Những điều không nên nói

Những điều không nên nói
Trong công việc, có một số điều bạn không nên nói ra với cấp trên và cả với đồng nghiệp. Vì những điều này sẽ chứng tỏ bạn chưa đủ chuyên nghiệp, chưa cố gắng hết sức mình, hoặc thậm chí, không có trách nhiệm với công việc. Hãy tham khảo những nội dung dưới đây để tránh nói những điều không nên nói này.

Đừng bao giờ nói: "Họ vẫn chưa gọi điện lại cho tôi" hay "Họ nói sẽ gọi điện lại sau". Cả hai câu nói này giống nhau ở chỗ đều… dở như nhau, bởi chúng cùng thể hiện rằng bạn chưa có được xác nhận của đối tác, rằng mọi việc vẫn giậm chân tại chỗ. Hãy suy nghĩ và tìm cách giải quyết sáng tạo hơn chứ không nên đợi chuông điện thoại. Bạn hãy tự mình nhấc ống nghe để gọi cho họ.

Đừng bao giờ nói: "Tôi cho rằng đã có người lo việc này rồi". Lời biện hộ kiểu này chỉ làm cho công việc thêm chậm trễ. Hãy cố tránh cách lập luận rằng chỉ cần có người làm việc này là tốt rồi. Nếu trước mặt bạn là nhiệm vụ, bạn nên thử tìm cách giải quyết. Nếu bạn không hiểu điều gì đó, cứ mạnh dạn đặt câu hỏi.

Đừng bao giờ nói: "Không ai nói việc này với tôi cả". Một khi cấp trên của bạn biết được bạn thường lặp lại câu nói đó, có lẽ ông ta sẽ có ấn tượng không mấy tốt đẹp về thái độ của bạn đối với các hoạt động của công ty. Có vẻ như bạn mù mờ về những sự việc đang diễn ra xung quanh, thậm chí bạn không biết sắp xếp công việc và thời gian theo mức độ ưu tiên cần thiết.

Đừng bao giờ nói: "Tôi đã có lúc nghĩ rằng…". Câu nói như vậy sẽ làm cho cộng sự, cấp trên, đối tác… mất hẳn mọi sự quan tâm đến bạn, và đó cũng là con đường ngắn nhất dẫn đến việc bạn bị sa thải.

Đừng bao giờ nói: "Tôi đã nhờ cô ấy chuyển lời rằng…". Thế thì sao chứ? Dù bạn đã nhờ ai đó truyền đạt lại điều gì đó, thì việc này vẫn không thể hiện được rằng bạn hoàn tất nhiệm vụ được giao, đồng thời không có nghĩa là hiện tại trách nhiệm thực thi công việc sẽ được chuyển cho người mà bạn nhờ chuyển lời. Một nhân viên kinh nghiệm thậm chí trong những tình huống khó khăn nhất cũng không đùn đẩy trách nhiệm cho người khác.

Đừng bao giờ nói: "Tôi không biết rằng ông không muốn tôi làm điều đó". Nếu bạn nói những câu đại loại như vậy thì có nghĩa là bạn chỉ có thể hành động khi có người nhắc nhở và khi các hành động của bạn bị cấp trên giám sát chặt chẽ.

Đừng bao giờ nói: "Tôi không có thời gian" hay "Tôi bận lắm". Khi nói câu này, bạn đã vô tình để lộ tính không chuyên nghiệp của mình. Kỹ năng hoàn tất nhiệm vụ đúng thời hạn là một đặc tính quan trọng của nhà quản lý thành công. Nếu bạn thanh minh cho việc không hoàn thành công việc là do không đủ thời gian thì bạn đang ký vào "bài điếu văn sự nghiệp" của mình đấy. Và trên tấm bia ở nơi chôn vùi sự nghiệp đó sẽ được viết lên dòng chữ: "Không có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao".

Đừng bao giờ nói: "Tôi không biết rằng phải hỏi về chuyện này". Điều quan trọng nhất trong công việc là tiên liệu trước tất cả những việc cần làm. Yếu kém trong việc dự đoán và hoạch định tương lai cũng đồng nghĩa với việc bạn không nắm giữ được các đầu mối công việc trong tay mình. Nhà quản lý thành công cần thấy trước và tính trước được những bước hành động tiếp theo của công ty mình.

Đừng bao giờ nói: "Nhưng đến kỳ hạn đó chúng ta vẫn còn thời gian". Chẳng có ai thích tình trạng "nước đến chân mới nhảy". Nhà lãnh đạo biết rõ rằng việc hoàn tất kế hoạch vào phút chót sẽ không còn thời gian để đánh giá, kiểm tra hay sửa chữa sai sót nếu có. Hoạt động kinh doanh hiện đại không chấp nhận những sản phẩm thứ cấp.

Đừng bao giờ nói: "Nhưng đối tác nói là việc này sẽ được thực hiện đúng thời hạn". Vấn đề là việc này sẽ không xảy ra. Tại sao vậy? Bởi vì bạn không thể kiểm tra toàn bộ quá trình, không thể nhìn thấy hết những rắc rối phát sinh cũng như cách khắc phục chúng.

Đừng bao giờ nói: "Việc này phải được kết thúc vào lúc… và không cần bàn thảo gì thêm nữa". Thời hạn chỉ quan trọng khi mọi việc được hoàn thành và bạn cần theo dõi, cũng như điều tiết thời hạn đó theo đòi hỏi của tình hình thực tế.

Đừng bao giờ nói: "Theo tôi hiểu thì…". Đây là câu trả lời láu cá, bởi vì bạn đang cố tình lảng tránh sự thật. Khi nói câu đó, bạn đã thể hiện rằng bạn không phải là thành viên tham gia tích cực vào quá trình công việc, mà chỉ là người quan sát từ bên ngoài. Mà khán giả thì không được trả công bao giờ.

Đừng bao giờ nói: "Tôi sẽ làm việc này ngay khi nhận được trả lời từ…". Trong cuộc cạnh tranh ngày nay thì đây không phải là câu trả lời tốt nhất. Một khi bạn cảm thấy mình chỉ là cái đinh ốc nhỏ trong cả chiếc xe lớn thì bạn cũng sẽ không trụ được lâu với công việc.

Điều khẳng định này cũng đúng trong trường hợp thời hạn thực thi công việc bị kéo dài ra không phải do lỗi của bạn. Bắt tay vào việc đúng lúc, dành cho nó sự quan tâm thích đáng và nhận trách nhiệm về mình - đó chính là chương trình hành động của nhà quản lý thực sự.

Đừng bao giờ nói: "Tôi hứa rằng tôi sẽ làm việc này không chậm trễ". Tất nhiên là bạn sẽ làm thôi, chỉ có điều sau khi đã có ai đó buộc phải nhắc bạn. Như thế bạn đã chứng minh với mọi người rằng bạn là người không biết tổ chức công việc, và chỉ thực hiện khi được chú ý, nhắc nhở. Nếu bạn luôn hành động như vậy thì sự nghiệp của bạn sẽ có thể là 2 khả năng: thời gian của bạn dành cho công việc này sắp kết thúc, hoặc bạn sẽ không bao giờ được thăng chức.

Đừng bao giờ nói: "Tôi đã cố gắng liên lạc trong suốt thời gian này, nhưng…". Câu nói đó bây giờ không thể làm giảm bớt những lời phê bình, cảnh cáo. Người ta có thể hiểu là bạn không thể tự mình hoàn thành nghĩa vụ và chịu trách nhiệm về những công việc được giao, hoặc đồng nghiệp đã không còn muốn hợp tác với bạn nữa. Trong trường hợp nào thì điều này cũng có thể mang đến những chuyện không vui.

Đừng bao giờ nói: "Tôi không thể nào gặp được ông ta qua điện thoại". Đây là câu không bao giờ nên nói. Có lẽ bạn nghĩ rằng như vậy là bạn đang tỏ ra mình bận rộn với công việc chăng? Nhưng không đúng.

Nếu bạn cho rằng bạn "không thể gặp qua điện thoại" thì nghĩa là bạn đang ở… trên mây. Cần phải làm mọi việc để điều này không xảy ra, như sử dụng máy di động, máy nhắn tin, để lại số điện thoại… và việc liên lạc với đối tác sẽ không trở thành quá khó khăn đối với bạn. Còn nếu chỉ ngồi nghĩ ra lời giải thích thì bạn sẽ bất lực mà thôi.

Trong kinh doanh hiện đại, mọi thứ nói chung đã quá rõ ràng. Hành động tích cực - đó chính là chìa khóa đưa đến thành công. Còn những cản trở trên con đường đi của bạn thì bạn phải tự mình giải quyết lấy. Nếu bạn không thể tự mình làm đợc điều đó, thì vật cản lại chính là bản thân bạn.

Theo HRVietnam/Business World

Để nhân viên tận tâm hơn với công ty

Để nhân viên tận tâm hơn với công ty

Làm sao để nhân viên tận tâm hơn với công ty? Câu hỏi đó không còn là mới đối với các nhà lãnh đạo. Xem quản lý như một nghệ thuật ứng xử với nhân viên có thể là một cách tiếp cận vấn đề này.

Người quản lý có thể làm gì để nhân viên tận tâm và gắn bó hơn với công ty của mình?

Người bạn thân của tôi - Judith Bardwick - vừa mới viết một quyển sách có tên: “Làm thế nào để chống lại sự khủng hoảng tâm lý làm tách biệt các nhân viên khỏi công ty và đe dọa hoạt động kinh doanh ở Mỹ" để giải đáp cho câu hỏi nói trên.

Tôi thích quyển sách này của cô ấy và yêu cầu cô ấy trả lời. Đây là những gì cô ấy đã cho tôi biết:

Như Viện Gallup - Gallup Organization[1] - cho rằng: các nhân viên đã có sự tham gia vào các tổ chức nhưng rời xa người lãnh đạo của mình.

Nói cách khác, trách nhiệm chính thuộc về nhà quản lý - đó là tạo ra sự tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên trong cùng công ty khi họ tiếp nhận công việc.

Khi một nhà quản lý lãnh đạo và quản lý con người có hiệu quả, những nhân viên dưới quyền sẽ trở nên tận tâm hơn và đem lại những kết quả tốt cho công ty đó.

Trên thực tế, khả năng quản lý hiệu quả thể hiện ở khả năng “nói đi đôi với làm”, tính minh bạch, tạo dựng mối liên lạc hiệu quả, đối xử với mọi người bình đẳng, chỉ bảo, lãnh đạo cấp dưới làm việc có hiệu quả ngày càng cao hơn.

Ngoài ra, việc trả lời cấp dưới với tư cách là một cá nhân có kinh nghiệm, luôn công bằng, tin tưởng và nhận thức được những gì mà nhân viên của họ đã đạt được cũng là một yêu cầu cần có của khả năng quản lý hiệu quả.

Người quản lý nào có mối liên hệ trực tiếp và thường xuyên với nhân viên cấp dưới thì sẽ thường xuyên biết được thông tin về thái độ của nhân viên của mình hơn là các quan chức cấp cao.

Những người quản lý đó luôn có một vị trí tốt nhất để biết những thông tin nói trên, chẳng hạn như khi nào nhân viên của họ cảm thấy bị cô lập và tách rời khỏi công việc chung - điều rất hay xảy ra và gây tốn kém chi phí hiện nay.

Việc nhân viên tận tâm hơn với công việc sẽ làm tăng lợi nhuận của công ty, bởi vì nhân viên sẽ ở lại lâu dài hơn, nỗ lực nhiều hơn và thu hút khách hàng hơn.

Hoạt động kinh doanh của công ty sẽ tăng trưởng mạnh mẽ khi các khách hàng gắn bó với công ty và khi ban quản trị, các nhà quản lý và nhân viên là một khối thống nhất, hợp tác với nhau cùng hướng đến mục tiêu chung.

Nhưng các nhà quản lý vẫn thường được gọi là "những nhà quản lý trung gian" bởi một lý do tốt đẹp sau: công việc chính của họ là thúc đẩy và hướng dẫn cấp dưới, đồng thời chịu sự quản lý của các lãnh đạo cấp cao.

Do có vị trí trung gian như vậy nên để có thể hỗ trợ đắc lực và hiệu quả cho các bản báo cáo trực tiếp, các nhà quản lý thường phải tạo mối quan hệ với "đồng minh" tiềm năng, đặc biệt là những người có quyền lực cao, có vai trò ra quyết định cuối cùng.

Cụ thể hơn, muốn tạo ra những thay đổi cần thiết để nâng cao sự tận tâm của nhân viên trong tổ chức, người quản lý cần phải:

Chuẩn bị các bài phát biểu tự quảng bá bản thân, trong đó nêu ra hai hoặc ba điểm quan trọng mà bạn yêu cầu ở nhân viên của mình

Trước hết truyền đạt thông điệp này tới những người ủng hộ bạn. Người quản lý phải thực hiện chiến lược nâng cao tầm ảnh hưởng của mình thông qua những người này và tạo ra những "đồng minh", những người có tầm ảnh hưởng và quyền lực cao hơn.

Cuối cùng, bạn cần phải phối hợp với những "đồng minh" đó. Sự phối hợp hiệu quả không nhất thiết lúc nào cũng phải có giữa những người có cùng ý kiến.

Bạn sẽ rất sáng suốt nếu tuân theo những bước cụ thể sau:

1) Chuẩn bị các tư liệu, thông tin liên quan tới việc đạt được lợi ích tài chính khi các nhân viên nhiệt tình và quan tâm tới công việc.

2) Kêu gọi sự tán thành của một số các thành viên trong ban giám đốc đủ để quyết định được thông qua. Bạn không cần phải chờ đợi sự đồng thuận của tất cả, mà chỉ cần có đủ đồng minh để quyết định được chấp thuận.

3) Xác định một số mục tiêu dễ đạt được ban đầu. Sự thành công sẽ thúc đẩy quá trình thay đổi và giúp bạn có thêm nhiều đồng minh hơn.

- Trích chuyên mục “Ask the Coach” của Marshall Goldsmith trên trang Harvard Business Online -
Nguồn: Tuanvietnam.net

Khuyến Khích Xung Đột Có Tính Xây Dựng

Khuyến Khích Xung Đột Có Tính Xây Dựng
Không phải mọi sự xung đột đều mang ý nghĩa tiêu cực. Có những xung đột giúp nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc đưa ra những quyết định chính xác và toàn diện hơn.
Nguyệt Ánh

Theo Practice of leadership

Xung đột có tính xây dựng là cần thiết cho việc tạo ra sự cam kết với các quyết định. Nếu mọi người chỉ cười, gật đầu và nói "vâng" trong tổ chức của bạn, thì có thể đã đến lúc phải bắt đầu cần những cuộc tranh luận.

Theo ông Michael Roberto, chuyên gia của trường kinh doanh Havard, việc thiếu các xung đột hữu ích - có tính chất xây dựng - trong tổ chức sẽ gây khó khăn cho việc đánh giá các ý tưởng kinh doanh và đưa ra các quyết định quan trọng. Tất nhiên, xung đột không có nghĩa là hăm doạ.

Tầm quan trọng của xung đột có tính chất xây dựng

Các nhà lãnh đạo nên tạo ra một môi trường của các quan điểm bất đồng có tính chất xây dựng nhằm cải thiện chất lượng của các quyết định và để nâng cao mức độ cam kết của các quyết định được đưa ra. Michael Roberto cho rằng: "Để cho các xung đột tích cực giúp bạn xây dựng các cam kết với quyết định, và do đó, tạo điều kiện cho việc thực thi".

Đây là hiểu biết chính mà thường dễ dàng bị xem nhẹ. Các xung đột tích cực đóng vai trò chính trong việc xây dựng sự gắn kết với tầm nhìn và mục tiêu nhóm.

Điều này nghĩa là, để trở nên hiệu quả, chúng ta cần thay đổi cách chúng ta đưa ra các quyết định quan trọng. Khuyến khích các quan điểm trái ngược có tính xây dựng trong quá trình ra quyết định sẽ tăng sự gắn kết của mọi người với quyết định. Hơn nữa, điều này sẽ đảm bảo cho việc thực thi hiệu quả hơn. Các nhà lãnh đạo cần đóng vai trò tích cực hơn trong việc khuyến khích mọi người đưa ra những quan điểm này.

Tất nhiên, việc diễn tả sự bất đồng có thể là điều rất khó khăn và không thoải mái cho bất kỳ nhà quản lý hay nhân viên cấp dưới nào. Do đó, nhà lãnh đạo không thể chờ đợi các ý kiến bất đồng tự đến với họ, mà họ phải chủ động đi tìm kiếm nó trong tổ chức.

Các nhà lãnh đạo có thể và nên tiến hành các bước vững chắc để xây dựng sự xung đột thành quá trình ra quyết định. Ví dụ, họ có thể đề nghị các nhà quản lý đóng vai trò là đối thủ cạnh tranh của tổ chức trong các cuộc họp. Hoặc họ có thể phân công ai đó đóng vai người không tán thành để chắc chắn rằng việc đánh giá dự án đã được tiến hành toàn diện trước khi tiến hành.

Bằng việc tiến hành các cuộc tranh luận sôi nổi và cởi mở, các nhà lãnh đạo sẽ biết được liệu mọi người có thực sự đồng ý với lựa chọn được đưa ra hay không.

Làm cho các xung đột có tính xây dựng

Để hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì tính chất xây dựng. Đó là, họ phải khuyến khích sự bất đồng hướng đến nhiệm vụ trong cuộc tranh luận trong khi cố gắng để hạn chế các xung đột cá nhân. Các nhà lãnh đạo có thể thực hiện điều này bằng việc tiến hành các bước vững chắc, trước, trong và sau một quá trình ra quyết định quan trọng.

Trước quá trình ra quyết định:

- Thiết lập quy tắc nền tảng về cách mọi người nên liên hệ với nhau trong suốt cuộc tranh luận.

- Làm rõ vai trò của mỗi cá nhân trong cuộc thảo luận.

- Xây dựng sự tôn trọng lẫn nhau.

Trong suốt cuộc tranh luận:

- Định hướng lại sự chú ý của mọi người và đưa ra tình huống trong một quan điểm khác.

- Trình bày các ý kiến và số liệu để nâng sự hiểu biết và phát sinh ra các hướng thảo luận mới.

- Gợi mở hướng giải quyết khi nhóm dường như lâm vào thế bế tắc.

Sau quá trình ra quyết định:

- Học từ các bài học có liên quan đến cách quản lý xung đột một cách có tính xây dựng.

- Hàn gắn các mối quan hệ bị ảnh hưởng vì sự không rõ ràng trong quá trình.

Kỹ năng làm chủ một cuộc đối thoại có tính chất xây dựng là cần thiết cho các nhà lãnh đạo.

Đảm bảo rằng quá trình ra quyết định là công bằng

Các xung đột có tính chất xây dựng đòi hỏi một quá trình ra quyết định công bằng. Tất cả mọi người có liên quan trong cuộc tranh luận cần cảm thấy rằng quá trình đi đến quyết định là rõ ràng và công bằng.

Nhưng để xây dựng các đóng góp, các nhà lãnh đạo cần nghĩ ra một quy trình công bằng. Trong quá trình ra quyết định, một vài cá nhân có quan điểm được nhóm thừa nhận, trong khi những dự án khác lại có thể ít được ủng hộ. Lãnh đạo một quá trình công bằng không có nghĩa là cố gắng để thoả mãn mọi người trong khi quyết định cuối cùng được đưa ra. Thay vì thế, nó nghĩa là tạo ra một quá trình mà trong đó, các nhà lãnh đạo chứng tỏ sự quan tâm thực sự đến quan điểm của người khác. Để mọi người tin rằng một quá trình là công bằng, họ phải:

- Có cơ hội để diễn tả quan điểm và thảo luận tại sao và họ bất đồng với các thành viên khác như thế nào.

- Cảm thấy rằng quá trình ra quyết định là minh bạch.

- Tin rằng người lãnh đạo lắng nghe kỹ lưỡng và xem xét quan điểm của họ một cách có cân nhắc và nghiêm túc trước khi đưa ra quyết định.

- Nhận ra rằng họ có cơ hội thực sự để ảnh hưởng đến quyết định cuối cùng của nhà lãnh đạo.

- Có sự hiểu biết rõ ràng về nhân tố căn bản của quyết định cuối cùng.

Dành thời gian trong các cuộc họp cho các trao đổi có tính chất xây dựng

Các xung đột có tính chất xây dựng và thảo luận cần phải có thời gian. Các nhà lãnh đạo cần cẩn trọng về việc cố gắng để tối đa hoá hiệu quả của cuộc họp của họ. Làm vậy, họ có thể chịu một hậu quả không chủ định trước. Chương trình quá tải, cùng với đòi hỏi cho hiệu quả, thường chống lại nỗ lực tốt nhất của nhà lãnh đạo với việc khuyến khích tranh luận.

Với một số người bất đồng, cần thời gian để có sự can đảm trong việc diễn tả quan điểm của họ hoặc để xác định một cách chính xác họ thích đưa ra quan điểm như thế nào. Lại có thể có những người muốn lắng nghe những người khác nói trước và có được sự hiểu biết tốt hơn về vấn đề trước khi đưa ra quan điểm của họ. Thảo luận diễn ra quá nhanh có thể sẽ không tạo ra sự thoải mái cho mọi người tham gia vào buổi thảo luận.

Làm cho mọi người có trách nhiệm

Để làm cho mọi người có trách nhiệm cần các quy tắc rõ ràng về sự gắn kết và làm rõ các hành vi có thể chấp nhận được. Việc nhà lãnh đạo rõ ràng trong cách mà họ muốn mọi người đóng góp và cư xử sẽ rất quan trọng trong quá trình ra quyết định.

Mọi người cần hiểu họ được trông đợi gì, cũng như họ có thể trông đợi gì vào người lãnh đạo. Nhưng quan trọng hơn, các nhà lãnh đạo cần duy trì các nguyên tắc, làm cho mọi người chịu trách nhiệm nếu họ vi phạm vào các quy phạm và quy tắc. Nếu ai đó sử dụng ý kiến bất đồng để tấn công cá nhân hoặc để cản trở việc thực thi sau đó, các nhà lãnh đạo cần chấn chỉnh. Các ý kiến bất đồng có thể là các cơ hội phát triển, họ có thể giúp các nhà quản lý và nhân viên học và cải thiện hoàn cảnh và cách làm việc nghèo nàn.

Nhu cầu có các xung đột có tính xây dựng nhằm nâng cao sự gắn kết và để hướng tới sự thực thi là một nguyên tắc lãnh đạo chủ chốt. Đó là một kỹ năng cần thiết để hướng tới kết quả trong các tổ chức ngày nay.
Nguồn: honviet.com.vn

Phát triển nhóm trong doanh nghiệp: Có mất nhiều thời gian?

Phát triển nhóm trong doanh nghiệp: Có mất nhiều thời gian?


Trong quá trình kinh doanh, các nhà lãnh đạo luôn đối mặt với mâu thuẫn: vừa muốn xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, nhưng lại không có nhiều thời gian. Nếu xuất phát từ lối lãnh đạo truyền thống, mâu thuẫn này thật khó giải quyết.


Từ ý tưởng…

Các nhóm làm việc ngày càng trở nên phổ biến và quan trọng. Các nhà lý thuyết về quản lý và các tổ chức trên thế giới đang ngày càng nhận thức và đánh giá cao vai trò của việc làm việc theo nhóm.

Trong khi vai trò của các lý thuyết lãnh đạo truyền thống theo kiểu ”từ trên xuống” đang bắt đầu bị loại bỏ, thì lãnh đạo theo nhóm tổ chức có hệ thống đang dần nổi lên thế chỗ.

Các nhà lãnh đạo ngày càng nhận thấy mình trở thành thành viên của đủ loại nhóm làm việc, bao gồm các nhóm ảo, các nhóm tự hoạt động, các nhóm đa chức năng (chéo) và các nhóm học hỏi tương tác. …

Rất nhiều nhà lãnh đạo ngày này phải đối mặt với sự mâu thuẫn trong quan điểm. Một mặt là nhu cầu xây dựng những nhóm làm việc hiệu quả đang ngày càng lớn và mặt kia là thời gian để xây dựng được những nhóm như vậy thì ngày càng giảm.

Một thách thức mà họ phải giải quyết chính là tính cấp thiết của việc xây dựng nhóm làm việc trong một môi trường đang thay đổi nhanh chóng với những nguồn lực giới hạn.

Quá trình định hình và thiết kế lại công ty, cùng với cầu tăng gấp đôi đối với dịch vụ đã dẫn tới tình trạng là các nhà lãnh đạo cảm thấy họ ngày càng có quá nhiều việc để làm trong khi lại có ngày càng ít nhân viên có thể giúp họ.

Các nghiên cứu có hàng nghìn người tham gia đã chỉ ra rằng việc phản hồi và theo dõi thường xuyên hiệu quả công việc sẽ làm tăng tính hiệu quả của hoạt động lãnh đạo và chăm sóc khách hàng.

Một phương pháp tương tự như vậy cho hoạt động xây dựng nhóm làm việc cũng cho thấy hiệu quả rõ rệt. Nó hỗ trợ các nhà lãnh đạo trong việc xây dựng nhóm mà không mất quá nhiều thời gian.

Tuy nhiên, mặc dù mô tả có vẻ đơn giản, nhưng việc thực hiện thì không hề dễ dàng.

Nó đòi hỏi các thành viên phải đủ dũng cảm để thường xuyên yêu cầu trong nhóm phản hồi trung thực về mình và tuân thủ chặt chẽ nguyên tắc để phát triển một chiến lược thay đổi hành vi, theo đuổi và luôn gắn bó chặt chẽ với những thay đổi đó.

Để thực hiện thành công tiến trình xây dựng nhóm dưới đây, các nhà lãnh đạo cần tự coi mình là người đóng vai trò điều phối viên chứ không phải ở vai trò của “ông chủ” như trước đây.

Hiệu quả của nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm tự phát triển được chiến lược thay đổi hành vi của mình thay vì để người lãnh đạo phát triển chiến lược đó và áp đặt nó cho các thành viên.

Quá trình này không nên thực hiện khi người lãnh đạo có ý định sa thải hay loại bỏ bất kỳ một thành viên nào.

Trong một buổi trao đổi với các giám đốc điều hành của các công ty đa quốc gia về vấn để xây dựng nhóm làm việc, Marshall Goldsmith đã đưa ra một số đề xuất rất đơn giản và thực tế - ông cho rằng đây là một quá trình xây dựng không quá mất thời gian:

1. Trong cuộc họp nhóm, hãy yêu cầu mỗi thành viên chấm điểm sự cộng tác làm việc trong nhóm dựa theo các tiêu chí sau: “Chúng ta đang làm tốt đến đâu?” và “Chúng ta cần làm tốt đến đâu?”.

Mỗi một thành viên viết ý kiến riêng ra một tờ giấy. Cử một trong số họ tính toán điểm số. Lưu ý rằng không được chỉ ra ai đã chấm điểm như thế nào.

Theo nghiên cứu của chúng tôi, đánh giá cuối cùng của hơn 1000 nhóm được khảo sát có sự khác biệt giữa hai tiêu chí trên.

Trên thang điểm 10, trong đó 10 là điểm cao nhất, điểm số trung bình của hơn 1000 nhóm là: “Chúng ta đang ở mức 5.8 điểm. Chúng ta cần đạt được 8.7 điểm.”.

2. Giả định rằng có sự khác biệt giữa “chúng ta đang” và “chúng ta cần”, nghĩa là giữa tình trạng hiện thời của nhóm và cái đích cần đạt tới, hãy yêu cầu mỗi thành viên liệt kê hai hành vi mà theo họ, nếu mỗi cá nhân trong nhóm đều tự cải thiện, có thể giúp thu nhỏ khoảng cách trên và tăng hiệu quả làm việc.

Đừng đề cập đến người này hay người kia, mà chỉ nêu ra những hành động cụ thể, ví dụ như lắng nghe tốt hơn, đề ra mục tiêu rõ ràng hơn.

Sau đó, liệt kê các hành vi trên một bảng và yêu cầu cả nhóm chọn ra một hành vi mà họ cho là có ảnh hưởng nhiều nhất tới hiệu quả làm việc chung.

3. Yêu cầu mỗi thành viên tiến hành một cuộc họp, hai người một, trong ba phút, với các thành viên khác trong nhóm.

Trong các phiên họp này, mỗi người cần yêu cầu người kia nêu ra một hoặc hai sự thay đổi tích cực mà người đó có thể thực hiện một cách riêng rẽ để giúp công việc của cả nhóm hiệu quả hơn.

Sau đó, đề nghị mỗi người chọn một hành vi tốt tập trung lại để cải thiện tình hình hoạt động của nhóm.

… Đến thực tế

Khởi động một quy trình làm việc đều đặn hàng tháng. Trong đó, mỗi thành viên hỏi xin những gợi ý của từng thành viên trong nhóm để tiếp tục quá trình tự cải thiện bản thân dựa trên những hành vi của họ trong tháng trước.

Các cuộc đối thoại cần tập trung vào những lĩnh vực đặc biệt không chỉ hữu ích cho sự cải thiện bản thân của từng cá nhân mà còn giúp họ trở thành những thành viên tốt hơn của nhóm.

Khi hỏi xin lời khuyên, quy tắc đặt ra là người tiếp nhận ý tưởng không được phán xét hay phê bình những ý tưởng đó. Người đó chỉ được lắng nghe và nói: “Xin cảm ơn”.

Người đưa ra ý tưởng cần phải có thái độ tích cực – ý kiến cần hướng tới tương lai chứ không phải tập trung vào những hành vi trong quá khứ của người tiếp thu ý kiến.

Thông qua nghiên cứu này, tôi nhận thấy rằng những nhóm nào thực hành quá trình trên hiệu quả thì có thể đạt được nhiều tiến bộ hơn trong công việc chung trong một khoảng thời gian ngắn, hơn là những nhóm tiêu phí hàng giờ, thậm chí nhiều ngày vào những hoạt động phát triển nhóm làm việc theo kiểu truyền thống.

Vài nét về tác giả

Marshall Goldsmith, sinh 20/03/1949 tại Valley Station, Kentuck, ông nhận bằng tốt Đại học của Viện Công nghệ Rose-Hulman và nhận bằng MBA tại Đại học Indiana. Từ năm 1976 cho đến 2000 từ Phó Giáo sư ông trở thành Giáo sư trợ giảng tại Trường Quản trị Kinh doanh thuộc Đại học Loyola Marymount University, Hiện ông là Giáo sư của trường Đại học Alliant International. Ông được xem là một trong số 50 nhà tư tưởng lớn và những nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn trong lĩnh vực quản lý.


(Harvard’S-TVN)

Ứng xử với đồng nghiệp 'khó chịu'

Ứng xử với đồng nghiệp 'khó chịu'

Bạn không thể làm việc một mình. Sự thành công của bạn ảnh hưởng rất nhiều vào sự phối hợp với đồng nghiệp. Mỗi người lại có một cá tính khác nhau. Bạn nên tùy vào cá tính mỗi người để có cách cư xử hợp lý.

Người bảo thủ.

Đây là một người không bao giờ chấp nhận phê bình cho dù có tính xây dựng và được góp ý theo cách gì đi chăng nữa. Họ cho rằng mọi thứ mà họ làm đều đúng. Không có bất cứ một ai có thể làm thay đổi cách làm, cách nghĩ hay tư duy của họ.

Cách đối phó: Cách tốt nhất để khuyên giải "ông Hoàn Hảo" này là hãy ủng hộ ông ta thật tích cực trước khi bạn định phê bình. Hãy tự phê bình chính bạn trước tiên và sau đó lựa lời nói với người này rằng bạn cũng đã từng mắc những lỗi tương tự. Tránh những từ ngữ như "không bao giờ", "luôn luôn". Bạn cũng nên nói một cách chung chung, sử dụng từ "chúng ta" thay vì nói trực tiếp là "bạn", "ông", hay "anh".

Bạn không nên sử dụng e-mail để phê bình những người theo kiểu này. Hãy làm việc này một cách cá nhân, mặt đối mặt thì sẽ giảm được tối đa sự hiểu nhầm, đồng thời cũng hạn chế được những phản hồi có tính chỉ trích.

Người luôn luôn thích phản đối

Đây là những người sẽ tranh luận đến cùng, những người thích sự đối lập và luôn tìm ra những vấn đề từ những người khác.

Cách đối phó: Có lẽ phải đặt anh ta vào đúng chỗ của mình nhưng điều duy nhất bạn làm bây giờ là hãy để tự anh ta kết thúc vấn đề này. Đừng ngắt quãng hay làm phiền khi anh ta đang nói. Khi anh ta kết thúc vấn đề thì bạn nên đưa ra ý kiến của mình. Thay vì việc "đổ thêm dầu vào lửa", những luận điểm có lý hơn sẽ luôn luôn giành thắng lợi. Hãy đồng ý với những ý kiến bất đồng nếu bạn cần phải làm như vậy. Và trong mọi trường hợp, bạn hãy cố gắng giữ bình tĩnh.

Người có cái "tôi" trong mình

Đây là hình ảnh thu nhỏ của người có lòng tự trọng. Anh ta có một giác quan khá nhạy cảm và luôn tin rằng tất cả mọi thứ đều tập trung xung quanh nhu cầu của anh ta. Anh ta nhận được lời khen ngợi từ nhiều phía mà không cần biết anh ta có xứng đáng nhận nó không. Những đồng nghiệp hay bị ám ảnh cũng cho rằng những vấn đề của anh ta luôn lớn hơn và quan trọng hơn của bất cứ ai.

Cách đối phó: Cố gắng không thua kém mẫu người này sẽ luôn giúp bạn làm tốt hơn công việc của mình. Hãy chỉ cho người quản lý của bạn nhận ra những đóng góp và cống hiến của bạn, đặc biệt là khi làm việc cùng với nhóm với mẫu người này. Hãy ghi nhớ những thành tích mà bạn đã đạt được. Và cũng đừng nên lo lắng khi con người này lấy ý kiến của bạn và biến nó thành của riêng anh ta. Nếu anh ta là mẫu người như vậy thì đã đến lúc bạn để mọi người biết đuợc con người thật của anh ta.

Người cứng đầu cứng cổ

Những người này chỉ làm theo cách của mình, không chịu thay đổi ý kiến và tiếp thu ý kiến mới, mặc dù đối với một số người thì ý kiến của những người này không có hiệu quả. Người cứng đầu cứng cổ thường không tốn sức để tranh luận với những người khác nhưng anh ta lại lẳng lặng làm theo cách của mình.

Cách đối phó: Cách tốt nhất là bạn nên để anh ấy làm theo ý kiến của mình. Có một điều rất thuận lợi là nếu cách anh ấy làm không tốt thì anh ta sẽ tự chịu sự thất bại. Dĩ nhiên, nếu như bạn không cố chấp thì hãy cố gắng giúp đỡ những người cứng đầu cứng cổ. Nếu có thể hãy làm cho họ tin rằng họ phải có trách nhiệm với những ý kiến của mình.

Những người hay nói xấu

Đây là kiểu người mà tất cả chúng ta đều ghét. Anh ta nói xấu bạn và công việc của bạn với người khác. Trước mặt đồng nghiệp và cấp trên, anh ta luôn cho rằng bạn là người không có năng lực. Mặc dù những thông tin anh ta đưa ra chưa biết là đúng hay sai nhưng những người hay nói xấu lại rất thành công trong việc giúp mọi người nhận ra một chân lý: "nếu anh nói xấu người khác thì anh cũng chẳng ra gì."

Cách đối phó: Lần đầu tiên bạn nghe thấy những lời nói xấu của anh ta, hãy đặt những lời lẽ "tầm phào" này ra một bên, hãy cho anh ta biết rằng bạn đang nhận ra động cơ việc anh ta nói xấu người khác. Hầu hết các nhân viên trong văn phòng đều muốn tránh sự đối đầu, vì vậy nếu bạn để anh ta biết rằng bạn sẽ không tha thứ cho anh ta, anh ta sẽ cẩn thận hơn trong "lời ăn tiếng nói" của mình. Có thể anh ta sẽ bác bỏ những lời buộc tội của bạn, nhưng miễn là bạn có chính kiến thì anh ta sẽ nhận ra được lỗi lầm của mình.

Người thích trò "đổ lỗi" cho người khác

Đó là người không bao giờ có trách nhiệm với những lỗi lầm của mình và sẵn sàng đổ lỗi cho người khác, thường xuyên là rất vô lý. Anh ta không nhận ra rằng cách dễ nhất để gây ấn tượng cho các đồng nghiệp là hãy thừa nhận khi mình làm việc gì đó sai và tìm cách để tránh gặp lại những lỗi đó trong tương lai.

Cách đối phó: Hãy chọn thời điểm thích hợp để chia sẻ trách nhiệm với anh ta. Nhưng nếu bị đổ lỗi không hợp lý, bạn nên làm rõ "trắng đen" với cấp trên, thậm chí nếu bạn phải làm việc này bằng các cuộc nói chuyện riêng tư.

Người hay than vãn

Đây là típ người luôn luôn phàn nàn, xoi mói người khác. Anh ta thường xuyên có thái độ nhạo báng đối với những việc xảy ra xung quanh mà không cần quan tâm liệu những người khác có muốn nghe mình hay không.

Cách đối phó: Đây là người đã có tính cách ăn sâu vào bản chất, vì vậy bạn có thể sẽ không thay đổi được tính cách anh ta. Nhưng bạn có thể giảm tối thiểu những phản ứng với anh ta bằng cách bảo rằng bạn đang bận khi anh ta bắt đầu nói với bạn về những điều nhỏ nhất để từ đó chỉ trích bạn hoặc những đồng nghiệp khác. Có thể, anh ta sẽ mếch lòng, nhưng dẫu sao đó cũng là biện pháp tốt nhất

Những gợi ý trên giúp bạn làm những cách tốt nhất để đối phó với những người có cá tính rất khó chịu. Nhưng bạn vẫn không thể không giao tiếp hay tiếp xúc với họ hàng ngày. Trong những trường hợp xấu nhất, bạn có thể tham khảo những lời khuyên sau đây:

Tránh tiếp xúc khi không cần thiết

Bạn không nên phớt lờ hoàn toàn anh ta nhưng bạn nên cố gắng từ chối càng nhiều càng tốt. Điều này giúp bạn khỏi mất thời gian và phiền toái vô ích.

Báo cáo với nhà quản lý

Nếu bạn cố gắng giải quyết một mình theo cách riêng thì chẳng có lợi chút nào. Có thể đã đến lúc phải phản ánh những vấn đề này với cấp trên. Điều này đặc biệt quan trọng nếu nó ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của bạn.

Đưa vấn đề lên phòng nhân sự

Nếu cấp trên của bạn không giải quyết vấn đề bạn nêu ra một cách hiệu quả, bạn nên đưa vấn đề này lên phòng nhân sự. Những người làm công tác nhân sự đã được đào tạo để giải quyết những tình huống theo kiểu này.

Đưa vấn đề tới các phòng ban khác trong công ty

Nếu như vẫn chưa được giải quyết thì bạn có thể yêu cầu thiết lập lại cơ cấu tổ chức của công ty. Đây có lẽ là một tình huống khó khăn nhưng đôi khi bạn không còn sự lựa chọn nào khác.

Theo Job VN

Cạnh tranh và Chơi xấu

Tất cả chúng ta đều biết câu chuyện Rùa và Thỏ, biết về cuộc bại trận của chú Thỏ chạy nhanh như tên bắn trước chú Rùa ì ạch. Ở đó, cô giáo rút ra cho bao nhiêu thế hệ học trò bài học về sự mưu trí của Rùa và chê cười chú Thỏ ngạo mạn, (trong khi đúng ra, kẻ đáng chê cười, đáng “nghỉ chơi” phải là con Rùa chạy chậm ăn gian, dùng mưu mô bất hợp pháp để thắng đối thủ và kẻ đáng thương phải là chú Thỏ có thực lực nhưng khờ khạo, tin vào một cuộc tỉ thí fair-play chứ nhỉ?).
Trong thế giới công sở hiện đại, hầu như mỗi ngày, mỗi nơi đều ngấm ngầm diễn ra những cuộc chạy đua, từ nhẹ nhàng đến khốc liệt, từ giấu mặt đến “hiện nguyên hình” kiểu Rùa-Thỏ như vậy. Và kết cục cũng thường rất chi... cổ điển, nghĩa là Rùa thắng Thỏ thua!

Như cuộc chiến thầm lặng

Những nấc thang danh vọng cao nhất cũng giống như những mỏm núi cao nhất vậy, ở đó chỉ có đại bàng và loài bò sát mới lên đến được.

Và cũng chật hẹp như mỏm đá, mỗi chiếc ghế ở cơ quan chỉ đủ cho một người ngồi. Thế là đại bàng vỗ cánh và loài bò sát bám chặt vào những gì chúng bám được, bắt đầu cuộc đua. Trong cuộc đua này, đôi khi những tiểu xảo được “tung chiêu”...

Tin H.B nghỉ việc, chuyển sang làm việc cho một công ty Media quy mô nhỏ làm cả cơ quan bất ngờ, ngay cả bạn bè của cô cũng hoang mang không hiểu vì sao.

Cơ quan nơi H.B mới rời bỏ là một công ty lớn vào loại nhất nhì nước trong lĩnh vực hoạt động của nó. H.B làm việc ở đây từ khi mới ra trường và cô đã khẳng định được năng lực của mình chỉ sau hai năm làm việc. Cô được Ban giám đốc chấm để đào tạo cán bộ nguồn. Chính cơ quan giúp cô săn lùng được một suất học bổng du học ở Anh một năm rưỡi và trong thời gian này vẫn trả lương cho cô. H.B lên đường du học, với một chức vụ đã được biết trước khi mình hoàn thành khóa học trở về, một chiếc ghế trước giờ thường chỉ dành cho những vị từ bốn mươi lăm tuổi trở lên.

Từ Anh trở về với tấm bằng tốt nghiệp loại giỏi, cô về lại cơ quan mình và được bố trí một vị trí tạm thời, chờ sắp xếp lại nhân sự. Vị trí được hứa trước đây của cô đã được Tổng giám đốc bố trí một quyền giám đốc thay vào.

Có điều là vị quyền giám đốc này, một người đàn ông hơn H.B chỉ 3 tuổi nhưng già dặn và thạo về đối nhân xử thế hơn H.B nhiều lần, lại không muốn rời bỏ chiếc ghế mà mình đã “quen hơi bén tiếng”. Thậm chí, anh ta còn muốn gạt luôn chữ “quyền” phiền phức sang một bên, chỉ để lấy hai chữ “giám đốc” gọn gàng đẹp đẽ.

Thế là anh ta biến thời gian bàn giao công việc thành thời gian của một cuộc cách mạng lật đổ, bền bỉ, say mê, hàng ngày, hàng giờ, với mỗi cuộc tiếp xúc, với những câu chuyện phiếm tưởng như vô tình. Cô H.B trẻ trung, duy lý, luôn đặt hiệu quả công việc lên trên hết và quá nhạy cảm mỗi ngày khóc độ vài lần với những tin đồn nhắm vào mình.

Đòn dứt điểm là cái tin lan truyền trong cả công ty: H.B được tổng giám đốc đỡ đầu vì trước cả khi bước chân vào đây, cô đã là “bồ nhí” của ông. Không ai biết cái tin ấy từ đâu ra, nhưng ai cũng nhiệt tình bàn tán một cách bí mật và... sung sướng. Vấn đề năng lực của cô gái chưa tròn ba mươi tuổi đã bước một chân vào Ban giám đốc được nhìn lại và một số người kết luận “Công nhận là H.B rất giỏi, về nhiều lĩnh vực, trong đó nổi trội nhất là kỹ thuật phòng the” (!?)

Đúng một tháng rưỡi kể từ khi trở lại công ty làm việc, cô xin nghỉ, và ba hôm sau đi làm ở một công ty Media bé tẹo như đã nói ở trên.

Trong tối cà phê với nhóm bạn thân, H.B mới cười cay đắng kể lại câu chuyện ấy. “Sao không ở lại đó, lật mặt loài bò sát hôi hám đó ra, đòi lại những gì là của mình!?” một cô bạn gào lên. Để trả lời, H.B đọc một câu danh ngôn quen thuộc: “Trong cuộc chiến của loài người chống lại loài chuột, thì điều lo ngại nhất là nếu có thắng chuột, chúng ta cũng sẽ có mùi chuột và suy nghĩ giống như chuột”.

Rùa thắng, thỏ thua và ai mất mát

Câu chuyện của H.B khá li kỳ nhưng là tiêu biểu cho những kiểu chơi xấu đội lốt cạnh tranh trong công sở. “Thỏ” đã thua trong cuộc chiến này, vì Thỏ đã không làm gì để chống lại “Rùa” và lật mặt Rùa. Kiểu phản ứng của H.B trong tình huống này, theo thăm dò 72.000 nam độc giả của tạp chí Askmen.com, được đến 52% lựa chọn với hy vọng “trời cao có mắt”!

H.B ra đi, vì sợ nhiễm mùi chuột, và vì tin vào năng lực của bản thân, cô luôn bảo “Thế giới này đủ chỗ cho tất cả chúng ta, việc gì phải giẫm gót giày lên chân nhau”. H.B có lý và kẻ thiệt thòi nhất trong vụ này rõ ràng là công ty nơi đã xảy ra cuộc lật đổ ngấm ngầm nọ. Không kể số tiền họ đầu tư cho H.B đi học, thì mất mát lớn nhất chính là biếu không cho nơi khác một người trẻ, có năng lực và đặc biệt rất chính trực, luôn đặt hiệu quả công việc lên hàng đầu và làm hết mình cho nó. Thiệt thòi hơn, một anh chàng có lương tâm đen và bàn tay bẩn như anh chàng “quyền giám đốc” nọ lại còn lại với họ, đang leo lên một vị trí cao hơn và rất có thể, đây không phải là vụ chơi xấu cuối cùng của anh ta trong công ty!

Nhiều cơ quan, công sở, chính vì có những “bàn tay lông lá” này tung hoành mà nhân sự xáo trộn liên miên, không sao ổn định được tổ chức. Và như thế thì cũng không mong gì phát triển. Đây là điều đang diễn ra ở một cơ quan phân phối sản phẩm S. ở TP.HCM. Ba năm nay, cơ quan người nộp đơn vào, kẻ nộp đơn ra có thể tính bằng tuần. Mất người giỏi, người chấp nhận ở lại thì làm việc trong tâm trạng bị đè nén và dè chừng, sức cạnh tranh của công ty liên tục giảm. Nhưng khốn nỗi “bàn tay đen” lại quá mạnh về quan hệ, thế là những người đã đi lẫn còn ở lại chỉ biết khấn Trời khấn Phật, mong chờ sự xuất hiện của một nhân vật cực kỳ giỏi, có trình độ, có tâm và cũng đầy... tính chiến đấu, ít nhất là ngang bằng với “bàn tay đen” kia, để “trả lại bầu trời xanh” cho họ! (Rõ ràng người Việt chúng ta, đặc biệt là người tốt, rất giàu khả năng mơ mộng. Chỉ có việc hợp sức lại, viết đơn phản ảnh lên cấp cao hơn để họ có biện pháp thì lại không ai chịu tiến hành).

"Siêu sao chơi xấu" gặp nhà quản trị cao tay

Chơi xấu chính là biểu hiện của tính cạnh tranh, nhưng là biểu hiện mặt trái của nó.

Trong quản trị, nhất là quản trị theo thuật trị người, dùng người của Trung Quốc mà người Việt vốn hay nghiên cứu, rất nổi tiếng nguyên tắc “Tay trắng, tay đen đều dùng cả”. Bởi vậy, trừ một số sếp đôi khi vì vô tâm, quá nhiều việc hoặc quan liêu, xa rời quần chúng, còn thì trong công ty, nhất là ở cấp quản lý, ai là “tay đen” họ biết cả. Nhưng vẫn dùng, dùng vào những việc chỉ có “tay đen” mới làm được.

Ở một công ty quảng cáo với quy mô khoảng hai trăm nhân viên, ông sếp là người Pháp, nổi tiếng văn minh, lịch lãm, nhã nhặn, từ với cấp phó cho đến bà lao công. Ông rất được lòng nhân viên. Chỉ có một điều người ta hay thắc mắc là tại sao ông tuyệt vời đến thế mà lại dùng một “con mẹ trưởng phòng” gớm ghiếc như vậy.

Cô trưởng phòng này như một thùng thuốc súng nén đầy những ghen tức, so bì và tham vọng quyền lực. Giữ ghế ở phòng phát triển khách hàng, nhưng không một phòng ban nào lọt khỏi cặp mắt giám sát của cô ta, không một ai được sếp yêu hay ghét mà cô ta không biết. Trong cô có tố chất của một kẻ làm “tay sai” bẩm sinh. Cô thường nghe ngóng, gợi chuyện và đưa ra những thông tin bất lợi cho người thứ ba trong câu chuyện với sếp một cách hết sức khéo léo. Trong ba năm cô ta làm việc, có ít nhất năm người đã “bay”, tự “bay” hoặc bị cho “bay” khỏi công ty vì sự “vận động bí mật” của cô.

Thôi thì dân tình căm hờn, ghét bỏ, chửi bới... sau lưng không tiếc lời (nhưng không ai dám đấu tranh trực diện vì “nó” hay kề cận sếp và thấy sếp hay... nghe lời “nó” quá).

Nhưng, đùng một cái, trước khi ông sếp hết nhiệm kỳ công tác tại Việt Nam, chuyển qua Philippines, ông cho cô ta... thôi việc, vì một lý do khá mông lung và mơ hồ.

Những bà nhân viên già sống lâu hiểu nhiều lúc này mới nhếch mép cười, về một cái kết cục mà họ biết trước. Theo mấy bà, ông sếp này “cà chớn”, dùng cô ta như dùng một cái ra đa thám thính và một con dao. Dùng cô ta, tai mắt ông như có mặt khắp nơi, dò xét không thiếu chỗ nào, muốn “xử” ai, ông chỉ việc im lặng để cho cô ta tùy nghi hành động. Thế là công việc vẫn được giải quyết mà ông thì vẫn luôn được tiếng là một ông sếp “dễ thương hết sức”. Khi đã “xử” hết những người cần xử, và cũng sợ mang tiếng với người kế nhiệm, thì đích thân ông xử luôn “bàn tay đen” đắc lực của mình.

Một kết thúc có hậu! (Xin nói thêm, nếu bạn quyết định làm bàn tay đen với ai đó thì hãy suy nghĩ kỹ. Đành rằng tay trắng tay đen sếp đều dùng cả, nhưng tay trắng sếp dùng lâu dài, tay đen chỉ dùng có giai đoạn, hoàn thành sứ mệnh thì sếp “xử”, kẻo gây độc hại môi trường công sở , và người thất thu là công ty).

Người không tham vọng và vô hại: an toàn

Quá nửa những người khi được hỏi đều chọn thái độ “ngậm đắng nuốt cay, hy vọng “trời cao có mắt”, chịu không nổi nữa thì lẳng lặng rời bỏ chỗ làm, đầu ngẩng cao như một người đầy lòng tự trọng (trong khi đó thì “tiểu nhân gặp thời, tiểu nhân đắc ý, tiểu nhân cười hí hí”). Thế nhưng thái độ phản ứng này không được các sếp tán đồng vì tiêu cực và quá mềm yếu.

“Đây là thời buổi cạnh tranh khốc liệt, giữa công ty này và công ty khác, giữa cá nhân này và cá nhân khác, mà giữa cạnh tranh và chơi xấu khoảng cách chỉ là một sợi tóc, đặc biệt là giữa đồng nghiệp với nhau. Bạn càng có năng lực, con đường thăng tiến của bạn càng thuận lợi thì càng có nhiều đối thủ. Rất hiếm khi bạn tìm được một môi trường làm việc toàn những người ngay thẳng chính trực, không có lòng đố kỵ”. Đó là phát biểu của một nữ giám đốc tuổi bốn mươi, chưa gọi là thành công nhưng cũng có vài điều để kể về mình và công ty PR nhỏ của mình.

Theo lời chị kể lại, chị từng mất việc vì là nạn nhân của một kẻ chơi xấu. Công ty chị tổ chức cho khách hàng một event lớn, trong đó có cuộc hội thảo về dược phẩm rất quan trọng. Chị nhận nhiệm vụ lên danh sách khách mời và thảo thư mời. Đến hôm khai mạc hội thảo thì thiếu ngay vị khách VIP nhất. Ông ta xác định là không hề nhận được thư mời, bộ phận chuyển thư cũng bảo không hề có lá thư đó!

Chị biết ngay là mình đã bị chơi xấu, “kẻ đó” đã lén lấy và thủ tiêu bức thư vào một lúc chị sơ suất nào đó. Nhưng cũng chỉ nghi thế thôi, nên đành ngậm hột thị mà nhận cơn nóng giận lôi đình của ông sếp người Pháp hung hăng, thô lỗ và nóng nảy như một con bò tót. Ngay chiều hôm đó, chị nhận được phong bì tiền hỗ trợ tìm việc, thư giới thiệu và lời cảm ơn trân trọng “vì sự hợp tác của cô trong thời gian qua” từ sếp. Như thế có nghĩa là ra đường!

Chị cay đắng “Chỉ cần một động tác nhỏ có tính toán như thế thôi, là tôi bị đuổi việc, rất uất ức và bất công, nhưng chỉ biết khóc. Sau lần đó, sang cơ quan mới, tôi lại là đối tượng đố kỵ của vài người nữa, nhưng tôi đã “cứng” hơn và trụ vững hơn”. Bài học cụ thể từ người phụ nữ nhỏ bé và cứng cỏi này: nếu bạn không lật mặt được “tay đen” thì ít nhất, bạn cũng phải tự bảo vệ được mình, im lặng chịu đựng và tháo chạy chỉ có lợi cho “tay đen” mà thôi.

Người viết bài này, trong cuộc đời tám năm làm việc ở công sở của mình, may mắn là chưa “dính đòn” của “tay đen” nào, nhờ nghe theo lời dạy của bố. Ông bảo: “Trừ những lúc thật cần thiết, còn thì người giỏi thật sự nên giấu bớt mình. Tinh anh thường xuyên phát lộ vừa tổn tâm trí, vừa khơi dậy ở người khác lòng đố kỵ và ghen ghét, chỉ tổ là đích nhắm cho những trò tiểu nhân. Như vậy con cũng không sợ thiệt thòi, vì người chủ có con mắt xanh sẽ phân biệt được cái ngốc của người ngốc với cái ngốc của người... muốn trở nên ngốc.”

Đấy là kinh nghiệm riêng, hy vọng giúp ích được cho những bạn có cùng quan điểm với... bố tôi!/.

Theo:yeuthoitrang.com