đó, chúng ta thường nảy ra nhiều ý tưởng để giải quyết với những khả năng khác nhau. Có những ý tưởng khả thi, có những ý tưởng táo bạo và cũng có ý tưởng vớ vẩn, thậm chí viển vông. Đừng bỏ qua bất cứ ý tưởng nào mà hãy nắm bắt chúng bằng cách ghi chép nhanh vào sổ tay, hoặc thể hiện bằng những ký hiệu dễ nhớ.

2. Nhận biết thế mạnh

Tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với một thách thức lớn giống nhau là làm sao có được kết quả cao nhất mà sử dụng ít nguồn lực nhất, ít tốn kém nhất. Để đạt được điều này, nhà lãnh đạo phải tập trung vào sở trường của doanh nghiệp, tận dụng thế mạnh riêng của doanh nghiệp làm đòn bẩy để cạnh tranh. Vậy làm sao nhận biết được thế mạnh của doanh nghiệp? Hãy đặt ra câu hỏi: Nếu muốn tạo một cuộc sống tiện ích cho mọi người mà vẫn đem lại doanh thu cho việc kinh doanh của mình, ta sẽ làm gì, sẽ thực hiện điều đó ra sao? Hãy ghi lại những suy nghĩ đầu tiên ập đến khi trả lời câu hỏi này vì đó chính là thế mạnh của bạn.

3. Không bị chi phối

Đừng để bản thân bị chi phối quá nhiều bởi ý kiến của những người khác về các vấn đề mà bạn và doanh nghiệp đang gặp phải. Không ai bên ngoài có thể hiểu rõ những gì nên và không nên cho doanh nghiệp bằng chính người lãnh đạo. Bên cạnh đó, bạn cũng không nên ôm đồm quá nhiều việc làm lãng phí thời gian của mình và nhân viên, lại còn tạo nhiều áp lực lên bản thân.

4. Nâng cao trực giác

Trước một quyết định nào đó, hãy để cho trực giác của bạn lên tiếng, cho dù đó là một linh cảm đi ngược lại với hầu hết các ý kiến của cố vấn và nhân viên. Đấy là nơi nảy mầm của những sáng kiến, những ý tưởng mang tính đột phá. Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn sẽ biết cách hành động theo linh cảm đúng đắn của họ.

5. Lắng nghe

Nhà lãnh đạo giỏi phải biết lắng nghe mọi ý kiến trong tất cả các mối quan hệ, biết được những gì người khác muốn và không muốn ở mình. Hãy chắc chắn rằng bạn luôn nhận được những phản hồi hai chiều từ nhân viên cũng như khách hàng một cách thường xuyên, lắng nghe và tổng hợp mọi thông tin một cách có chiều sâu, từ đó sẵn sàng điều chỉnh hướng đi phù hợp với thị trường hiện tại.

6. Chia sẻ

Một khi đã xác định được tương lai cho doanh nghiệp của mình, bạn hãy chia sẻ, truyền đạt đến mọi thành viên trong tổ chức để tất cả phải thấu hiểu mục tiêu đã đặt ra và cùng bạn biến điều đó thành hiện thực. Một tầm nhìn hiệu quả phải là một bức tranh đầy đủ về tương lai được xây dựng bởi các thành viên trong doanh nghiệp. Ai cũng muốn công việc của mình có ý nghĩa, vì vậy công việc của lãnh đạo là tạo ra ý nghĩa trong công việc của đội ngũ nhân viên.

7. Kết nối tầm nhìn với hành động

Bill Gates - nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược của Microsoft từng nói: “Những công ty lớn thành công là những công ty biết làm cho sản phẩm của chính mình trở nên lỗi thời trước khi để ai đó làm điều này”. Vì vậy, hãy tự hỏi hôm nay bạn có thể làm gì để bắt đầu tạo ra những cơ hội mới cho doanh nghiệp? Hãy cố gắng đề ra mục tiêu công việc sẽ làm gì trong tuần này, tháng này hay quý tới và xác định điều gì có thể biến tầm nhìn, những dự đoán hôm nay của bạn thành hiện thực.


Trang Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần số 238, ra ngày29/02/2008

Đảm nhận vai trò mới -CEO

Đảm nhận vai trò mới -CEO
Ở một cương vị mới -người đảm nhận vai trò CEO cần phải làm gì để khẳng định vị thế của mình trong tương lai?

Những quyết định trong vài tháng đầu tiên làm việc trên cương vị mới sẽ ảnh hưởng rất lớn tới thành bại sau này của bạn.

Thời kỳ chuyển giao vừa chứa đựng nhiều cơ hội nhưng cũng đầy những rủi ro, phần nào bởi vì người ta kỳ vọng rằng bạn sẽ tạo nên những thay đổi quan trọng cho Citigroup.

Dựa trên những nghiên cứu và kinh nghiệm của mình khi làm việc với các Giám đốc Điều hành trong thời kỳ chuyển giao, chúng tôi đã xây dựng một số nguyên tắc nhằm giúp bạn tạo được đà phát triển trong thời kỳ này.

Xác định được liên minh chủ chốt

Để làm chuyển biến tổ chức, các Giám đốc Điều hành mới cần phải tìm được sự ủng hộ của những người có quyền lực cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Cần làm cho những nhân vật có ảnh hưởng này thấy rõ rằng việc ủng hộ bạn gắn liền với lợi ích của họ. Như thế, họ sẽ giúp bạn đạt được mục đích của mình.

Vì vậy, bạn cần nhận biết được họ và chí ít có được sự ủng hộ từ phía họ trong giai đoạn chuyển giao. Làm như vậy sẽ tạo ra nền tảng để bạn xây dựng liên minh của mình trong thế chủ động.

Điều này cũng giúp bạn không chỉ xác định được những người có thể dựa vào mà cả những người bạn cần lôi kéo. Đồng thời, qua đó bạn cũng biết được những ai mình cần phải đương đầu.

Một điều rất đáng chú ý là: tỷ lệ phần trăm những nhà quản lý hoặc rất ủng hộ bạn hoặc rất chống đối bạn là tương đối nhỏ. Hầu hết họ chưa có thái độ rõ ràng.

Chẳng phải ủng hộ bạn một cách tậm tâm, họ cũng không phải là những người chống đối đến mức không thể lay chuyển. Đơn giản là họ còn lưỡng lự, và vì vậy có thể thuyết phục.


Hãy tìm sự ủng hộ của các thành viên mới
trong tổ chức của bạn.
Ảnh: csbyorp.org

Nhanh chóng tổ chức lại đội ngũ

Cũng như hầu hết các Giám đốc Điều hành mới, bạn sẽ thừa hưởng một Ban quản trị có thâm niên. Một vài người trong đó có kiến thức, kỹ năng và nền tảng cần thiết để đưa công ty tiến lên. Những người khác thì không.

Một số còn khát khao vị trí giám đốc điều hành của bạn, thậm chí trước đây họ có thể đã từng là ứng cứ viên cho vị trí hiện nay của bạn.

Cũng có những người không bộc lộ ý kiến của họ vì cho rằng bạn chính là mối đe doạ tiềm tàng đối với vị trí và quyền lực của họ.

Trong hầu hết mọi trường hợp, những Giám đốc Điều hành mới đều nhận thấy rằng Ban quản trị chưa thực sự bám sát thực tế. Trong trường hợp này, nếu bạn đánh giá theo chiều hướng tiêu cực, bạn sẽ phải đương đầu với tình huống cực kỳ khó khăn:

Liệu bạn nên giữ lại những người này (những người chưa đáp ứng được yêu cầu của bạn) hay nhanh chóng tạo nên một sự thay đổi nào đó?

Quyết định cách chức những người quản lý có thâm niên hơn mình là một trong những vấn đề khó khăn nhất mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt.

Tuy nhiên, một trong những điều đáng tiếc nhất là các lãnh đạo đã không thay đổi vị trí của những người này khi mà rõ ràng họ không phù hợp với vị trí đang nắm giữ cũng như không phù hợp với phong cách và tầm nhìn của các Giám đốc Điều hành mới. Đừng để điều này xảy ra với bạn!

Tạo được những thành công bước đầu

Để có được đà phát triển, bạn cần tạo được những thành công bước đầu. Sau tối đa là sáu tháng bạn phải cho thấy sự tiến triển quan trọng trong một số vấn đề cấp thiết của Citigroup

Điều đó có nghĩa là hướng nguồn lực của công ty vào giải quyết những vấn đề thỏa mãn 3 tiêu chuẩn sau:

1. Giải pháp phải mang lại những lợi ích tài chính rõ ràng

2. Giải pháp phải chú trọng những vấn đề mà mọi nhân viên đều hiểu rõ tầm quan trọng

3. Giải pháp phải có thể nhanh chóng tạo nên thành quả trong nhiệm kỳ của CEO mới.


Hãy đưa ra những ý tưởng và tầm nhìn có sức thuyết phục
đối với nhân viên trong tổ chức của mình!
Ảnh: nada.kth.se


Các Giám đốc Điều hành đạt được những thành công bước đầu bằng cách nhận biết:

- Những vấn đề quan trọng có thể được giải quyết trong một khoảng thời gian hợp lý

- Các giải pháp cho vấn đề đó đưa đến những cải thiện cụ thể và xác thực về tài chính và khả năng hoạt động (chứ không chỉ dừng lại ở hành vi hay thái độ).

Cũng rất quan trọng, những sáng kiến ban đầu nên tập trung vào những vấn đề sống còn mà bạn tin là trung tâm của các vấn đề khác. Khi làm như vậy, bạn không chỉ thu được những thành quả trực tiếp mà còn tạo được đường hướng phát triển đúng đắn và tiếp thêm sinh lực cho nhân viên của mình.

Tạo nên nền tảng giao tiếp hiệu quả

Những giám đốc điều hành mới cần sẵn sàng cho những thất bại của họ trong việc: nhận thấy ưu thế của mình, truyền tải những giá trị mà họ hiểu là quan trọng, hoặc xác định rõ những kỳ vọng của họ.

Khi đó, những nỗ lực của họ trong việc tạo nên mối quan hệ tình cảm và sự hiểu biết lẫn nhau sẽ ở nên vô nghĩa, và điều đó dĩ nhiên làm giảm hiệu quả công việc.

Hành động và lời nói của bạn đang bị mọi người để ý phân tích một cách chi li trong tư thế sẵn sàng chỉ trích. Họ gần như “săn lùng” những dấu hiệu về phương hướng, mục đích, động cơ của bạn, và đặc biệt là để xem “bạn là ai?”.

Nhà lãnh đạo sẽ ươm mầm cho thất bại sau này của chính họ nếu họ không nắm bắt và điều khiển được quy trình giao tiếp, trao đổi thông tin trong công ty.

Vì lúc đó các nhà lãnh đạo sẽ không làm cho những người họ thực sự muốn gây ảnh hưởng có thể hiểu được họ. Và họ cũng không thể thiết lập được đường lối hoặc tinh thần chung cho tổ chức của mình.

Định ra viễn cảnh tương lai cho bạn

Nghĩa của từ “viễn cảnh” cần được hiểu đơn giản hơn, trong đó hoặc là bao hàm tất cả hoặc là không là gì cả. Thường thì nó được hiểu như là sự thể hiện những mục tiêu chung mà các nhà lãnh đạo muốn đạt được hoặc những tuyên bố về mục đích nhiệm vụ của các tổ chức.


Hãy tạo ra tầm nhìn trong tương lai cho tổ chức của bạn.
Ảnh: stthomas.edu


Trong hầu hết trường hợp, nó chỉ là một khẩu hiệu hoặc một tập hợp những mục tiêu hay giá trị, thường để trang trí trên tường hay bên bàn café trong phòng đợi của Ban quản trị nhưng lại tác động không đáng kể đến thái độ cũng như hàng vi ứng xử của một tổ chức.

Theo chúng tôi, từ “viễn cảnh” có nghĩa là một cảnh tượng huy hoàng trong tưởng tượng của con người, nó thể hiện mong ước của bạn về bối cảnh tương lai của tổ chức mình và được xây dựng theo cách có khả năng tạo nên nguồn cảm hứng làm việc.

Vì thế, “viễn cảnh” không phải là một tuyên bố về sứ mệnh, mục tiêu hay giá trị. Đó là một bức tranh mà ta có thể nhìn thấy, nghe thấy và cảm thấy được một khi tổ chức hoàn thành được tất cả các mục tiêu và nhiệm vụ của mình.

“Viễn cảnh” chính là sự thể hiện của cái gọi là “văn hóa mong ước”, trong đó bao gồm cả việc nắm bắt những giá trị truyền thống. Một khi chưa truyền được cảm hứng cho lãnh đạo hay các nhân vật chủ chốt trong tổ chức thì chưa thể gọi đó là “viễn cảnh”.

Cuối cùng và có lẽ là quan trọng nhất, bạn phải xây dựng và sử dụng tốt mạng lưới các lời khuyên hay cố vấn. Không có ai là ngoại lệ cả. Khi dẫn dắt các tổ chức lớn, đối mặt với những thử thách phức tạp, thậm chí trước những tình thế hỗn loạn, các Giám đốc Điều hành mới không thể đơn thương độc mã đi mà đi đến thành công

Từ con mắt của một người mới đến, bạn khó mà nhìn rõ những khó khăn và sai lầm đó. Hiếm khi vấn đề thực sự đúng như bạn thấy ban đầu. Vì vậy, việc bạn cần tìm ra các cách thức để đẩy mạnh việc tìm hiểu thị trường, sản phẩm, công nghệ, khả năng tổ chức, làm việc nhóm, chính trị và văn hoá là thực sự thiết yếu.

Đây là nơi Vikram Pandit gánh vác trọng trách mới.
Ảnh: portfolio.com

Cách hiệu quả nhất để làm được điều này là xác định và sử dụng những cố vấn tốt nhất cả trong lẫn ngoài tổ chức và sử dụng nó như một đòn bẩy.


Mặc dù việc bám sát các nguyên tắc trên dĩ nhiên không phải là điều bảo đảm chắc chắn cho thành công của bạn, nhưng những vị Giám đốc Điều hành mới thất bại thường là những người vi phạm một trong những nguyên tắc này. Đừng để điều đó xảy ra với bạn!


Minh Thu (Theo Harvard online business)