Quản lý nhân sự trong thế giới số
Lập trình phần mềm quản lý nhân sự
Quản lý nhân sự bằng phần mềm là một việc làm phức tạp và đòi hỏi tính chuyên nghiệp không kém gì quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.
Kinh tế thị trường đã làm thay đổi bản chất quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động. Một mặt, doanh nghiệp muốn khai thác tối đa hiệu suất làm việc của công nhân, mặt khác người lao động cũng có toàn quyền đánh giá những lợi ích mình được hưởng có tương xứng với sức lao động bỏ ra để quyết định có gắn bó với doanh nghiệp hay không. Dưới đây là cấu trúc trong hệ thống phần mềm quản lý nhân sự.
Quản lý các khoản được hưởng của nhân viên
Phân hệ này cho phép người sử dụng thiết kế, lập kế hoạch ngân sách, quản trị, giám sát và trao đổi với nhân viên về từng cấu phần trong gói quyền lợi người lao động được hưởng. Nó cũng cho phép thiết kế và triển khai các chương trình lợi ích từ mức cho từng nhân viên đến mức toàn bộ phòng ban công ty. Phân hệ này chứa đựng các tiểu phân hệ tính toán khoản "quyền lợi chia tay" khi một nhân viên ngừng làm việc với công ty.
Quản lý hồ sơ và phát triển nhân lực
Phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản lý tuyển dụng, quản lý năng lực nhân viên, quản lý các chương trình huấn luyện, quản lý đánh giá hiệu quả công việc, quản lý kế hoạch đào tạo kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công việc còn ít được ứng dụng tại Việt Nam mặc dù khá quan trọng.
Vào đầu mỗi năm, nhân viên thường đồng ý với công ty về các mục tiêu cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là nhân viên kinh doanh), hiệu suất làm việc, các khóa huấn luyện hoặc văn bằng cần hoàn thành. Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này, và mỗi quý hoặc 6 tháng công ty sẽ đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.
Quản lý ngày nghỉ/vắng
Phân hệ này cho phép nhân viên kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt. Hệ thống sẽ tự động gửi yêu cầu đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin chấp thuận, sau đó gửi thông báo đồng ý ngược lại cho nhân viên, đồng thời thông báo cho các nhân viên khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với các email nội bộ như Lotus Notes và các thông báo nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hộp thư của các đối tượng.
Tính toán lương và chi phí
Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương cơ bản, các khoản được công ty thanh toán, các khoản khấu trừ vào lương (ví dụ như trong khoản 20% Bảo hiểm xã hội thì nhân viên đóng 5%, công ty đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ.
Khi công ty có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân hiện nay, thuế suất được tính lũy tiến. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để áp dụng công thức thích hợp.
Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều công ty nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tư vấn. Một hệ thống phần mềm được thiết kế tốt có thể giúp công ty tiết kiệm đáng kể thời gian và công sức trong việc tính lương. Tuy nhiên xây dựng hệ thống tính lương cần sự tham gia sâu của các chuyên gia về nhân lực và thuế.
Theo giới chuyên môn, quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật, vì liên quan đến nguồn lực quan trọng nhất trong doanh nghiệp là con người. Một hệ thống phần mềm quản lý nhân sự tốt tuy không thể thay thế một giám đốc nhân sự tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một công cụ hữu hiệu để phòng nhân sự khoa học hóa công việc hàng ngày.
(Theo Quản Lý Doanh Nghiệp)
27/9/07
THỎA MÃN KHÁCH HÀNG
QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG
Bước đầu của việc cải tiến chất lượng và thỏa mãn khách hàng thành công là kết quả của một quá trình, chứ không phải là một chương trình. Một chương trình có bắt đầu và có kết thúc, trong khi một quá trình thì vẫn tiếp diễn liên tục. Khái niệm về quản lý toàn bộ chất lượng dựa trên việc cải tiến liên tục điều tiết bởi những yêu cầu thỏa mãn khách hàng.
Thực tế, những tiêu chuẩn cho MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) được trình bày như một mô hình kiểu mẫu. Tầm quan trọng của giải thưởng này không chỉ là việc chiến thắng và ứng dụng nó mà còn là sự phù hợp với những khái niệm chủ yếu của việc cải tiến chất lượng và quá trình tiếp cận cơ bản đến toàn bộ chất lượng được điều tiết bởi việc thỏa mãn khách hàng, với sự liên kết chặt chẽ giữa những kết quả chất lượng và hoạt động. Những tiêu chuẩn MBNQA liên kết giữa lợi ích kinh tế và tổ chức của quá trình cải tiến nội bộ với những yêu cầu của khách hàng bên ngoài nhằm mở rộng thị phần và doanh thu thực hiện. Sự kết hợp hiệu quả này mang lại giá trị về mọi mặt cho hoạt động của một công ty.
Bước đầu tiên trong việc giám sát chất lượng và thỏa mãn khách hàng trong kinh doanh là phải hiểu rõ khái niệm của quá trình.Một quá trình chỉ đơn giản là một chuỗi sự kiện mang lại nguồn thu nhập và kết nối phản hồi theo vòng tròn để trở thành một quá trình liên tục. Cải tiến chất lượng và thỏa mãn khách hàng là những quá trình liên tục.
Đó là quá trình, không phải là sản phẩm hay dịch vụ, nó điều tiết chất lượng và tính cạnh tranh. Mọi thứ mà chúng ta bán liên hệ trực tiếp đến quá trình chúng ta sử dụng. Để đạt được những cải tiến chất lượng, cần phải hiểu rõ quá trình của mình và tiếp tục khám phá những con đường cải tiến quá trình đó. Từ đó, chúng ta sẽ nhận diện ra được những trùng lắp, khoản dư thừa và những chỗ trống.
Mục đích của quá trình cải tiến là biến định nghĩa đơn giản về một chuỗi sự kiện mang lại nguồn thu nhập thành một chuỗi sự kiện có hoạch định mang lại một nguồn thu nhập theo dự đoán và như mong muốn. Cần có ba điều kiện hoạch định, dự đoán và ước muốn để đạt được thành công và đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng con đường ngày càng cao cấp hơn.
Khách hàng có một cái nhìn về tổ chức hoàn toàn khác với bạn, và sự việc mà bạn cho là quan trọng lại không phải là vấn đề đối với họ. Và bởi khách hàng đặt bạn trong quan hệ giao dịch, do đó điều quan trọng là bạn phải đánh giá được điều gì là quan trọng đối với họ chứ không phải là nơi bạn.
Những hoạt động thỏa mãn khách hàng thành công thường tập trung từ phía bên ngoài và được điều tiết bởi khách hàng. Tiếp cận sự điều tiết của khách hàng cho phép tổ chức điều chỉnh quá trình hiện tại hoặc tạo ra quá trình mới nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Sự thách thức giữa việc quản lý thỏa mãn khách hàng và cải tiến chất lượng là nhận ra và lắng nghe tiếng nói của khách hàng và sau đó chuyển được tiếng nói vào trong quá trình cải tiến.
Về cơ bản, mô hình cung cấp một cơ cấu tổ chức như sau:
1. Định nghĩa những mục tiêu rõ ràng cũng như những thông tin được sử dụng như thế nào nhằm thỏa mãn khách hàng
2. Nhận biết được những nhận thức của khách hàng và nhân viên về chất lượng và sự thỏa mãn
3. Đánh giá tầm quan trọng tương đối đến yêu cầu khách hàng
4. Đối chứng việc thực hiện những thuộc tính này
5. Đánh giá những nhận thức của nhân viên về khả năng của tổ chức trong việc thực hiện chất lượng và thỏa mãn
6. Triển khai những yêu cầu khách hàng thông qua tổ chức nhằm cho phép những chức năng hoạt động như một đội ngũ trong quá trình cải tiến
7. Cung cấp đánh giá phản hồi của việc thực hiện cải tiến mọi lúc, kể cả việc giám sát những vấn đề trọng yếu
Mục tiêu
Giai đoạn thiết lập mục tiêu của quá trình cung cấp cơ hội cần thiết cho nhà lãnh đạo tổ chức hiểu được quá trình tiến hành như thế nào. Nó giúp họ định nghĩa được nhu cầu thông tin là gì và những thông tin từ phía khách hàng được sử dụng như thế nào.
Để quá trình quản lý thỏa mãn khách hàng thành công, nhà lãnh đạo cần phải sẵn sàng nắm giữ quyền sở hữu những kết quả nghiên cứu. Điều này bảo đảm cho đội ngũ quá trình cải tiến phát huy hiệu quả các chức năng có thể đạt được trong công việc.
Giai đoạn thiết lập mục tiêu còn cung cấp môi trường liên kết những hoạt động thỏa mãn khách hàng với bất kỳ sáng kiến cải tiến chất lượng hiện có. Cải tiến chất lượng phải là một hệ thống thống nhất của những quá trình cải tiến riêng biệt hơn là một loạt nhiệm vụ hay những chương trình đặc biệt.
Sự phát hiện
Giai đoạn phát hiện của quá trình nhằm nhận biết được nhận thức của nhân viên và khách hàng về chất lượng và sự thỏa mãn qua ngôn từ của họ và nhận biết những thuộc tính nhằm cân nhắc giai đoạn đánh giá nhu cầu trọng yếu tiếp theo sau.
Phát hiện là nghiên cứu về chất lượng, không đều đặn nhằm cung cấp hướng dẫn trong việc thiết kế công cụ khảo sát. Bao gồm những cuộc phỏng vấn cá nhân hoặc nhóm người giữa ban lãnh đạo công ty và khách hàng với nhân viên, cũng như giữa các khách hàng, các khách hàng đã mất và các khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Phỏng vấn toàn thể nhân viên công ty nhằm đạt được lời cam kết của họ và để bảo đảm tính giá trị của quá trình, để xoay chuyển mục tiêu và để nhận ra những chỗ trống trong nhận thức khách hàng.
Phỏng vấn khách hàng nhằm phát hiện tất cả những việc quan trọng nhất đối với họ có liên quan đến chất lượng, sự thỏa mãn và những thuộc tính. Những cuộc phỏng vấn này thu được những nhận thức của khách hàng thông qua ngôn ngữ của họ và giúp trong việc nhận diện quá trình quyết định mua sắm. Tầm quan trọng đặc biệt là việc nhận diện được những thuộc tính đặc trưng cấu thành một yêu cầu chung. Mức độ riêng biệt này rất cần thiết cho việc cung cấp thông tin có giá trị nhằm quản lý và cải tiến sự thỏa mãn khách hàng.
Hoàn tất giai đoạn phát hiện, công ty đã có được một đường lối đáng tin cậy trong việc phát triển công cụ khảo sát sử dụng cho giai đoạn đánh giá số lượng. Nó giúp cho việc nhận diện những thuộc tính cần thiết nhằm kiểm tra và xác định thuộc tính nào thực sự quan trọng cho việc thỏa mãn khách hàng và cách thực hiện.
Đánh giá những nhu cầu trọng yếu
Đánh giá nhu cầu trọng yếu là giai đoạn đánh giá khối lượng của quá trình. Ở bước này, một cuộc khảo sát dựa trên những thuộc tính nhận diện qua phát hiện được tiến hành ở một nhóm khách hàng đại diện và những khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Một cuộc khảo sát tương tự cũng được thực hiện giữa các nhân viên để đánh giá khả năng cung cấp yêu cầu thỏa mãn khách hàng của công ty.
Đánh giá việc thỏa mãn khách hàng
Mục tiêu của bước đánh giá việc thỏa mãn khách hàng trong giai đoạn này là đánh giá được tầm quan trọng tương đối đến những thuộc tính nhận diện trong việc phát hiện và cách thực hiện của công ty theo những thuộc tính này. Bên cạnh đó, việc phân khúc thị trường dựa trên nhu cầu và cấu trúc cạnh tranh phải được xác định.
Việc đánh giá này được thực hiện qua cuộc phỏng vấn về số lượng giữa một mẫu đại diện của khách hàng và khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Các cuộc phỏng vấn được tiến hành qua điện thoại, thư tín hoặc gặp mặt tùy theo mục đích và ngân sách. Trong suốt cuộc phỏng vấn, người trả lời sẽ phải đánh giá toàn diện công ty cũng như đưa ra tầm quan trọng tương đối đến các thuộc tính, nhận diện đặc điểm của việc gia tăng giá trị thực hiện trong từng khu vực chủ yếu, đưa ra những đánh giá về sản phẩm và dịch vụ thực hiện cùng các thông tin kinh nghiệm bổ ích.
Dữ liệu từ cuộc khảo sát cung cấp thông tin chính xác và đáng tin cậy về việc đối chuẩn cách thực hiện, vị trí cạnh tranh, những nhu cầu ưu tiên, việc thực hiện giá trị gia tăng , phân khúc nhu cầu, bố trí nguồn chiến lược. Nguồn thông tin này, cùng với thông tin về nhận thức của nhân viên, cung cấp tài liệu tố tụng cho giai đoạn hoạch định hành động xảy ra sau đó, nơi mà những yêu cầu khách hàng được triển khai thông qua công ty đưa vào hoạt động bởi đội ngũ cải tiến quá trình.
Đánh giá tổ chức
Bước đánh giá tổ chức trong giai đoạn này là dự kiến đánh giá khả năng của tổ chức để thực hiện những yêu cầu khách hàng về chất lượng và sự thỏa mãn. Dữ liệu thu thập được qua những cuộc phỏng vấn về khối lượng với tất cả hoặc những nhóm chủ chốt của ban lãnh đạo công ty và toàn thể nhân viên. Cuộc khảo sát bằng phiếu điều tra được giữ bí mật thực hiện tại chỗ hoặc qua thư gửi về nhà nhân viên.
Phiếu điều tra khảo sát những thuộc tính đã từng được đánh giá trước đó qua khách hàng. Nó yêu cầu nhân viên phải xếp loại những quyền ưu tiên của khách hàng cảm nhận được, cách thực hiện của công ty cảm nhận được theo trình tự ưu tiên nào, những rào cản về tiến hành dịch vụ và sản phẩm chất lượng, và cách khen thưởng bên trong công ty.
Thông tin từ cuộc khảo sát qua nhân viên giúp nhận diện được những chỗ trống giữa yêu cầu khách hàng với tầm quan trọng của nhận thức công ty và các vấn đề thực hiện. Việc phân tích những chỗ trống này cung cấp thông tin nhằm liên kết công ty với khách hàng thông qua hoạch định hành động và các hoạt động của quá trình cải tiến.
Sử dụng cả hai việc đánh giá thỏa mãn khách hàng và những thành phần của việc đánh giá tổ chức trong quá trình đánh giá những nhu cầu trọng yếu mang lại nguồn thông tin đầy đủ cho việc điều tiết giai đoạn hoạch định của quá trình.
Hoạch định hành động
Giai đoạn hoạch định hành động của quá trình quản lý thỏa mãn khách hàng tạo nên một cơ cấu tổ chức cho việc cải tiến chất lượng bằng cách sử dụng tốt những thông tin thỏa mãn khách hàng trong việc đưa ra quyết định hoạt động. Qua việc liên kết tiếng nói của khách hàng vào những hành động quản lý trọng yếu và những hoạt động của quá trình cải tiến, những yêu cầu khách hàng sẽ trở nên thống nhất theo chiến lược cải tiến chất lượng.
Việc cải tiến sự thỏa mãn liên tục trở nên thuận tiện hơn qua việc sử dụng những công cụ chất lượng và những kỹ thuật giải quyết vấn đề. Trong số đó là việc triển khai chức năng chất lượng, những biểu đồ quá trình tác nghiệp, phiếu kiểm soát, sơ đồ cây, sơ đồ nguyên nhân và kết quả, sơ đồ ma trận, và các công cụ hoạch định quản lý khác cùng các kỹ thuật phân tích quá trình.
Cải tiến sản phẩm, dịch vụ và tổ chức
Sự thành công của sản phẩm, dich vụ và giai đoạn tổ chức của quá trình tùy thuộc vào việc thực hiện các bước trước đó, đặc biệt là việc hoạch định hành động. Cải tiến liên tục trong việc thỏa mãn khách hàng là kết quả của việc cải tiến liên tục về mọi mặt của hoạt động công ty. Kết hợp nguồn thông tin khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài tạo nên điểm tập trung chú ý vào khách hàng từ đó nâng cao việc thực hiện về tài chính của tổ chức qua cách làm đúng việc ngay từ bước đầu tiên.
Cải tiến sản phẩm, dịch vụ và tổ chức yêu cầu những hệ thống chủ yếu và những quá trình không tương ứng với các chức năng phải được phân tích và thiết kế lại để đánh giá một cách lạc quan khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng. Đồng thời, mỗi quá trình trong từng phạm vi chức năng phải được lập biểu đồ để cải tiến các kết quả chức năng và phải thiết lập những mối liên kết giữa việc đánh giá cách thực hiện nội bộ và những yêu của khách hàng bên ngoài.
Ma trận về triển khai chức năng chất lượng, còn gọi là chế độ quản lý chung của chất lượng, là một công cụ hoạch định hoàn hảo giúp định nghĩa về những cái chung của các chức năng khác nhau với những yêu cầu riêng biệt của khách hàng. Dựa vào thông tin từ phía khách hàng về tầm quan trọng và cách thực hiện, nó nhận diện được những quyền ưu tiên cho việc cải tiến.
Những chức năng khác nhau có liên quan đến việc cải tiến có thể sử dụng kỹ thuật phân tích quá trình để mở rộng những đáp án riêng biệt về chức năng và để sắp xếp hợp lý hóa những quá trình không tương ứng với các chức năng. Ngoài ra, sự thay đổi vừa phải có thể xảy ra như là một kết quả của những hoạt động cải tiến và nhận thức của khách hàng về những thay đổi trong các mức độ thực hiện. Những kết quả này được đánh dấu trong giai đoạn tiếp theo của quá trình quản lý thỏa mãn khách hàng.
Đánh giá tiến trình và giám sát
Đánh giá tiến trình và giám sát cung cấp những phản hồi theo yêu cầu cho việc cải tiến liên tục sự thỏa mãn. Nó bao gồm việc lần theo dấu vết thực hiện đang diễn ra của công ty bạn và đối thủ cạnh tranh theo những tiêu chuẩn đánh giá chủ yếu nhằm giám sát quá trình tiếp cận những chỗ trống về chất lượng và sự thỏa mãn. Dữ liệu của việc đánh giá tiến trình và giám sát được thu thập qua điện thoại, thư tín hoặc các cuộc phỏng vấn cá nhân trên một cơ sở thường xuyên với khách hàng của bạn và khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Cuộc khảo sát tập trung vào những thuộc tính của tầm quan trọng đã được đánh giá trước đó. Việc giám sát chất lượng định kỳ được tiến hành như là một phần của việc đánh giá tiến trình và giám sát, nhằm đảm bảo những vấn đề mới và nổi bật được phát hiện.
Đánh giá tiến trình và giám sát cung cấp cơ chế phản hồi cần thiết để điều chỉnh những hoạt động trên cơ sở của việc thực hiện ở mọi lúc, tính hiệu quả của những nỗ lực cải tiến, việc so sánh giữa các đơn vị tổ chức, và những góp ý trực tiếp từ phía khách hàng cho việc trả lời ngay lập tức cho các vấn đề và các cơ hội.
Tóm tắt quá trình
Quá trình quản lý thỏa mãn khách hàng liên quan đến toàn bộ tổ chức trong việc xác lập những vấn đề thay đổi về văn hóa và quá trình cải tiến nhằm loại bỏ sự phân cách giữa cách thực hiện của công ty và nhu cầu khách hàng. Mô hình của quá trình giới thiệu cách tiếp cận logic và có tổ chức nhằm tập hợp thông tin từ khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ, đánh giá điều gì là quan trọng và không quan trọng, và cải tiến cách thực hiện của toàn bộ công ty bằng cách hợp nhất những yêu cầu khách hàng theo con đường kinh doanh của công ty. Bí quyết là sự kiên định, tính chính xác và lời cam kết: kiên định trong mục đích và bổ sung qua từng bước; chính xác về thông tin thu thập, phân tích và triển khai; cam kết thông qua tổ chức để chuyển tiếng nói của khách hàng vào những cải tiến có tính chất quan trọng đối với khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, cổ đông, và xã hội.
Bài giảng sống động
Bài giảng sống động
Trong nhiều trường hợp, bài giảng cần duy trì phương pháp đào tạo phù hợp nhất giúp cho cả giảng viên và học viên thống nhất trong nội dung trình bày và đạt hiệu quả tối đa trong thời gian cho phép. Tuy nhiên, như chúng ta đã biết từ các nguyên tắc học tập dành cho người lớn tuổi, chúng ta chỉ nhớ ở một giới hạn có thể những gì chúng ta nghe thấy. Chúng ta học tốt hơn nhiều từ việc thực hành hay bằng cách suy ngẫm và trao đổi kinh nghiệm của chúng ta. Thông thường khi thuyết trình, nguyên tắc này hoàn toàn bị bỏ qua.Nhìn chung, các bài giảng thiếu đi yếu tố cần thiết cho phương pháp học hiệu quả: thông tin hai chiều.
Làm thế nào để có một bài giảng sống động?
Vậy chúng ta có thể làm gì để bài giảng sống động?
a) giới hạn nội dung trình bầy của bạn ở một số điểm chính, hơn là nói lan man quá nhiều vấn đề
b) phác thảo chương trình đào tạo của bạn, ví dụ như viết các tiêu đề chính trên giấy Ao
c) thường xuyên tóm tắt lại bài giảng, hay tốt hơn cả là yêu cầu học viên xem họ có thể tóm tắt hay nhắc lại các điểm chính không
d) sử dụng trợ giúp trực quan/hình ảnh hỗ trợ cho các luận điểm và thu hút sự chú ý của mọi người.
e) sử dụng cách đặt câu hỏi khuyến khích các học viên thảo luận về chủ đề, hay học viên đóng góp những kinh nghiệm của riêng mình về những khía cạnh có liên quan đến chủ đề, hoặc khuyến khích những cuộc thảo luận giữa các học viên về những vấn đề đang được đưa ra để tranh luận.
f) sử dụng tài liệu phát tay có tính cách xây dựng.
g) phối hợp các hoạt động để mọi người cùng tham gia.
h) xây dựng tài liệu một cách logic và dễ hiểu: từ chung chung đến cụ thể, đơn giản đến phức tạp, quen thuộc đến mới lạ (và sau đó đảo ngược lại tạo nên sự thú vị trong bài giảng)
i) chỉ rõ giải đáp câu hỏi như thế nào và khi nào.
Lời nhắc nhở giúp học viên chú ý tham gia và thực hiện theo
chỉ rõ tầm quan trọng của chương trình học này.
nói với học viên lý do tại sao họ tham gia vào chương trình bài giảng đào tạo
luôn bắt đầu đúng giờ!!bất kỳ lúc nào!!
làm theo các quy tắc nhóm.
bài giảng gắn liền với chương trình đào tạo và thời gian.
giám sát năng lực nhóm và sở thích nhóm.
đưa ra những điểm chính cuối chương trình bài giảng.
đảm bảo rằng bài giảng sẽ có ích và phù hợp với mong muốn của học viên.
có kế hoạch để học viên cùng tham gia và giúp đỡ lẫn nhau.
Cặp đôi
Làm việc theo cặp đôi là một phương pháp phổ biến nhằm giúp học viên trọng tâm vào một vấn đề, một chủ đề và xem xét sự liên quan hay tham gia của cá nhân. Nó chuyển hướng chú ý của nhóm học từ giáo viên vào học viên, những người mà theo cặp đôi có thể thực hiện được một khối lượng lớn công việc. Mục đích của cặp đôi là tăng cường sự tham gia của học viên vào trong các sự kiện và làm thay đổi động lực của bản thân sự kiện
Phương pháp:
Không có một phương pháp riêng nào cho việc phát triển cách làm việc cặp đôi mà thực ra nó thường là hình thức “đối lập” như đã miêu tả. Yêu cầu học viên thực hiện một công việc mà có thể đạt được vài mục đích như sau:
Đầu tiên, học viên trong cặp đôi có thể tự giới thiệu với bạn học mới, tạo điều kiện cho việc tiếp tục đối thoại và có cảm giác thoải mái hơn.
Theo từng đôi, học viên có thể thảo luận những gợi ý của giáo viên hoặc của những người khác và xem xét làm thế nào để áp dụng cho công việc của họ.
Giao việc mà có thể giúp học viên suy nghĩ tìm ra các ý tưởng đề giải quyết các vấn đề, hai người có thể làm việc một cách hiệu quả và sáng tạo hơn trong việc đưa ra ý kiến.
Khi trong nhóm có một người có kĩ năng hay hiểu biết đặc biệt, làm việc theo nhóm cặp đôi tạo điều kiện cho việc học hỏi lẫn nhau một cách hiệu quả; điều này có thể được tăng cường nếu như mỗi người trong cặp thực sự có những điều cần học hỏi từ người khác.
Để kiểm tra xem học viên trong nhóm đã nắm được phần vừa trình bày như thể nào, giáo viên có thể yêu cầu học viên chia thành từng cặp và đưa ra các câu hỏi có liên quan. Hình thức cặp đôi cho phép các câu hỏi được đưa ra một cách tự nhiên, và cho phép giáo viên đánh giá việc nắm bắt của học viên.
Chuyển từ một phần trình bày dài sang một bài tập ngắn được thực hiện theo cặp đôi giúp “đánh thức” học viên và lôi kéo họ tham gia nếu cần thiết.
Khả năng phù hợp:
Hình thức bài tập cặp đôi là hình thức dễ giới thiệu và giải thích. Hình thức này có thể được sử dụng thường xuyên hoặc trong trường hợp có nhiều sự kiện cần thảo luận; hoặc có thể được đưa vào chương trình đào tạo trong phần phản ánh và lên kế hoạch. Thông thường, hình thức làm việc cặp đôi được kết hợp với cách khác khi thực hiện một hoạt động cụ thể (ví dụ như hoàn thành một bức vẽ theo cặp đôi). Thời gian cho bài tập này nên ngắn vừa phải (nên ít hơn 15 phút) để tránh cho học viên buồn chán và quá mệt mỏi khi phải tập trung vào công việc được yêu cầu thực hiện.
Nhóm ba người
Nhóm ba người là một hình thức làm việc theo nhóm nhỏ đặc biệt hiệu quả và có tính hỗ trợ cao. Hình thức nhóm ba người giúp các thành viên trong nhóm cùng hỗ trợ nhau khám phá các vấn đề cá nhân, tự phát triển hoặc tự khẳng định kế hoạch hành động hay nhận được phản hồi trực tiếp cho việc mà họ thực hiện.
Phương pháp:
Học viên được chia thành nhóm gồm ba người. Nếu số người không đủ để chia một cách chính xác mỗi nhóm có ba người thì có thể có một vài nhóm có bốn người chứ không nên có nhóm chỉ có hai người. Giáo viên không nên là thành viên trong nhóm vì trách nhiệm của giáo viên là theo dõi tiến trình và thời gian.
Hình thức nhóm ba người có thể giúp học viên thảo luận và chia sẻ những ví dụ hoặc những sự cố cụ thể có liên quan đến chủ đề đang được thảo luận trong nhóm. Mỗi ví dụ được đưa ra dựa trên đóng góp kinh nghiệm của từng cá nhân. Trong những trường hợp này, hình thức nhóm ba người tạo điều kiện trợ giúp việc giải quyết các vấn đề nếu thích hợp. Nhóm ba người giúp thành viên trong nhóm tập dượt và giám sát quá trình tập dượt các kĩ năng giao tiếp cũng như có được phản hồi về hiệu quả cuả các kĩ năng được sử dụng. Ưu điểm của hình thức này là lần lượt các thành viên trong nhóm trở thành trọng tâm của hoạt động, vì vậy mọi người đều được tham gia và đều có cơ hội nhận được hỗ trợ hay phản hồi.
Mỗi thành viên trong nhóm ba người có thể đảm nhận một trong những vai trò sau trong nhóm:
Người nghe: Là người sẽ giao tiếp cùng với người nói trong quá trình làm bài tập và là người sẽ trả lời, hỗ trợ và tư vấn.
Người quan sát: Là người sẽ không tham gia vào quá trình trao đổi giữa người nói và người nghe mà ghi nhớ những gì đang diễn ra và cuối cùng đưa ra tóm tắt hoặc phản hồi trực tiếp cho cả hai bên.
Mối quan hệ này được miêu tả trong hình minh hoạ bên:
Mỗi nhóm sẽ thực hiện bài tập độc lập trong một vị trí riêng trong lớp. Người nói sẽ lựa chọn chủ đề hoặc sự cố để thảo luận với người nghe. Người nghe giúp người nói giải thích và tìm hiểu các ví dụ và rút ra bài học hay tiêu điểm hành động. Thời gian giao tiếp được định trước, có thể là 5 đến 10 phút.
Cuối cùng, có khoảng 5 phút để phản ánh có sử dụng các bình luận từ phía người quan sát. Bình luận của người quan sát có thể thay đổi tuỳ theo bản chất của vấn đề đưa ra thảo luận. Người quan sát có thể tóm tắt một vài ý hay của người nói; cũng có thể có một vài lời bình luận về khả năng của người nghe trong việc hỗ trợ hoặc có thể có đóng góp dựa trên quan điểm riêng của người quan sát. Trong thời gian phản ánh, người nói và người nghe cũng có thể đưa ra ý kiến kinh nghiệm của họ về quá trình thực hiện bài tập.
Sau khi phản ánh trong vài phút, các thành viên trong nhóm thay đổi vai.
Tiếp tục một người khác sẽ đóng vai người nói và tiến trình tương tự lại được tiếp tục với một khoảng thời gian tương tự. Sau khi phản ánh cho lần thứ hai, vai trò lại được thay đổi và tiếp tục tiến trình tương tự lần thứ ba. Sự thay đổi này tạo cơ hội cho tất cả các thành viên có được kinh nghiệm của cả ba vai trò.
Khi đã hoàn thành bài tập theo nhóm ba người, giáo viên có thể tập hợp các nhóm lại và nghe ý kiến của các học viên về những điều mà họ có được từ bài tập và giá trị của riêng bài tập.
Ví dụ về phương pháp
Bài tập nhóm ba người đã rất hữu ích thông qua các tính hiệu quả cũng như phương pháp học hỏi và hỗ trợ của bài tập. Sau đây là một vài ví dụ:
Học viên trong khoá đào tạo VDP cấp huyện được đào tạo về kĩ năng dặt các câu hỏi mở. Người nói đóng vai trò như cán bộ hướng dẫn VDP. Người nghe đóng vai trò như hội trưởng hội nông dân (hay phụ nữ). Cán bộ hướng dẫn hỏi câu hỏi mở, hướng người nghe tới việc giải quyết các vấn đề và đưa ra các hoạt động.
Trong thời gian xây dựng kĩ năng tư vấn, hình thức nhóm ba người được sử dụng để trình diễn và tập dượt các phương pháp giao tiếp và lắng nghe chăm chú. Người nói đóng vai như một khách hàng đang tìm kiếm sự tư vấn từ người nghe. Người nghe thực hành kĩ năng lắng nghe người nói Một cách chăm chú. Người quan sát và người nói cho người nghe ý kiến phản hồi về hiệu quả của những kĩ năng này trong quá trình phản ánh.
Trong khi phát triển kĩ năng đào tạo khó khăn thường gặp có thể là cảm giác không tự tin hoặc mất bình tĩnh trước lớp. Bài tập nhóm ba người có thể được sử dụng đề giúp học viên nói về những cảm giác này. Mỗi người có thể nói trong thời gian khoảng 5 phút về cảm giác của họ. Trong khi phản ánh người quan sát sẽ tổng hợp và sắp xếp lại các ý kiến.
Khả năng thay đổi:
Bài tập nhóm ba người có thể được sử dụng trong rất nhiều trường hợp với hầu hết các nhóm. Các phản hồi về bài tập đều khả quan, có cơ hội mở rộng và có thể áp dụng cùng các phương pháp cơ bản thích hợp với từng hoàn cảnh khác nhau.
Khả năng thích ứng:
Nhóm ba người là phương pháp có tính hỗ trợ cao nhằm khuyến khích mọi người tìm hiểu các vấn đề đặc biệt quan trọng với họ. Học viên có thể tự họ quản lý và phát triển việc sử dụng bài tập hỗ trợ này. Cần phải có thời gian để thực hiện bài tập một cách triệt để, và nhóm ba người cần ít nhất 90 phút không bị ngắt quãng để hoàn thành. Cần phải chuẩn bị cẩn thận cả ba vai trò trong nhóm để đảm bảo rằng công việc được thực hiện trôi chảy. Cần phải đảm bảo thời gian. Lượt đầu tiên thường được thực hiện kĩ và lâu hơn, còn các lượt sau thường bị rút ngắn thời gian để hoàn thành đúng thời gian cho phép. Để tránh điều này, giáo viên nên theo dõi thời gian và thông báo rõ ràng với nhóm lúc nào nên thực hiện phản ánh để chuyển sang lượt tiếp theo.
Nhóm nhỏ
Việc sử dụng có mục đích nhóm nhỏ khi làm việc theo nhóm lớn là một giải pháp quan trọng. Làm việc trong nhóm nhỏ cho phép học viên tham gia đầy đủ hơn vào tiến trình học tập. Nó cũng có thể khuyến khích những người dè dặt đóng góp nhiều hơn và tự tin hơn khi ở trong nhóm nhỏ.
Phương pháp:
Không có một quy định nào cho nhóm nhỏ. Cho dù nhóm lớn gồm bao nhiêu người vẫn cần chia thành nhóm nhỏ để thực hiện các nhiệm vụ khác nhau. Nhìn chung, điều này có thể hiểu là “chia thành nhóm nhỏ hơn”. Cặp đôi hay nhóm ba người là trường hợp riêng biệt của nhóm nhỏ. Trong bài này, nhóm nhỏ ở đây có thể bao gồm từ bốn đến tám người.
Để học viên chia thành nhóm nhỏ có hai mục đích chính. Nó cho phép một lượng lớn công việc cùng được giải quyết vì mỗi nhóm thực hiện một cộng việc khác nhau. Mặt khác nó cũng giúp nhiều học viên đóng góp vào trong quá trình thảo luận hơn nếu mỗi nhóm được giao thảo luận một chủ đề. Như vậy, nhóm nhỏ là một phương pháp khuyến khích sự tham gia để đạt được thành quả cao hơn.
Để đạt được điều này cần phải có sự quản lý chung của giáo viên. Khi mọi người đang thảo luận giáo viên có thể quản lý tốt nhất bằng cách hướng dẫn thảo luận hoặc thực hiện công việc và điều khiển toàn bộ tiến trình. Mọi người càng làm việc riêng lẻ trong nhóm nhỏ, càng khó cho giáo viên duy trì việc quản lý. Giáo viên có thể theo từ đầu đến cuối một công việc nhưng khó có thể tham gia vào tất cả các nhóm.
Các nhóm có thể được chia thành nhóm nhỏ dựa theo sự lựa chọn của học viên hoặc hướng dẫn của giáo viên. Có thể quyết định sự lựa chọn của giáo viên nếu như bạn muốn có sự trộn lẫn học viên trong các nhóm. Cách chia nhóm của học viên có thể thoải mái hơn, vì họ sẽ thường có xu hướng cụm thành nhóm gồm những người đã quen biết. Có những cách đơn giản để chia nhóm như dùng số đếm. Ví dụ như cho học viên đếm 1-2-3-4-1-2-3-4-1, cứ như vậy vòng quanh nhóm lớn. Tất cả những người mang số 1 thành một nhóm, số 2 thành một nhóm, vv. Hoặc có thể ra điều kiện cho thành viên của nhóm ví dụ như hai người có cùng điều kiện làm việc thì không được ở chung trong một nhóm.
Một vấn đề của giáo viên là làm gì khi tất cả học viên đang thực hiện bài tập trong nhóm. Giáo viên thường có mong muốn kiểm tra từng nhóm nhỏ xem ‘học viên có làm bài nghiêm chỉnh’ hay không. Nên tránh điều này. Mục đích của việc chia theo nhóm nhỏ là để học viên tự họ làm bài tập. Đièu không có nghĩa là từ chối hoàn toàn sự trợ giúp. Khi nhóm nhỏ bắt đầu thực hiện bài tập, họ cần phải được hướng dẫn cặn kẽ và được giúp đỡ khi cần thiết. Khi các nhóm đã thực sự sôi nổi làm bài (có thể thấy qua mức độ giao tiếp cũng như quan sát được từ việc thực hiện hoạt động), giáo viên nên kín đáo điều chỉnh các nhóm thảo luận từ xa. Trừ trường hợp cấp thiết, giáo viên không nên tham gia trực tiếp vào công việc của nhóm. Việc tham gia của giáo viên có thể hạn chế thành viên trong nhóm, và không thể tránh khỏi việc học viên sẽ chỉ dựa theo bình luận của giáo viên trong những trường hợp như vậy.
Xem xét khả năng có một hoặc vài nhóm nhỏ không hiệu quả. Điều này có thể là do trong nhóm có một người nổi trội, chịu trách nhiệm chính, hoặc trốn tránh hoặc làm cho mọi việc khác đi. Các thành viên khác của nhóm có thể không muốn kết nạp người như vậy. Để ngăn chặn tình trạng này, hoặc là làm việc riêng với học viên đó để giúp anh ta tham gia một cách hiệu quả hoặc thương xuyên thay đổi vai trò của các thành viên trong nhóm để ai cũng được tham gia một cách hiệu quả vào quá trình thảo luận.
Tránh trường hợp mà nhiều nhóm nhỏ được hình thành, mỗi nhóm thực hiện công việc như nhau. Điều này có thể gây nhàm chán và trùng lặp, đặc biệt là trong trường hợp sau khi thảo luận các nhóm lần lượt lên trình bày phản hồi. Thay vì như vậy, mỗi nhóm nên có một chủ đề, công việc thảo luận riêng để có thể phản ánh được tất cả các khía cạnh của vấn đề chính.
Khi các nhóm lên trình bày kết quả trước toàn lớp, khuyến khích họ trình bày một cách sáng tạo, không nên chỉ dùng phương pháp thuyết trình
Nghiên cứu tình huống
Mục đích của phương pháp này:
Nghiên cứu tình huống là một phương pháp cung cấp ví dụ cho chủ đề, mà thường được giáo viên hoặc trưởng nhóm lựa chọn, cho nhóm thảo luận và bình luận. Phương pháp này lựa chọn vì phù hợp với các vấn đề đang được xem xét và các điểm nổi bật riêng biệt của chủ đề đang được thảo luận.
Phương pháp:
Từ tên của phương pháp, nghiên cứu tình huống có thể được sử dụng cho từng trường hợp của từng các nhân, nhóm hay tổ chức riêng biệt; các vấn đề đặc biệt; hoặc một loạt các tình huống. Mỗi nghiên cứu tình huống miêu tả chi tiết một tình huống một sự kiện. Nghiên cứu tình huống có thể được chuẩn bị ở dạng một tài liệu phát tay hoặc được phô tô để phát cho học viên thảo luận. Nghiên cứu tình huống có thể chỉ chứa đựng một sự kiện hoặc nó cũng có thể có thêm các câu hỏi hay ý chính giúp định hướng thảo luận.
Nghiên cứu tình huống có thể được thực hiện qua kinh nghiện của bản thân giáo viên kết hợp với chủ đề hoặc kinh nghiệm của đồng nghiệp. Trong đào tạo có thể có những học viên có kinh nghiệm sẵn có về cùng chủ đề. Giáo viên có thể yêu cầu mỗi người tự chuẩn bị trước một nghiên cứu tình huống. Sau đó các nghiên cứu đó có thể được sử dụng trong khoá học. Trong một vài trường hợp, nghiên cứu tình huống có thể được chọn lọc từ TV hay băng video để minh hoạ những điểm cụ thể. Nghiên cứu tình huống có thể dựa trên các trường hợp cụ thể nhưng nếu cho phép và thận trọng thì có thể sử dụng các sự kiện giả định nếu trường hợp giáo viên có nhiều kinh nghiệm về vấn đề đó. Sử dụng nghiên cứu tình huống giả định sẽ có ích trong trường hợp tình huống đó có thể xảy ra trong tương lai.
Bài tập về chất lượng của dữ liệu trong đào tạo VDP, dữ liệu của thôn bản và xã của VDP được trình bày chứa đựng Một vài điểm khác biệt hoặc dữ liệu chưa rõ ràng. Học viên sẽ tìm những điểm chưa rõ và thảo luận và làm thế nào để đề phòng những vấn đề đó the nhóm nhỏ hay theo cặp. Sau đó, có thể rút ra một vài kết luận
Đào tạo về kĩ thuật quản lý, việc nghiên cứu tình huống từng vấn đề về quản lý sẽ được trình bày cho nhóm thảo luận.
Khả năng thay đổi:
Một khả năng lựa chọn cho việc nghiên cứu tình huống là sử dụng những ví dụ có thật do học viên đưa ra. Họ xung phong và thảo luận những sự kiện có thực mà họ đã tham gia. Để biết thêm chi tiết của kĩ thuật này, xem trong phần “Phân tích các sự kiện nổi bật”
Phân tích các sự kiện nổi bật
Mục đích của phương pháp này:
Việc phân tích các sự kiện nổi bật là một phương pháp xem xét một cách chi tiết một sự kiện cụ thể để rút ra bài học từ kinh nghiệm và lên kế hoạch, và trong tương lai để có được kĩ năng, kiến thức hoặc hành vi ứng xử nếu cần thiết. Việc phân tích các sự kiện nổi bật thường được sử dụng bởi cá nhân nhằm phản ánh kinh nghiệm và bài học của bản thân. Trong nhóm hoặc trong hoàn cảnh đào tạo có thể trọng tâm vào công việc trong nhóm nhỏ thực hiện xác định nhu cầu hay giải quyết vấn đề.
Phương pháp:
Làm việc theo nhóm nhỏ, học viên xác định một hoặc nhiều sự kiện có kết quả và hoàn cảnh đáng thảo luận. Khi những sự kiện này là thông thường, những sự kiện được lựa chọn phải là những sự kiện nổi bật để có thể minh hoạ hoặc làm nổi bật những yếu tố quan trọng.
Mỗi sự kiện nổi bật sau đó sẽ được kiểm chứng. Học viên đưa ra miêu tả ngắn gọn về sự kiện mà họ đã tham gia vào. Tuỳ thuộc vào bản chất của vấn đề được xem xét, nhóm có thể định ra được một vài điểm cơ bản sau:
Làm thế nào để đề phòng được những vấn đề này?
Làm thế nào có thể đạt được một thành quả khác?
Để đạt được một thành quả khác thì cần kiến thức hay kĩ năng bổ sung nào?
Tại sao sự kiện đó lại xảy ra như vậy?
Việc phân tích sự kiện nổi bật có thể tập trung sự chú ý theo nhiều cách. Thành quả đạt được tuỳ thuộc vào mục đích của bài tập trong giới hạn mục tiêu chung của cả lớp.
Khả năng thay đổi:
Với việc phân tích sự kiện nổi bật, các ví dụ thường được chính học viên đưa ra dựa trên kinh nghiệm của bản thân họ. Đối với những học viên chưa có nhiều kinh nghiệm, giáo viên hay cán bộ hướng dẫn có thể đưa ra phương pháp tiếp cận nghiên cứu tình huống cùng với ví dụ.
Khả năng phù hợp:
Kĩ thuật này đòi hỏi học viên phải có kinh nghiệm về chủ đề thảo luận để có thể đưa ra được ví dụ. Họ phải cảm thấy tự tin với việc xem xét trường hợp công việc, kĩ thuật và hành vi ứng xử của bản thân họ và không cảm thấy mất bình tĩnh trước đồng nghiệp.
(Theo Sách TOT, GTZ, 2004)
Kỹ năng lắng nghe
Nghe thấy là: Bị động Lắng nghe là: Chủ động Thể hiện sự chú ý Tìm kiếm ý nghĩa
Khi lắng nghe chúng ta nên cố gắng làm những việc sau đây:
thể hiện sự quan tâm | khách quan |
kiên nhẫn | tích cực tìm ý nghĩa |
thấu hiểu | giúp người nói phát triển khả năng và động lực trong việc định hình ý nghĩ, ý tưởng và quan điểm |
Khi lắng nghe chúng ta nên cố tránh làm những điều sau:
endifkhông nên nói giục người nói | giữ bí mật của người khác chỉ cho riêng mình bạn đưa ra nhận định/đánh giá quá nhanh trước |
tranh cãi | đưa ra lời khuyên trừ khi có người yêu cầu |
chen ngang | đi ngay vào kết luận |
Phát triển doanh nghiệp
Cách để phát triển doanh nghiệp nhanh chóng, hiệu quả
Công ty bạn đang được quản trị bằng cảm tính hay bằng một hệ thống các qui trình làm việc khoa học bài bản, có mục tiêu, có đánh giá, có kiểm soát?
Một cuộc khảo sát hơn 1,000 doanh nghiệp trong 5 năm qua cho thấy có MỘT qui trình để phát triển doanh nghiệp của mình. Mỗi bước trong qui trình đều rát mô hình có các ưu và khuyết điểm riêng, nhưng đều có chung 3 đặc điểm để bạn có thể học và vận dụng để rút ngắn thời gian thành công.
Nếu bạn đã từng đầu tư đi học nhiều lần mà mới chỉ thấy biết được một cái gì đó mới chứ chưa thể triển khai được vào thực tế, đây chính là khóa học cho bạn.
Hãy tham gia buổi Hội thảo “Chấp cánh cho doanh nghiệp bay nhanh và bay cao”
Điểm mấu chốt để doanh nghiệp bạn có thể bay cao là một quá trình gồm hai bước: xác định khe hở của thị trường với cái mà bạn muốn bán, và chọn một mô hình tăng trưởng phù hợp với nhu cầu của bạn.
Bước 1— Xác định khe hở của thị trường (Market Gap)
Thế nào là khe hở của thị trường?
Xác định khe hở của thị trường đòi hỏi bạn phải sử dụng một hệ thống các dự án nghien cứu thị trường để khám phá các cơ hội kinh doanh. Nhờ đó bạn có thể tìm ra các quyết định chiến lược và đưa ra các quyết định dựa trên thực tế của thị trường, chứ không còn là chủ quan của bjan.
Khe hở của thị trường khác vói nghiên cứu thị trường như thế nào?
Nghiên cuwsu thị trường tập trung và oviệc nghiên cứu những đặc điểm của những mô hình kinh doanh đã tồn tịa trên thị trường, bao gồm bán hàng, marketing, phân phối và việc ứng dụng các công nghệ mới. Nghiên cứu thị trường không giúp bạn xác định được những thị trường mới nơi đó cầu lớn hơn cung! Nghiên cứu thị trường giúp bạn hiểu được cách mà bạn nên định vị, tổ chức bán hàng và phân phối sản phẩm hay dịch vụ vào một thị trường đang cso sẵn, nơi mà nhu cầu đã được thiết lập.
Tại sao chúng ta cần phân tíhc khe hở của thị trường?
Chìa khóa của sự tăng trưởng là bạn xác định đúng được vào những nhu cầu hiện nay đang chưa được thỏa mãn và sau đó tạo ra (hoặc mua) những dịch vụ chuyên nghiệp hay sản phẩm có sẵn để bạn có thể bán và thỏa mãn khe hở này.
Một cách tổng quát, bạn có thể dùng 3 phương pháp sau đây để tìm ra cơ hội tăng trưởng:
1. Dùng “Nguyên tắc %”, để xác định cơ hội tăng trưởng doanh số. Hãy chọn một ngành nghề và/hoặc một lãnh thổ địa lý để giả định rằng bạn sẽ chiếm được bao nhiêu phà ntrăm của toàn bộ thị trường, vi dụ: 3% của thị phần của sản phẩm X tại TP HCM)
2. Nhu cầu thị trường dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính bạn.
3. Cuối cùng, một vài doanh nghiệp tin rằng, cái mà họ đưa ra thị trường không thể thất bại!
Trong cả ba trường hợp, một doanh nghiệp có thể đạt được một vài thành tích ban đầu dẫn đến ban lãnh đạo tiếp tục đầu tư ….. cào cái hường sai lầm đó. hẵn nhiên, sau một thời gian, họ thất bại và ngạc nhiên không hiểu vì sao!
Khi nào một công ty muốn tăng trưởng cần sử dụng công cụ phân tích khe hở thị trường?
Có các trường hợp sau đây:
Nhìn dự báo bán hàng và xác định nhu cầu cho sản phẩm hay dịch vụ đang có;
Tìm một hướng đi mới theo chiều dọc chủa ngành nghề đang theo đuổi;
Cố gắng xác định cần đầu tư cái gì để mở rộng số sản phẩm bán cho khách hàng hiện có;
Tìm cách sát nhập hoặc mua lại một công ty đang cso; hoặc:
Quyết định tung hẵn một sản phẩm hay dịch vụ mới.
Bước 2—Lựa chọn mô hình tăng trưởng
Sau đây là một số phương án gợi ý:
1. Bắt chước. Bạn có thể nhái theo mô hình của một đói thủ cạnh tranh đang làm, kể cả về giá, đặc điểm sản phẩm, các chương tình hỗ trợ. Mô hình này đầy dãy ở Việt nam!
2. Biến tấu. Mô hình này cũng nhái theo đối thủ cạnh tranh, có cải tiến một chút ở các yếu tố sản phẩm, giá, đặc điểm sản phẩm, cách phân phối. Tương tự, bạn có thể nhìn thấy hàng loạt mô hình kinh doanhn hư thế này ngoài chợ!
3. Cộng sịnh. Bạn có thể bám theo một đối tác hay nhà cung cấp nào đó, làm dịch vụ cho họ. Ví dụ, bạn có thể thấy các mô hình như liên kết trong cùng ngành, làm nhà phân phối, bán lẻ, hoặc ký hợp đòng hợp tác nhượng quyền theo hình thức licensing hoặc franchisingsing. Bạn đã quá quen thuộc với các hình htức franchising của các công ty trên thế giới, và hiện nay đã có mặt tại Việt nam!
4. Thâu tóm. Bạn sẽ mua lại một công ty của đói thủ cạnh tranh, haợc các sản phẩm bổ trợ nào đó để tăng thị phần mà không cần phải đầu tư mới từ nguồn lực hiện có trong nội bộ của bạn. Kinh Đô đã mua lại nhà máy kem Wall của Unilever là một ví dụ.
5. Sáng tạo. Thay vì chỉ cải tiến chút đỉnh sản phẩm, lựa chọn mô hình này đòi hỏi bạn phải thực sự đưa ra một giải pháp mới có tính đột phá, và thường là sẽ dẫn đến một ông vua mới trong ngành này. Microsoft là một ví dụ rõ ràng nhất.
6. Tung ra một doanh nghiệp mới. Mô hình này được sử dụng khi các bạn tiến hành phân tích thị trường và các định cơ hội kinh doanh tại các phân khúc mà cầu lớn hơn cung, từ đó đi đầu trong việc khia thác phan khúc này.
Thương thì mỗi công ty đều có vài sự lựa chọn với vài sản phẩm hay dịch vụ với những thuộc tính nhất định đi kèm theo nó. Nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, thường chỉ có một thuộc tính nổi trội sẽ đi cùng sản phẩm hay dịch vụ của bạn thực sự giúp cho doanh nghiệp của bạn phát trỉễn sau này.
Bạn có thể sử dụng từng phương pháp tiếp cận trên đây hoặc áp dụng mọt cách linh hoạt uyển chuyển vận dụng. Phát triển doanh nghiệp của bjan là một qú trình tư duy và lên kế họach cẩn thận, không thể tùy hứng trừ phi bạn thực sự là một cao thủ có tốc độ tư duy cực nhanh!
Lắng nghe chủ động
Lắng nghe chủ động
Trong giao tiếp, việc nói thường được xem trong thế chủ động còn việc nghe thường được xem trong thế bị động. Nhưng trên thực tế “Chăm chú lắng nghe” là một kỹ năng khó, và không thể nghi ngờ gì khi nói tới sự cần thiết của kỹ năng này đối với một người cán bộ hỗ trợ hay một giảng viên. Chăm chú lắng nghe không đơn thuần là lắng nghe những lời được nói ra, mà ở đây phần nhiều là sự lưu tâm tới người gửi thông điệp, cố gắng hiểu anh/chị ta theo tất cả các khía cạnh mà người muốn gửi thông điệp muốn diễn tả, hoặc rõ ràng hoặc ẩn ý, hoặc thành lời hoặc không thành lời.
Mô hình 4 khía cạnh của một thông điệp có thể giúp các bên trong giao tiếp hiểu điều bên kia muốn nói. Người nhận thông điệp có thể hỏi lại cho rõ (xem lại ví dụ về thông điệp không tương đồng). Người nhận có thể đáp lại xem anh ta đã hiểu gì, cũng như có thể nói anh ta nghĩ đâu là phần ẩn ý của thông điệp. Kỹ năng như vậy góp phần tạo nên một cán bộ hỗ trợ hoặc một giảng viên giỏi. Trong thực tế, kỹ năng này giúp nâng cao chất lượng giao tiếp thông thường và bởi vậy cũng cải thiện quan hệ giữa người với người cả ở môi trường làm việc chung cũng như trong những môi trường riêng.
Lắng nghe tưởng chừng như một việc rất dễ làm. Nhưng trên thực tế, chúng ta cho là chúng ta đang lắng nghe nhưng thực ra chúng ta chỉ nghe những điều mình muốn nghe. Đây không phải là một quá trình có chủ tâm mà gần như là một quá trình tự nhiên. Tuy nhiên, chú ý lắng nghe, tìm ra những khía cạnh tích cực, những vấn đề khó khăn lại là kỹ năng hỗ trợ cơ bản nhất. Do vậy chúng ta nên cố gắng hiểu rõ những điều ẩn chứa dưới những gì ta nghe được và cũng làm tương tự như vậy khi muốn cải thiện kỹ năng nghe của mình. Danh sách được liệt kê dưới đây được gọi là những rào cản cho việc lắng nghe, làm ảnh hưởng đến việc nghe đúng và chính xác. Nếu bạn hiểu rõ về các rào cản này thì bạn cũng dễ dàng vượt qua chúng.
Rào cản với việc lắng nghe
Lắng nghe kiểu "bật - tắt"
Thói quen lắng nghe không hay này xuất phát từ thực tế là hầu hết mọi người suy nghĩ nhanh gấp 4 lần tốc độ nói (trung bình). Do vậy, cứ mỗi phút lắng nghe, người nghe có khoảng 3/4 phút "rảnh rỗi không cần suy nghĩ". Đôi khi, thay vì lắng nghe, liên hệ và tóm tắt những gì người ta đang nói, người nghe sử dụng thời gian dôi thừa đó để nghĩ đến các chuyện riêng tư hay những rắc rối của mình. Điều này có thể khắc phục bằng cách chú ý hơn không chỉ vào bài phát biểu mà quan sát cả ngôn ngữ của cơ thể như cử chỉ, sự do dự..
Lắng nghe kiểu phản ứng
Đối với một số người, một số từ gây nên sự phản ứng, cũng như tấm vải đấu bò với con bò. Khi họ nghe thấy những từ đó, họ trở nên lo âu và không nghe nữa. Việc này có thể xảy ra đối với các thành viên ở mọi nhóm, nhưng với một số người thì phổ biến hơn chẳng hạn các bộ tộc, người da đen, giới tư bản, những người cộng sản... Một số từ mang nhiều ẩn ý có thể làm cho người ta phản ứng lại ngay người nói. Người nghe không còn muốn tiếp tục nghe nữa và họ cũng không hiểu gì về người nói.
Tai mở - nhưng đầu thì không lắng nghe
Đôi khi, người nghe nhanh chóng cho là người nói hoặc chủ đề rất nhàm chán và những gì đang được nói đến là không hợp lý. Thường thì họ đi ngay đến kết luận là họ có thể hoàn toàn đoán được là anh ấy (hay cô ấy) sẽ nói gì. Do vậy, họ cho rằng chẳng có lý do gì mà phải nghe vì chẳng có gì mới mẻ đối với họ cả.
Lắng nghe với ánh mắt đờ đẫn
Đôi khi "người nghe" nhìn người nói hết sức chăm chú và dường như là đang lắng nghe dù đầu óc họ đang ở nơi nào đó xa với. Họ suy nghĩ một cách thoải mái với các ý nghĩ trong đầu. Họ có một ánh mắt đờ đẫn và thường trông mơ màng hoặc vẻ lơ đãng biểu hiện trên mặt họ. Nếu chúng ta thấy nhiều học viên có ánh mắt lơ đãng trong lớp học, chúng ta cần phải tìm được thời gian thích hợp để cho nghỉ giải lao hay thay đổi cách thức.
Vấn đề đưa ra quá sâu đối với người nghe
Khi phải nghe những ý kiến quá phức tạp, chúng ta thường phải cố gắng theo và nỗ lực rất nhiều để có thể hiểu được. Nghe và hiểu được những vấn đề đó, chúng ta sẽ thấy rất thú vị. Thông thường, nếu một người không hiểu thì người khác cũng không hiểu, do vậy cả nhóm cần yêu cầu giảng giải kỹ và đưa ra các ví dụ minh hoạ.
Ai cũng vậy, thường không thích các ý tưởng, định kiến hay quan điểm của mình bị phản đối; rất nhiều người còn thấy khó chịu nếu ý kiến của mình bị nghi ngờ. Do vậy, khi người nói đề cập đến vấn đề gì đó người nghe cho là không đúng họ sẽ không nghe nữa và thậm chí có ngay những phản ứng tiêu cực. Tốt hơn là hãy lắng nghe và tìm hiểu những ý nghĩ của người nói để hiểu được mọi khía cạnh của vấn đề và sau đó đưa ra những phản ứng mang tính xây dựng.
Người lớn học tập hiệu quả khi...
Người lớn học tập hiệu quả nhất khi việc học được dựa trên…..
Phương pháp học hiệu quả nhất chính là thường xuyên trao đổi kinh nghiệm. Học viên thảo luận về những kinh nghiệm trước kia của họ hoặc học hỏi những kinh nghiệm mới qua lý thuyết hoc trên lớp hay trên thực địa. Qua đó học viên có thể học hỏi lẫn nhau và giảng viên cũng học được rất nhiều từ chính các học viên của mình.
Những kinh nghiệm cụ thể sẽ có giá trị nhất khi học viên dành thời gian suy nghĩ về những kinh nghiệm đó rồi rút ra những kết luận của bản thân. Từ đó, họ sẽ có được những bài học kinh nghiệm áp dụng cho những trường hợp tương tự trong tương lai.
Nhu cầu trước mắt
Động cơ học tập của học viên phụ thuộc vào việc đào tạo có đáp ứng được nhu cầu cấp thiết trong công việc hay không (nhu cầu định hướng, hay công tác đào tạo lấy người học làm trung tâm)
Tự chịu trách nhiệm
Sự tham gia
Học viên cần tích cực tham gia học tập. Sự tham gia và thảo luận đầy đủ của các thành viên trong nhóm làm tăng tính năng động nhóm và hiệu quả học tập.
Phản hồi
Học tập hiệu quả đòi hỏi những phản hồi đúng đắn nhưng vẫn có tính hỗ trợ.
Sự cảm thông
Sự tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau giữa học viên và giảng viên là rất cần thiết cho quá trình học.
Một bầu không khí an toàn
Khi một người thoải mái, vui vẻ anh ta sẽ học một cách dễ dàng hơn một người luôn cảm thấy sợ sệt và ngại ngùng, căng thẳng hay tức giận.
Một môi trường thoải mái
Việc học tập không thể đạt kết quả tối đa khi một người bị đói rét, mệt mỏi, ốm đau hay có vấn đề gì đó không thoải mái.
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)
Mẹ tôi là người thích lưu giữ mọi đồ vật cũng như niềm vui thú trồng trọt thừa hưởng từ ông ngoại.Sau khi cưới nhau, bố mẹ mua nhà ở California và chuyển đến sống ở đó nhưng thói quen tiết kiệm vẫn còn. Bằng xẻn và cuốc, khu vườn cằn cỗi dần dần xanh tốt với đầy đủ những cây lê, hạnh, ổi, hoa hồng, loa kèn... 
Vốn càng nhỏ thì rủi ro càng lớn, khi trong tay bạn chỉ có một quả trứng gà thì chỉ cần có một va chạm nhẹ sẽ có thể mất tất cả 
Chỉ cần một ý nghĩ về tiền bạc cũng biến một con người trở nên ích kỷ, làm cho người đó ít sẵn lòng giúp đỡ người khác hơn và chỉ thích "độc lập tác chiến". 
