Phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam nhằm hướng tới tăng trưởng bền vững

Phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam nhằm hướng tới tăng trưởng bền vững
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là một tất yếu khách quan đối với nhiều quốc gia. Việt Nam là nước đang phát triển ở trình độ thấp thì đó là con đường duy nhất, không thể bỏ qua để rút ngắn thời gian ra khỏi tình trạng kém phát triển và đuổi kịp các nước đi trước. Trong xu thế toàn cầu hoá, nền kinh tế dựa chủ yếu vào tri thức sẽ tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho các quốc gia, như là duy trì tốc độ tăng trưởng cao, sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực, tạo nhiều công ăn việc làm, giải quyết tốt hơn các vấn đề xã hội, cải thiện đời sống người lao động. Song các quốc gia cũng đứng trước những thách thức lớn, trước hết là phải đối mặt với những vấn đề kinh tế- xã hội của một xã hội toàn cầu đầy biến động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt; Lúc này ưu thế sẽ nghiêng về các quốc gia có nguồn nhân lực chất lượng cao, môi trường pháp lý thuận lợi cho đầu tư và một xã hội ổn định.
Trong điều kiện mới, sự phát triển của một quốc gia phụ thuộc vào nguồn lực trí tuệ và tay nghề của con người, nguồn nhân lực là chủ yếu, thay vì dựa vào nguồn tài nguyên, vốn vật chất như trước đây.
Các lý thuyết về tăng trưởng kinh tế gần đây cũng đã chỉ ra rằng động lực quan trọng nhất của sự tăng trưởng kinh tế bền vững chính là yếu tố con người, nguồn nhân lực. Nhưng con người phải được đầu tư phát triển, tạo lập kỹ năng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo để trở thành "nguồn vốn - vốn con người, vốn nhân lực".
Như vậy, phát triển nguồn nhân lực chính là đầu tư cho con người thông qua các hoạt động giáo dục, đào tạo, dạy nghề, chăm sóc sức khoẻ, tạo việc làm, an sinh xã hội...nhằm phát triển thể lực, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tay nghề; tính năng động và sức sáng tạo của con người; cùng với việc phát huy bản sắc nền văn hoá, truyền thống lịch sử dân tộc để hun đúc thành bản lĩnh, ý chí của con người trong lao động. Đó chính là nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh, nếu được phát huy và sử dụng có hiệu quả sẽ là động lực, nguồn sức mạnh để phục vụ cho chính con người và xã hội.
Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, Việt Nam rất coi trọng yếu tố con người, nguồn nhân lực, coi con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển. Có thể nói rằng phát huy tiềm năng nguồn nhân lực Việt Nam trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá và hội nhập là khâu đột phá nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu chiến lược phát triển kinh tế- xã hội đến năm 2010; đảm bảo sớm đưa Việt Nam ra khỏi tình trạng nước kém phát triển, rút ngắn được khoảng cách về sự phát triển so với các nước trong khu vực và trên thế giới trong quá trình chủ động hội nhập kinh tế quốc tế.
Tổng kết thực tiễn 20 năm đổi mới và nghiên cứu lý luận, Việt Nam đã đi đến kết luận rằng con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước. Cùng với những thành tựu to lớn trong phát triển kinh tế – xã hội, nhất là tốc độ tăng trưởng kinh tế được duy trì liên tục ở mức cao và ổn định (từ 7%-7,5%/năm, năm 2006 đạt 8,2%, năm 2007 dự kiến là 8,5%), Việt Nam luôn quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực, đầu tư mạnh vào " vốn con người" và đạt được kết quả quan trọng, tạo cho nguồn nhân lực Việt Nam có những lợi thế rất cơ bản:
- Việt Nam có quy mô dân số lớn và tháp dân số trẻ, được thế giới đánh giá là đang ở thời kỳ có “tháp dân số vàng”. Đến năm 2006, dân số Việt nam có trên 84 triệu người, quy mô lực lượng lao động lớn (45,6 triệu người), lao động tr? chiếm tỷ trọng lớn (45,6%) trong lực lượng lao động.
- Trình độ dân trí của nguồn nhân lực tương đối cao, tỷ lệ dân số biết chữ chiếm khoảng 94%, khoảng 97% lực lượng lao động biết chữ . Bản chất con người Việt Nam cần cù, yêu lao động, khéo tay và sáng tạo
- Tỷ lệ lao động qua đào tạo đang có xu hướng tăng lên, chất lượng lao động ngày một nâng cao, từng bước đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế, của thị trường lao động. Đến năm 2007, lao động qua đào tạo đạt khoảng 28%, trong đó qua đào tạo nghề khoảng 23%. Chỉ số phát triển con người (HDI) được cải thiện đáng kể, từ 0,456 năm 1990 (xếp thứ 121), tăng lên 0,7090 (xếp thứ 109), vượt lên 12 bậc trong bảng xếp hạng HDI.
- Mọi người đều được tự do và có cơ hội trong tạo việc làm và tự tạo việc làm, tự do hành nghề, tự do thuê mướn lao động theo quy d?nh c?a pháp luật; giá nhân công vẫn ở trong thời kỳ rẻ (thấp hơn các nước trong khu vực 30-40%), hấp dẫn các nhà đầu tư trong nước và quốc tế.
Có thể nói, trình độ dân trí, vốn tri thức và tay nghề của nguồn nhân lực Việt Nam ngày một nâng cao và được phát huy là chìa khoá tiến vào khoa học, kỹ thuật và công nghệ, góp phần quan trọng vào tăng trưởng kinh tế trong những năm vừa qua, tạo bước phát triển đầy ấn tượng của đất nước trong thời kỳ đổi mới, là một trong những điều kiện cơ bản để Việt Nam Hội nhập thành công vào nền kinh tế thế giới.
Tuy nhiên, Việt Nam cơ bản vẫn là nước nông nghiệp, với điểm xuất phát kinh tế thấp, khoảng cách về trình độ phát triển giữa Việt Nam với nhiều nước trên thế giới còn rất lớn, trong khi cạnh tranh quốc tế ngày càng quyết liệt; đặc biệt, trước yêu cầu của công cuộc đổi mới, đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập, phấn đấu đến năm 2010 đưa nước ta ra khỏi tình trạng nước kém phát triển và năm 2020 nước ta trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại, thì Việt Nam đang phải đối mặt với thách thức lớn về chất lượng nguồn nhân lực, nhất là đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trình độ cao cho nền kinh tế.
Hiện nay, tỷ lệ lao động qua đào tạo, nhất là qua đào tạo nghề còn thấp, chỉ bằng 1/3 các nước và các nền kinh tế công nghiệp mới (NICs, NIEs); trong số lao động qua đào tạo nghề, chỉ có khoảng 25% là được đào tạo dài hạn, trình độ cao nên kỹ năng, tay nghề còn yếu. Mặt khác, kỷ luật lao động, tác phong làm việc công nghiệp còn thiếu, kỹ năng nghề nghiệp, thể lực chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường lao động, trước hết ở thị trường yêu cầu lao động có trình độ cao và thị trường lao động ngoài nước. Đào tạo, dạy nghề chưa gắn chặt với yêu cầu của sản xuất, của thị trường lao động; ngành, nghề đào tạo vẫn chưa phù hợp với cơ cấu ngành, nghề mà xã hội đang cần, thiếu lao động quản lý, lao động kỹ thuật trình độ cao, lao động dịch vụ cao cấp (tài chính, ngân hàng, du lịch…) cung cấp cho các ngành kinh tế quốc dân mũi nhọn, vùng kinh tế trọng điểm và cho xuất khẩu lao động.
Thách thức lớn nhất hiện nay là vấn đề giải quyết việc làm đầy đủ cho người lao động. Hơn 20 năm đổi mới, nền kinh tế Việt Nam có bước phát triển khá, song chưa vững chắc, hiệu quả và sức cạnh tranh thấp, chưa thể tạo đủ việc làm cho lao động xã hội, chất lượng việc làm chưa cao, tính bền vững, hiệu quả trong việc làm còn thấp, tỷ lệ thất nghiệp ở thành thị còn cao (5,10 % năm 2006) và tình trạng thiếu việc làm ở nông thôn cũn nhi?u. Theo dự báo, dân số Việt nam đạt khoảng 88-89 triệu người vào năm 2010; với tốc độ tăng nguồn lao động 2,4-2,5%, mỗi năm có hơn 1 triệu thanh niên bước vào tuổi lao động, cộng với số chưa có việc làm của năm trước tồn đọng chuyển sang thì nhu cầu tạo việc làm mới cho khoảng 1,6 triệu người/năm.
Thời gian qua, chuyển dịch cơ cấu lao động diễn ra còn chậm. Lao động làm việc trong nông nghiệp chiếm 54,7%, lao động ở khu vực nông thôn chiếm chủ yếu (75%). Để giảm cơ cấu lao động nông nghiệp xuống dưới 50% vào năm 2010; khoảng 30-35% vào năm 2020 thì cần phải đẩy nhanh chuyển dịch cơ cấu kinh tế, gắn với chuyển dịch cơ cấu lao động theo hướng giảm lao động trong nông nghiệp đồng thời với đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá nông nghiệp, nông thôn, dạy nghề cho nông dân chuyển sang làm việc ở khu vực công nghiệp, thương mại, dịch vụ.
Nâng cao năng suất, hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế nói chung, của nguồn nhân lực nói riêng là yêu cầu cấp bách và cũng là thách thức to lớn đối với Việt Nam trong quá trình phát triển và hội nhập. Thực tế hiện nay, ở Việt Nam năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm chưa tốt, giá thành cao, hàm lượng lao động trí tuệ trong sản phẩm cũn thấp. Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân chung của nền kinh tế chưa cao, mức năng suất lao động bình quân mới đạt khoảng 743 USD/lao động/năm, lợi nhuận bình quân trên 1 lao động xu hướng giảm; tiền lương không chiếm tỷ trọng lớn trong thu nhập của người lao động, đời sống người hưởng lương gặp nhiều khó khăn, nên không tạo ra động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động xã hội .
Tiềm năng của nguồn nhân lực Việt Nam là rất lớn, song để phát triển, phát huy và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực phải tìm được những khâu và các giải pháp " đột phá", đặc biệt là các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; tạo mở nhiều việc làm; cải cách căn bản chính sách tiền lương và thu nhập, tạo ra động lực cho người lao động; hoàn thiện chính sách an sinh xã hội cho người lao động phù hợp với kinh tế thị trường...
Trong thời gian tới phải tập trung mọi nỗ lực, tạo ra bước chuyển biến trong một số vấn đề cơ bản sau đây:
Một là, tăng quy mô đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là nâng cao chất lượng và thay đổi cơ cấu dạy nghề theo yêu cầu của thị trường lao động.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế và lao động, con đường duy nhất là phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mọi mặt: sức khoẻ, trình độ dân trí, tri thức, tay nghề, tác phong công nghiệp, tính kỷ luật, chấp hành luật pháp. Muốn vậy, phải phát triển, đổi mới giáo dục, đào tạo và dạy nghề, coi đó là khâu đột phá và phải đi trước một bước nhằm phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá và hội nhập.
Chưa khi nào Việt Nam cần nhiều lao động có trí tuệ và tay nghề, cần nhiều nhân tài như hiện nay. Bởi vậy, ngay từ bây giờ cần phải tập trung vào đào tạo, tăng nhanh bộ phận lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, nhất là những nhà quản lý, các chuyên gia kinh tế, chuyên gia kỹ thuật và đội ngũ lao động trình độ cao, có đủ điều kiện để đáp ứng yêu cầu phát triển nền kinh tế tri thức, đồng thời nhanh chóng phổ cập nghề cho số đông lao động phổ thông, nhất là thanh niên ở nông thôn nhằm chuyển đổi cơ cấu sản xuất, phát triển ngành nghề, tăng cường cơ hội và khả năng lựa chọn việc làm, tự tạo việc làm đảm bảo cuộc sống, thoát nghèo và vươn lên làm giàu.
Mu?n v?y, phải phát triển tăng nhanh quy mô, mở rộng cơ cấu ngành nghề, cơ cấu trình độ, nâng cao chất lượng đào tạo nhằm nâng cao sức cạnh tranh của lao động. Nhà nước khuyến khích và tạo điều kiện để các tổ chức, cá nhân và toàn xã hội tham gia đào tạo, dạy nghề. Chuyển mạnh đào tạo, dạy nghề từ định hướng cung sang định hướng cầu của thị trường lao động, hình thành hệ thống kết nối giữa đào tạo, dạy nghề với doanh nghiệp, người sử dụng lao động d? đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế và yêu cầu việc làm của người lao động.
Hai là, tạo nhiều việc làm, đi đôi với nâng cao chất lượng việc làm, tăng năng suất lao động, tăng thu nhập cho người lao động.
Giải quyết việc làm là một trong những chính sách xã hội cơ bản của quốc gia, là yếu tố quyết định để phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực, ổn định và phát triển kinh tế, lành mạnh xã hội, đáp ứng nguyện vọng chính đáng và yêu cầu bức xúc của nhân dân. Khâu có tính đột phá là chuyển dịch mạnh cơ cấu kinh tế và cơ cấu lao động; đi đôi với tạo việc làm trong nước là chính, cần tập trung tìm kiếm và mở rộng thị trường lao động ngoài nước, đẩy mạnh xuất khẩu lao động và chuyên gia; bổ sung, hoàn thiện hệ thống chính sách, cơ chế luật pháp nhằm tiếp tục tạo môi trường và điều kiện thuận lợi để mọi người đầu tư phát triển việc làm, cụ thể là:
- Tăng đầu tư xã hội cho phát triển; khuyến khích mọi thành phần kinh tế, mọi công dân, mọi nhà đầu tư trong và ngoài nước mở mang ngành nghề, tạo nhiều việc làm cho người lao động, trước hết cho phát triển các vùng kinh tế trọng điểm ở 3 miền, phát triển khu vực dân doanh, phấn đấu đến năm 2010 cả nước có khoảng 500 nghìn doanh nghiệp nhỏ và vừa thu hút khoảng 15 triệu lao động; đặc biệt coi trọng phát triển các ngành dịch vụ, công nghiệp chế biến nông sản, khôi phục và phát triển các làng nghề; khuyến khích mọi người tự tạo việc làm và thu hút thêm lao động xã hội, nhất là trong kinh tế hộ gia đình, kinh tế trang trại, hợp tác xã kiểu mới…
- Phát triển thị trường lao động trên phạm vi cả nước trên cơ sở tăng lao động làm công ăn lương có tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật cao làm việc trong các thành phần kinh tế, các ngành kinh tế, nhất là khu vực kinh tế ngoài quốc doanh, ngành dịch vụ… Nhà nước đầu tư thích đáng vào cơ sở hạ tầng của thị trường lao động trong và ngoài nước (dạy nghề, thông tin thị trường lao động, tư vấn giới thiệu việc làm); đặc biệt hình thành các trung tâm giới thiệu việc làm ở 3 vùng áp dụng công nghệ thông tin hiện đại trong giao dịch việc làm, phát triển rộng rãi các website tìm việc làm trên Internet…
- Xuất khẩu lao động và chuyên gia được coi là mũi nhọn, góp phần làm giàu cho đất nước, cho người lao động, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Phấn đấu hàng năm đưa khoảng 80 ngàn lao động và chuyên gia đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài bằng các giải pháp đổi mới căn bản công tác đào tạo huấn luyện, chuẩn bị tốt nguồn lao động, đáp ứng yêu cầu thị trường ngoài nước cả về sức khỏe, trình độ chuyên môn, tay nghề, ngoại ngữ, tác phong công nghiệp và ý thức chấp hành nghiêm kỷ luật lao động; phát triển thị trường hiện có và mở rộng thị trường mới về xuất khẩu lao động; quy hoạch và phát triển đa dạng hình thức, các thành phần kinh tế tham gia đưa lao động đi làm việc ở nước ngoài.
- Thực hiện có hiệu quả các hoạt động hỗ trợ trực tiếp để tạo việc làm, nhất là cho vay vốn các dự án nhỏ tạo việc làm từ Quỹ quốc gia hỗ trợ việc làm.
Ba là, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, tạo động lực mới thông qua cải cách căn bản chính sách tiền lương
Để phát huy tiềm năng nguồn nhân lực Việt Nam trong nền kinh tế thị trường định hướng XHCN, vấn đề quan trọng là phải tạo ra động lực mới thông qua chính sách tiền lương và chế độ đãi ngộ lao động. Chính sách đó phải là một chính sách phân phối theo lao động, theo tài năng; phải thực hiện sự công bằng trong phân phối và khuyến khích, tôn vinh lao động sáng tạo, trọng dụng nhân tài, phát triển nhân lực.
Thực hiện cải cách căn bản chính sách tiền lương, tiền công và thu nhập, từng bước cải thiện chính sách tiền lương theo sự phát triển kinh tế - xã hội và tương ứng với nhịp độ tăng thu nhập trong xã hội; kết hợp với cải cách trợ cấp của người nghỉ hưu, người có công và những người có hoàn cảnh khó khăn.
Thực hiện cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm và thực hiện chủ trương xã hội hoá đối với khu vực sự nghiệp, nhằm tạo điều kiện đổi mới chế độ tiền lương của khu vực này. Thực hiện cơ chế tiền lương mới trong khu vực sản xuất kinh doanh, bảo đảm tiền lương khu vực này do thị trường quyết định, phụ thuộc vào quan hệ cung – cầu lao động, có sự thỏa thuận của các bên trong quan hệ lao động; các doanh nghiệp được tự chủ trong việc trả lương và tiền thưởng trên cơ sở năng suất lao động và hiệu quả của doanh nghiệp; góp phần xây dựng mối quan hệ hài hòa, đồng thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, giảm tranh chấp lao động và đình công.
Bốn là, tiếp tục phát triển và hoàn thiện hệ thống an sinh xã hội .
Trong kinh tế thị trường và hội nhập, nguy cơ rủi ro đối với người lao động là rất lớn. Để đảm bảo an toàn việc làm, an toàn thu nhập cho người lao động cần phải tiếp tục phát triển và hoàn thiện hệ thống an sinh xã hội đối với người lao động theo hướng đa tầng, linh hoạt và hỗ trợ lẫn nhau, bao gồm BHXH bắt buộc, BHXH tự nguyện, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp v những hình thức trợ giúp xã hội khc nhằm tạo quyền bình đẳng trong việc tham gia bảo hiểm xã hội của mọi người lao động cũng như chăm sóc những đối tượng yếu thế trong xã hội./.
Nguyễn Thị Kim Ngân
Bộ trưởng Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội

7 phương pháp phát triển tầm nhìn

7 phương pháp phát triển tầm nhìn

Tầm nhìn có thể được xem là khả năng quan trọng nhất của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Có một tầm nhìn tốt, nhà lãnh đạo mới có thể đề ra được những chiến lược khả thi, triển khai được những kế hoạch đúng hướng và mang đến lợi nhuận lâu dài cho doanh nghiệp.

Tầm nhìn có bản chất là trực giác chủ quan của một cá nhân. Nhà lãnh đạo phải biết kết hợp giữa nhận thức chủ quan và những yếu tố khách quan bên ngoài để đạt được khả năng bao quát mọi vấn đề mà doanh nghiệp sắp phải đối mặt.
Sau đây là bảy phương pháp giúp các nhà lãnh đạo có thể phát triển tầm nhìn.

1. Nắm bắt ý tưởng

Khi bắt gặp một vấn đề nào đó, chúng ta thường nảy ra nhiều ý tưởng để giải quyết với những khả năng khác nhau. Có những ý tưởng khả thi, có những ý tưởng táo bạo và cũng có ý tưởng vớ vẩn, thậm chí viển vông. Đừng bỏ qua bất cứ ý tưởng nào mà hãy nắm bắt chúng bằng cách ghi chép nhanh vào sổ tay, hoặc thể hiện bằng những ký hiệu dễ nhớ.

2. Nhận biết thế mạnh

Tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với một thách thức lớn giống nhau là làm sao có được kết quả cao nhất mà sử dụng ít nguồn lực nhất, ít tốn kém nhất. Để đạt được điều này, nhà lãnh đạo phải tập trung vào sở trường của doanh nghiệp, tận dụng thế mạnh riêng của doanh nghiệp làm đòn bẩy để cạnh tranh. Vậy làm sao nhận biết được thế mạnh của doanh nghiệp? Hãy đặt ra câu hỏi: Nếu muốn tạo một cuộc sống tiện ích cho mọi người mà vẫn đem lại doanh thu cho việc kinh doanh của mình, ta sẽ làm gì, sẽ thực hiện điều đó ra sao? Hãy ghi lại những suy nghĩ đầu tiên ập đến khi trả lời câu hỏi này vì đó chính là thế mạnh của bạn.

3. Không bị chi phối

Đừng để bản thân bị chi phối quá nhiều bởi ý kiến của những người khác về các vấn đề mà bạn và doanh nghiệp đang gặp phải. Không ai bên ngoài có thể hiểu rõ những gì nên và không nên cho doanh nghiệp bằng chính người lãnh đạo. Bên cạnh đó, bạn cũng không nên ôm đồm quá nhiều việc làm lãng phí thời gian của mình và nhân viên, lại còn tạo nhiều áp lực lên bản thân.

4. Nâng cao trực giác

Trước một quyết định nào đó, hãy để cho trực giác của bạn lên tiếng, cho dù đó là một linh cảm đi ngược lại với hầu hết các ý kiến của cố vấn và nhân viên. Đấy là nơi nảy mầm của những sáng kiến, những ý tưởng mang tính đột phá. Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn sẽ biết cách hành động theo linh cảm đúng đắn của họ.

5. Lắng nghe

Nhà lãnh đạo giỏi phải biết lắng nghe mọi ý kiến trong tất cả các mối quan hệ, biết được những gì người khác muốn và không muốn ở mình. Hãy chắc chắn rằng bạn luôn nhận được những phản hồi hai chiều từ nhân viên cũng như khách hàng một cách thường xuyên, lắng nghe và tổng hợp mọi thông tin một cách có chiều sâu, từ đó sẵn sàng điều chỉnh hướng đi phù hợp với thị trường hiện tại.

6. Chia sẻ

Một khi đã xác định được tương lai cho doanh nghiệp của mình, bạn hãy chia sẻ, truyền đạt đến mọi thành viên trong tổ chức để tất cả phải thấu hiểu mục tiêu đã đặt ra và cùng bạn biến điều đó thành hiện thực. Một tầm nhìn hiệu quả phải là một bức tranh đầy đủ về tương lai được xây dựng bởi các thành viên trong doanh nghiệp. Ai cũng muốn công việc của mình có ý nghĩa, vì vậy công việc của lãnh đạo là tạo ra ý nghĩa trong công việc của đội ngũ nhân viên.

7. Kết nối tầm nhìn với hành động

Bill Gates - nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược của Microsoft từng nói: “Những công ty lớn thành công là những công ty biết làm cho sản phẩm của chính mình trở nên lỗi thời trước khi để ai đó làm điều này”. Vì vậy, hãy tự hỏi hôm nay bạn có thể làm gì để bắt đầu tạo ra những cơ hội mới cho doanh nghiệp? Hãy cố gắng đề ra mục tiêu công việc sẽ làm gì trong tuần này, tháng này hay quý tới và xác định điều gì có thể biến tầm nhìn, những dự đoán hôm nay của bạn thành hiện thực.


Trang Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần số 238, ra ngày29/02/2008

Tư duy tích cực hay Câu chuyện về Nửa cốc nước đầy

Tư duy tích cực hay Câu chuyện về Nửa cốc nước đầy

Cuộc sống ngổn ngang trăm mối khiến chúng ta đôi khi rơi vào trạng thái stress đầy lo âu và phiền muộn. Cần làm gì để có thể vượt qua những khó khăn này?
Bài viết dưới đây sẽ cho bạn một chiếc chìa khoá, hoặc ít nhất qua cách nhìn về tư duy tích cực của tác giả, biết đâu bạn sẽ tìm được chiếc chìa khoá mở cánh cửa Bình an và Hạnh phúc cho riêng mình.

“Hãy nhìn phần nửa đầy của ly nước, thay vì nửa vơi”

Không cần nhờ đến cô hoa hậu hoàn vũ 2005 Natalie Glebova nhắc tới trong đêm chung kết cuộc thi, châm ngôn này và các biến thể của nó vốn dĩ đã khá quen thuộc với chúng ta. Đây chính là một ví dụ sống động và thuyết phục về cách nhìn tích cực một vấn đề. Mặc dù, thực tế nước trong ly chỉ còn một nửa, nhưng người có tư duy tích cực sẽ nhìn vào phần còn của ly thay vì là phần vơi.

Một người thất tình có thể tự dằn vặt bản thân: “Cô ta lừa dối tôi, cô ta phản bội tôi, cô ta lợi dụng tôi”. Nếu là bạn của người đó, tôi sẽ khuyên anh ta hãy học cách quên điều này đi mỗi khi vô tình hoặc cố tình nhớ đến, vì bây giờ nó chỉ là chuyện của cô ta mà thôi. Chuyện của anh là hãy chữa trị nỗi đau mà anh đang phải chịu đựng. Hãy nhìn vào thực tế vấn đề và nếu không đơn giản hóa nó được thì ít ra đừng phức tạp nó thêm. Một người nếu đã rèn được cho mình lối tư duy tích cực sẽ có thể đối mặt với vấn đề này theo cách đại lọai như là: “Thật may mắn vì tôi cũng đã từng có được những tháng ngày hạnh phúc” hoặc “Chúng tôi đã có một thời thật đẹp”.

Tư duy tích cực mang đến sự bình an và thăng hoa cho tâm hồn. Đó là hướng của những người biết cách sống, biết cách yêu thương và biết cách tha thứ cho mình và cho người... Để rồi một ngày khi gặp lại, bạn tôi có thể cười với nàng bằng một nụ cười chúc phúc thay vì ngoảnh mặt đi với sự tức giận vì quá khứ.

Phân loại tư duy

Người ta thống kê rằng mỗi ngày trí óc ta sản sinh ra khoảng 30.000 đến 50.000 ý nghĩ. Trong con số khá lớn này, liệu có bao nhiêu ý nghĩ là có ích và bao nhiêu đã làm mất năng lượng một cách vô ích? Để phân loại chúng, người ta chia ý nghĩ thành bốn nhóm:

Tư duy Tích cực: Là những suy nghĩ có lợi không những cho mình mà cho cả người khác như: tự tin, lạc quan, yêu thương, bao dung, đoàn kết…

Tư duy Tiêu cực: Là những suy nghĩ làm tổn hại đến mình và đến người khác như: tự ti, ganh tỵ, mặc cảm, ích kỷ… “May mà tôi không vớ phải cô ta!” cũng thuộc nhóm câu “Nho trên cành còn xanh lắm!” có lợi cho mình, nhưng không có lợi cho người khác (vì cô ấy đang bị bạn nói xấu).

Tư duy Lãng phí: Là những suy nghĩ “rác”, nghĩ vơ vẩn về những gì đã qua hoặc chưa đến làm tiêu hao năng lượng và mất thời gian của hiện tại.

Một thí sinh trong phòng thi mà lại mơ tưởng đến chuyến đi nghỉ sắp tới hay tưởng tượng thầy giám thị tặng cho đáp án thay vì tập trung vào làm bài thì thật là đang tư duy lãng phí.

Tư duy Cần thiết: Là những suy nghĩ cần thiết về công việc đang phải làm, đang phải giải quyết. Như thầy cô giáo thì phải suy nghĩ về bài giảng, diễn viên suy nghĩ cách nhập vai hay người hùng thì phải nghĩ cách chứng minh điều đó...

Lối tư duy góp phần quyết định chất lượng cuộc sống của mỗi chúng ta.
Tất cả các ý nghĩ sinh ra dù cần thiết hay không, dù tiêu cực hay tích cực thì nó cũng làm ảnh hưởng đến cảm xúc, lời nói và hành động. Và vô hình trung nó cũng sẽ ảnh hưởng hoặc tốt hoặc xấu đến chúng ta tùy theo điểm xuất phát của nó thuộc loại tư duy nào. Mối liên hệ giữa chúng có thể được biểu diễn bằng lược đồ sau:

Một ví dụ: Chồng của Ly hôm nay về muộn. Hai cách phỏng đoán sau đây của Ly sẽ mang tới những kết quả trái ngược nhau.

Cách một: Chắc là lại đi uống rượu với bạn bè? Hay đi hẹn hò với cô thư ký? Hay bị tai nạn xe?…

Cơ thể: nét mặt thể hiện sự lo lắng, căng thẳng, lời nói cáu gắt, đứng ngồi không yên, gọi điện cho hàng xóm, bố mẹ, bạn bè và khi chưa có kết quả thì bất an và giận dữ.

Các mối quan hệ: hàng xóm, bố mẹ và bạn bè cũng bị bận tâm và suy nghĩ về vấn đề của gia đình Ly.

Bầu không khí: trong nhà trở nên căng thẳng, bức bối và nặng nề.

Cách hai: Có lẽ cơ quan có việc đột xuất! Hay gặp gỡ bạn bè để tạo mối quan hệ! Hay về thăm bố mẹ bên ấy!

Chúng ta không bàn về lý do thật sự tại sao chồng Ly về muộn, nhưng rõ ràng là với cách nghĩ tích cực này thì Ly đã không tự tạo một áp lực gì cho mình và cho xung quanh ít nhất là trong khoảng thời gian trước khi chồng về.

Đó là lý do vì sao chúng ta dễ dàng cảm nhận được sự tươi vui ấm cúng khi đến những gia đình hạnh phúc ngược lại sẽ thấy khó chịu và ngột ngạt với bầu không khí thường xuyên xung đột, thiếu vắng sự thương yêu.

Hoặc bạn có thể dễ dàng thấy sự ảnh hưởng tâm trí hoàn toàn khác nhau giữa bầu không khí tại một thánh đường, một thiền viện so với bệnh viện hay một nhà lao.

Nếu nhận thức đúng sự ảnh hưởng cũng như tầm quan trọng của tư duy đối với tự thân và môi trường xung quanh, phải chăng chúng ta cũng cần như các doanh nghiệp uy tín ngày nay, phải cho sản phẩm ý nghĩ qua giai đoạn kiểm tra chất lượng (KCS) trước khi nó thể hiện bằng lời nói và hành động. Cuộc sống sẽ rạng ngời biết bao khi các ý nghĩ của ta đều mang tên “tích cực”.

Stress và cách giảm thiểu stress bằng tư duy tích cực

Ngược lại với tư duy tích cực, cách suy nghĩ tiêu cực cũng mang lại những hậu quả không nhỏ.

“Tiêu cực” không chỉ gồm những suy nghĩ không có lợi cho mình và không có lợi cho người khác. Một cách nhìn nhận sai lệch quy luật cuộc sống hoặc không dám chấp nhận sự thật cũng có thể được xem là tiêu cực. Chứng STRESS (trầm cảm) chính là một hậu quả điển hình của những các ý nghĩ tiêu cực.

Stress của dây đàn là giai đoạn căng quá mức của nó trước khi bị đứt. Kết quả cuối cùng của sự giải thoát khỏi stress là hoặc là điều chỉnh lại độ căng hoặc là để cho nó đứt. Người không muốn thoát hoặc không biết cách thoát khỏi nó một cách đúng đắn nhất thì có thể gọi là người tiêu cực.

Áp lực thật nhiều và đa dạng, và hầu hết chúng ta thường cho rằng áp lực là do môi trường hoặc hoàn cảnh đem lại. Nhưng mức độ STRESS do một áp lực tạo ra sẽ là lớn hay nhỏ, trầm trọng hay nhẹ nhàng lại được quyết định phần nhiều bởi cái cách chúng ta “hứng đòn”. Không có tiếng vỗ của một bàn tay, STRESS lớn lên khi chúng ta không còn đủ năng lượng (sức mạnh nội tâm) để đáp trả cái gọi là “áp lực” trong cuộc chiến đấu mà chúng không hiểu đối thủ là ai.

Vì vậy mức độ Stress mà một người phải chịu đựng có thể được xác định bằng công thức sau:

Nhìn vào công thức trên, chúng ta có thể dễ dàng nhận ra rằng mình có thể giảm STRESS cho bản thân nếu giảm được áp lực phải gánh chịu và tăng sức mạnh nội tâm.

Chúng ta có thể giảm bớt hoặc loại bỏ một số áp lực về quá khứ hay về tương lai chẳng hạn. Nhiều những chuyện không hay đã qua rồi nhưng chúng ta vẫn ôn đi ôn lại để rồi cảm thấy ray rức, hối tiếc hay thù hận đến mức không muốn hoặc không thể thoát ra được. Và với tương lai cũng vậy…

Các bạn tôi nói rằng những điều tôi vừa chia sẻ đều là lý thuyết. Đúng là như thế! Vậy thì hãy vận dụng nó để xây dựng cuộc sống đẹp và chất lượng hơn. Vấn đề còn lại là thời gian và sự chiêm nghiệm cuộc sống của từng người. Trong thời gian chờ đợi đến khi chúng ta ngộ ra và sống hết mình bằng những loại tư duy đều mang tên “tích cực”, tôi xin chia sẻ với các bạn một phương pháp giảm STRESS bằng “Nguyên tắc S.O.S ” sau đây:

Khi không thích một kênh truyền hình nào đó đang xem thì chúng ta sẽ làm gì? Sẽ chuyển sang kênh khác hoặc là tắt đi. Khi trên đường gặp một vụ kẹt xe?

Chúng ta sẽ dừng lại, quan sát xem chuyện gì đang xảy ra, nếu có thể qua được thì chúng ta sẽ tiếp tục đi về phía trước, nếu không thì quay lại hay tìm một con đường khác. Hãy xử lý tương tự như thế với STRESS. Luôn ghi nhớ rằng bạn luôn có ít nhất một chọn lựa khác. Hãy dừng lại, tạm thời tách mình ra khỏi mớ rối rắm đó, quan sát trên tầm rộng hơn, thoáng hơn, khách quan và lạc quan hơn. Cuối cùng là chọn lựa, hành động và sẵn sàng chịu trách nhiệm với sự chọn lựa đó.

Ngoài ra tôi cũng xin mách nhỏ với các bạn một phương pháp để tăng sức mạnh nội tâm để có thể “chiến đấu tốt” với áp lực bên ngoài đó là luyện tập yoga và thiền định. Những bài tập Yoga sẽ giúp tăng cường sức khỏe, cân bằng tâm lý, tự tin và yêu đời hơn. Và Thiền định là một bước cao hơn, khi bạn tập Yoga đến mức thuần thục thì Thiền định là một bước tiến cuối cùng mà các Yogi không thể bỏ qua. Thiền định sẽ giúp bạn tự chủ hơn, mở rộng cánh cửa yêu thương trong tâm hồn và tiến gần đến chân lý sống. Tuy nhiên tôi vẫn mong bài viết này không có ý nghĩa gì với các bạn cả vì điều đó có nghĩa là các bạn đang sống thực sự hạnh phúc và hoàn toàn tích cực theo công thức riêng của mình.



Theo Chungta.com

Khi nhân viên thiếu trách nhiệm

Cấp trên than phiền cấp dưới thiếu trách nhiệm trong công việc. Dân trách Chính phủ thiếu trách nhiệm với các dự án công cộng… Triệu chứng thường gặp của căn bệnh này là do người này đùn đẩy việc cho người kia.


Khách hàng phàn nàn Công ty bạn thiếu trách nhiệm với các sản phẩm, dịch vụ đã bán. Nhà cung cấp phàn nàn Công ty bạn thiếu trách nhiệm tìm hiểu các đơn hàng trước khi đặt hàng. Cấp trên than phiền cấp dưới thiếu trách nhiệm trong công việc hàng ngày. Dân trách Chính phủ thiếu trách nhiệm với các dự án công cộng... Triệu chứng thường gặp của căn bệnh thiếu trách nhiệm là người này đùn đẩy việc cho người kia. Nhang người thiếu trách nhiệm thường hăng say phát biểu trong các cuộc họp nhưng không dám đảm trách việc mà họ đã có ý kiến nhiều nhất.

Căn bệnh thiếu trách nhiệm hiện diện khắp nơi trong đời sống thường nhật, trong cơ quan, các dự án quốc gia và quốc tế. Vậy đâu là nguyên nhân gốc rễ của căn bệnh này. Do tính cách của con người hay phương pháp hoạch định công việc không phù hợp? Điều cần bàn ở đây là một liên quan giữa trách nhiệm và kết quả, hai yếu tố quan trọng khi lập nên hệ thống làm việc hiệu quả cho doanh nghiệp.

Thiếu trách nhiệm do đâu?

Một Công ty nọ đã lập ra nhóm hành động để giải quyết vấn đề "thiếu trách nhiệm", một trong những mối quan tâm hàng đầu của Công ty. Sau 3 tháng làm việc vất vả, nhóm hành động thống nhất một số ý kiến chung, mời Tổng Giám đốc phát biểu trên một đoạn phim video và bản tin của Công ty để kêu gọi, động viên nhân viên làm việc có trách nhiệm hơn. Tất cả nhân viên đã được tập hợp lại và xem đoạn video. Một năm sau, mọi việc "vũ như cẩn", thiếu trách nhiệm vẫn nằm trong danh sách những vấn đề lớn và quan trọng nhất cần cải thiện của Công ty.

Nhân viên thiếu trách nhiệm là do thói quen giao việc của nhà quản lý: không tin tưởng vào nhân viên và phân chia công việc không rõ ràng.

Trách nhiệm là gì? Trách nhiệm có nghĩa là người ta có ý thức làm những gì họ được phân công và những gì Công ty muốn họ làm. Hầu hết các nguyên nhân thiếu trách nhiệm của nhân viên là do sự thiếu cân đối trong trách nhiệm và kết quả. Người ta thường phản ứng tiêu cực với một hệ thống công việc không rõ ràng và đó là nguyên nhân dẫn đến nhân viên ngày càng thiếu trách nhiệm. Không một sếp nào muốn có nhân viên làm việc tàng tàng, đối phó. Nhàn viên nói nhiều hơn làm không chỉ làm đau đầu Sếp mà còn khiến các đồng nghiệp ngán ngẩm. Biểu hiện của những người thiếu trách nhiệm thường là: đùn đẩy việc cho người khác, giải quyết công việc qua quýt, làm lấy lệ hoặc làm với thái độ miễn cưỡng, cố ý "câu giờ". Sếp phải xử lý họ như thế nào?

Anh bạn tôi làm trưởng phòng của một Công ty lớn than phiền rằng: “Hình như nhân viên của tôi không có trách nhiệm trong công việc. Họ chỉ ngồi đó và chờ được phân công mà không chủ động, dẫn đến nhung người biết việc thì làm mãi không hết, số còn lại thì ngồi chơi xơi nước".

Đây thật sự là sai lầm cơ bản của các nhà quàn lý trong điều hành công việc. Khi doanh nghiệp chưa có mục tiêu và tiêu chí đánh giá công việc rõ ràng, các nhà quản lý thường phản ứng với vấn đề này bằng cách dồn ngày càng nhiều việc cho các nhân viên giỏi và chỉ giao việc đơn giản cho những nhân viên kém. Điều này thoạt trông có vẻ hợp lý, nhưng hậu quả là những nhân viên kém sẽ ngày càng thiếu trách nhiệm và các nhân viên giỏi có thể bị quá tải, dẫn đến kiệt sức và chính họ có thể có những hành động bất lợi cho Công ty. Trong một nhóm làm việc nếu có vài người thiếu trách nhiệm với công việc, lâu dần các nhân viên khác sẽ rất dễ bị "nhiễm bệnh", vì họ nghĩ, người khác không làm thì mình tội gì mà nhiệt tình.

Một ví dụ khác là việc các nhà quản lý nhóm thích "ôm đồm" nhiều việc.

Họ không tin tưởng vào nhân viên của mình, luôn nghĩ mình là tuyệt vời nhất và công việc đó chỉ có mình mới có khả năng hoàn thành. Họ đầu tắt mặt tối với cả núi công việc và khi xảy ra sự cố, họ quay sang đổ lỗi nhân viên thiếu trách nhiệm. Nhân viên không được tin tưởng lâu dần sẽ mất tự tin với bản thân và trách nhiệm với công việc.

Cân bằng trách nhiệm và kết quả

Các nhà lãnh đạo luôn tìm cách nâng cao trách nhiệm của nhân viên để họ có thể giành được nhiều kết quả cho tổ chức. Nhưng để nhân viên có trách nhiệm với công việc, điều đầu tiên là kết quả công việc được giao phải rõ ràng. Điều này chỉ được ứng dụng cho một số mục tiêu quan trọng, không phải tất cả. Khi xác định, các mục tiêu phải rõ ràng, chính xác, có thể đo lường và đạt được, người ta gọi là phong cách quản trị theo mục tiêu (MBO, Management hy Objectives). Nhà quản lý không nên quan tâm hay theo sát tiến trình mà chỉ nên quan tâm đến kết quả công việc. Phong cách này đòi hỏi nhân viên phải có trách nhiệm và bằng mọi giá đạt được kết quả đề ra. Khi tập trung vào việc giành được những mục tiêu hàng đầu của tố chức, mỗi nhân viên nên trả lời "có” cho câu hỏi: "Việc tôi làm có giúp Công ty đến gần hơn với các mục tiêu quan trọng không”?

Theo một khảo sát ở Mỹ, trong các Công ty có mức trách nhiệm cao, các đặc tính sau được thề hiện khá rõ:
Trách nhiệm rõ ràng, ít trùng lặp giữa các bộ phận và chức danh.
Từng công việc đều có mục tiêu và tiêu chí đánh giá kết quả cụ thể.
Định kỳ, mỗi nhân viên sẽ nhận được các đánh giá kết quả công việc.
Có hệ thống hiệu quả về kết quả công việc. Kết quả tốt được thưởng và kết quả tồi thì bị hạt.

Nhiều Công ty thường tổ chức tốt 8 đặc tính đầu. Họ mô tả chức danh công việc rõ ràng, xác định rõ ràng vai trò và trách nhiệm cho các phòng ban, tính điểm và lập mục tiêu cho mỗi công việc và định kỳ thông báo cáo đánh giá về kết quả công việc nhưng hầu hết đều thiếu một hệ thống đánh giá kết quả công việc.

Và để đánh giá công việc một cách tôdt hơn, phải đáp ứng được 4 điểm sau:
Cá nhân thực hiện kết quả chứ không phải Công ty.
Nhân viên phải có đủ quyền để làm việc.
Càng chặt chẽ về thời gian thì nhân viên càng tích cực hơn.
Chỉ đánh giá kết quả, đừng kiểm soát quá nhiều vê hành vi.

Vì thế, nếu có điêu bạn có thể làm để cải thiện trách nhiệm và kết quả quà công việc trong Công ty, đó không phải là việc huấn luyện, xây dựng nhóm, thiết lập mục tiêu hay bất kỳ một sáng kiến nào khác vê nhân sự mà là xác định các kết quả tích cực và tiêu cực để đạt hiệu quả cao nhất.


Theo Nhịp cầu đầu tư

Bài học lãnh đạo từ một giáo viên

Bài học lãnh đạo từ một giáo viên
Thật thú vị khi một trong những người có phong cách lãnh đạo tuyệt vời nhất mà nhà phân tích kinh doanh nổi tiếng của Mỹ, Carmine Gallo, nhận ra được trong nhiều năm qua lại là người không điều hành bất cứ công ty nào trong danh sách Fortune 500, không khởi sự một công ty nào và cũng không phải là một sỹ quan quân đội. Đó chỉ là một giáo viên cấp hai, song những kỹ năng lãnh đạo của người giáo viên này đầy thuyết phục đến nỗi mọi nhà quản lý kinh doanh cần nhìn vào đó để học hỏi.


Người mà Carmine Gallo đề cập tới là Ron Clark, hiện đang giảng dạy tại một trường cấp hai ở bang North Carolina, Mỹ với những công thức động viên học sinh có thể được áp dụng ngoài phạm vi lớp học nhỏ bé.
Cách đây không lâu, Clark quyết định lựa chọn ngôi trường Harlem làm nơi dừng chân trên bước đường nghề nghiệp của mình. Harlem là một trong những nơi có tỷ lệ học sinh bỏ học và phá phách nhiều nhất nước Mỹ. Giám hiệu nhà trường muốn Clark phụ trách những lớp có các học sinh loại ưu, song ông khăng khăng lựa chọn những sinh viên kém và hay bỏ học nhất.

Ngay trong năm đầu tiên, lớp học Clark đã vượt qua cả lớp học với những học sinh loại ưu của trường về thành tích học tập. Clark trở thành người giáo viên của năm do hãng Disney bầu chọn, được làm khách hàng mới của Oprah Winfrey, và là chủ đề của nhiều bộ phim về giáo dục.

Khi Carmine Gallo viết cuốn sách của ông với tiêu đề Fire Them Up! (Đốt cháy họ lên), ông đã có nhiều cuộc trò chuyện với Clark về các kỹ thuật khích lệ mọi người. Và đây là những bí quyết của Clark:

*) Khơi dậy những mong đợi

Học sinh cũng như các nhân viên sẽ nâng cao đáng kể khả năng của mình khi đối mặt với thách thức. Lúc Clark bắt đầu bước chân vào lớp học của mình, ông tuyên bố một câu mà tưởng chừng như là mục tiêu hết sức ngớ ngẩn: “Tất cả lớp chúng ta sẽ vượt qua kỳ kiểm tra vào cuối học kỳ″.

Một khi các học sinh thấy được Clark rất nghiêm túc, các em phản ứng lại và bắt đầu hành xử không khác gì những học sinh xuất sắc nhất.

Vài tháng sau, sau khi Clark thấy được các kết quả, ông bắt đầu thể hiện một viễn cảnh mà không ai dám mơ tưởng tới trước đó: “Lớp chúng ta sẽ vượt qua cả lớp năng khiếu của trường về thành tích học tập vào cuối năm nay”.

Trên cương vị một nhà lãnh đạo, nhiệm vụ của bạn là nghĩ về phía trước một bước trước những thành viên tập thể của bạn và sau đó trang bị cho họ những công cụ và sự tự tin để tới được đó.

*) Giải thích “tại sao” trước khi giải thích “như thế nào”

“Sẽ chưa đủ với việc đặt ra một mục tiêu”, Clark cho biết, “Bạn cần nói với các học sinh của bạn lý do tại sao việc đạt được các mục tiêu đó lại hết sức quan trọng. Đối với các học sinh của tôi, điều này có nghĩa là một tương lai tốt đẹp hơn. Tôi nói với các em tại sao chúng cần biết rõ một nhiệm vụ nào đó, làm thế nào nó sẽ trở thành một lợi thể cho cuộc sống của các em”.

Vào lúc cần khích lệ các nhân viên của bạn, hai chữ “tại sao” luôn quan trọng hơn ba chữ “như thế nào”. Tại sao chúng ta nên vượt qua mục tiêu doanh số bán hàng hàng quý? Tại sao chúng ta nên cải thiện điểm số dịch vụ khách hàng? Hãy cho các nhân viên của bạn thấy việc hoàn thành các mục tiêu này sẽ cải thiện cuộc sống của họ cũng như cuộc sống của những người xung quanh họ như thế nào.

*) Khích lệ những lời khen ngợi và tán dương

Trong một cuốn sách của Clark, The Essential 55 (55 thiết yếu) về những nguyên tắc của ông cho thành công trong lớp học, nguyên tắc số 3 có thể được áp dụng ở bất cứ công ty nào: Nếu một học sinh nào đó trong lớp học đạt được điểm cao hay hoàn thành tốt việc gì đó, chúng ta sẽ chúc mừng em học sinh đó.

Clark tin rằng bất kể ai, học sinh hay nhân viên, sẽ thực hiện tốt hơn một công việc nào đó khi họ nhận được lời khen ngợi. Nhưng khi học sinh hay nhân viên này tiếp tục tiến một bước thành công nữa, Clark sẽ khích lệ những học sinh khác cùng tán dương thành tích của mỗi người như thể tất cả là một gia đình chung.

Clark viết: “Nếu bạn muốn một tập thể được thành công, bạn phải tạo ra một bầu không khí nơi mà tất cả mọi người trong tập thể đều tự hào lẫn nhau. Nếu bạn đặt ra một mục tiêu và mọi người cùng làm việc hướng tới mục tiêu đó như là một mục tiêu của cá nhân chứ không phải tập thể, đó có thể là sai lầm. Nhưng nếu bạn cảm thấy bạn có sự trợ giúp của một tập thể gắn kết, bạn có thể đặt ra mục tiêu cao như bạn mong muốn bởi vì sẽ không có sự sợ hãi nào liên quan với nó. Bất cứ ai trong tập thể đó sẽ muốn góp sức để đạt được mục tiêu bởi vì họ đang làm điều này cùng với nhau”.

*) Bộc bạch mối quan tâm chân thực vượt khỏi công việc kinh doanh

Tại lớp học ở trường Harlem, Clark luôn nỗ lực nuôi dưỡng cho học sinh cảm giác tôn trọng và có phần hiếu kỳ khi yêu cầu sinh viên trả lời một câu hỏi bằng một câu hỏi khác (Nguyên tắc số 6 của ông). “Bạn sẽ trở nên dễ thương và đáng trân trọng hơn nhiều khi bạn hỏi về những suy nghĩ và ý kiến của người khác”, Clark viết.

Bộc bạch mối quan tâm chân thành luôn là yếu tố quan trọng nhất của các nhà lãnh đạo kinh doanh thành công. Sự động viên nằm ở việc khơi mở những gì tốt đẹp nhất trong mỗi người, song mọi người sẽ không lắng nghe thông điệp của bạn cho đến khi họ biết bạn quan tâm tới họ. Vì vậy, hãy thể hiện sự quan tâm của bạn tới họ một cách cá nhân và bạn sẽ khích lệ họ thành công nhất.

*) Lạc quan và tận hưởng cuộc sống

Suy nghĩ lạc quan của Clark có tính chất lan truyền. Lời nói của ông luôn thể hiện sự tự tin, vui vẻ và ông không chấp nhận bất cứ học sinh nào của mình nói ngôn ngữ của sự thất bại. Nguyên tắc thứ 50 của Clark rất đơn giản: Hãy lạc quan và tận hưởng cuộc sống.

Theo Clark, một thầy giáo cũng như một nhà lãnh đạo phải có giọng điệu hợp lý, đặc biệt với những ngôn từ lựa chọn sử dụng. Mọi việc tuỳ thuộc vào nhà lãnh đạo với việc đặt ra các mong đợi cao, tán dương mọi người, tin tưởng ở họ và làm bất cứ việc gì cần thiết để giúp đỡ mọi người hoàn thành mục tiêu đề ra và có được niềm vui trong công việc.

Bất chấp những thách thức mà Clark phải đổi mặt trên cương vị người thầy giáo, ông luôn lạc quan và kiên định với niềm tin rằng các nguyên tắc của mình sẽ mở khoá tiềm năng của những học sinh trong lớp. Chính niềm đam mê và sức mạnh lạc quan này đã cho phép ông thấy được các cơ hội tại nơi mà mọi người chỉ thấy các chướng ngại vật.

Các nguyên tắc của Clark hướng tới việc mở ra những gì tốt đẹp nhất trong các học sinh. Chúng có thể làm được những điều tương tự trong bất cứ tập thể nào. Và bằng việc truyền tải cảm hứng và khích lệ thành công mọi đồng nghiệp và nhân viên tại nơi làm việc, bạn sẽ trở thành người mà tất cả mọi người đều muốn ở gần xung quanh.

Nguyễn Tuyết Mai dịch từ Business Week

Đánh giá chính thức về hiệu suất làm việc

Đánh giá chính thức về hiệu suất làm việc


Trong vai trò một nhà quản lý, bạn có biết nhân viên của mình hiện đang làm việc hiệu quả đến mức nào không? Vẫn còn một số người chưa đạt tiêu chuẩn, vậy bạn có hiểu nguyên nhân tại sao không? Và những nhân viên đó có ý thức được rằng công việc của họ không đáp ứng mong đợi của bạn không?

Đối với những nhân viên thực hiện tốt công việc, thậm chí có khi vượt mức mong đợi, bạn có chính thức lưu ý, khen ngợi và khuyến khích thành quả của họ không?

Bạn cần phải trả lời những câu hỏi trên một cách trung thực nhất với bản thân nhằm đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhiều công ty tiến hành đánh giá hiệu suất làm việc theo chu kỳ hàng năm. Việc đánh giá này là một phần quan trọng của hệ thống quản lý hiệu suất làm việc. Chương này sẽ trình bày cách đánh giá hiệu suất làm việc và đưa ra tám bước để hành động đúng. Đây cũng là một đề tài nóng bỏng, một số người cho rằng đó là công việc lãng phí thời gian trong khi những người khác lại rất trân trọng. Cũng trong chương này, chúng ta hãy xem các lập luận ủng hộ và chống đối vấn đề này.

Đánh giá hiệu suất làm việc là gì?

Đánh giá hiệu suất làm việc là một phương pháp chính thức để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên xét theo các mục tiêu đã được giao phó. Mục đích chính của phương pháp này là truyền đạt các mục tiêu cá nhân, khuyến khích thực hiện hiệu quả, cung cấp và đón nhận ý kiến phản hồi và chuẩn bị cho một kế hoạch phát triển hiệu quả và đồng bộ.

Nhìn chung, việc đánh giá hiệu suất làm việc thường được tiến hành theo chu kỳ hàng năm hoặc thường xuyên hơn nếu cần thiết. Cuộc kiểm tra toàn bộ hàng năm này sẽ tạo cơ hội cho các nhà quản lý và công ty phát hiện ra các vấn đề về hiệu suất làm việc trước khi chúng trở thành thói quen. Cuộc kiểm tra này cũng giúp nhân viên và nhà quản lý tập trung vào mục tiêu và kết quả thực hiện liên quan đến chế độ lương bổng, khen thưởng hoặc thăng tiến. Các buổi đánh giá vừa là sự xác nhận vừa chính thức đưa ra ý kiến phản hồi vốn là một phần công việc trong mối quan hệ giữa nhà quản lý và cấp dưới.

Không phải ai cũng đánh giá cao việc đánh giá hiệu suất làm việc. Những nhân viên có năng lực thường trông đợi vào những lần đánh giá này vì họ biết đây là thời điểm họ được cấp trên nhìn nhận một cách xứng đáng. Nhưng hầu hết những nhân viên khác thường e ngại và có cảm giác không thoải mái với việc đánh giá này. Họ sợ phải nghe những lời nhận xét mà họ không muốn cho dù họ biết rằng mình thực hiện công việc chưa đạt yêu cầu.

Riêng những nhà quản lý bận rộn không thích việc đánh giá hiệu suất làm việc này vì hai lý do: (1) họ không muốn phải nói trực tiếp với nhân viên rằng nhân viên đã không làm việc tốt như mong đợi; (2) việc thực hiện những cuộc đánh giá này cho nhiều cấp báo cáo trực tiếp sẽ tốn thời gian vào việc chuẩn bị, hành chính, giấy tờ, theo dõi. Mà thời gian đối với các nhà quản lý lại là tài sản vô cùng quý giá. Hãy hình dung tình huống một nhà quản lý có đến mười người báo cáo trực tiếp. Việc đánh giá cho cả mười người quả thật là một hoạt động mất nhiều thời gian.

Trong thực tế, việc đánh giá hiệu suất làm việc đôi khi bất tiện và rõ ràng là tốn thời gian. Nhưng khi được tiếp cận bằng những suy nghĩ đúng đắn và cách thực hiện hiệu quả, việc đánh giá này sẽ xứng đáng với những nỗ lực đã bỏ ra. Khi bạn nhìn nhận rằng nhiệm vụ chính yếu của một nhà quản lý là đạt được kết quả công việc thông qua nhân viên, thì một phương pháp có hệ thống để đánh giá tài sản con người là điều bắt buộc. Ngoài việc cung cấp những hiểu biết sâu sắc về hiệu suất làm việc của nhân viên, các cuộc đánh giá còn tạo cơ hội cho các nhà quản lý đạt được các mục tiêu khác như:

+ Truyền đạt mục tiêu cho những người báo cáo trực tiếp

+ Tăng năng suất bằng cách đưa ra ý kiến phản hồi kịp thời

+ Giúp tổ chức có quyết định đúng đắn về lương bổng, phát triển và thăng tiến

+ Bảo vệ tổ chức thoát khỏi những vụ kiện tụng của các nhân viên bị thôi việc, hạ cấp hay từ chối tăng lương thưởng

Nguồn: Unicom

Tổ chức các khoá đào tạo – Phương pháp hiệu quả để giữ nhân viên

Tổ chức các khoá đào tạo – Phương pháp hiệu quả để giữ nhân viên
Mọi kế hoạch của công ty đều nhằm sinh lợi nhuận song nhiều công ty vẫn chú trọng đến vấn đề ngân quỹ. Đối với nhiều công ty tốc độ thay thế công nhân cao là vấn đề của phòng nhân lực chứ không phải của phòng tài chính.

Chi phí thay thế nhân viên có thể làm bạn phải ngạc nhiên, theo như bản báo cáo chi phí hiện nay bình quân chi phí thay thế công nhân cao gấp 2,5 lần so với mức lương hàng năm của công nhân. Một nhân viên được trả 40.000 đô la/1 năm trong khi đó phòng nhân lực lại tiêu tốn của công ty 1 khoản khá lơn là 100.000 đô la/1 năm. Thoạt đầu nghe có vẻ khó tin nhưng bạn sẽ nghĩ khác sau khi cộng tất cả các chi phí cho quảng cáo, tuyển dụng, định hướng và đào tạo lại nhân viên cùng với việc giảm năng suất, hiệu quả sản xuất, doanh thu và trong một số trường hợp là sự tín nhiệm của khách hàng. Vậy công ty sẽ làm gì để không bị mất đi các nhân viên chủ chốt? Đưa ra một mức lương cao hơn? Nhiều tiền trợ cấp hơn? Thật may là những “mật ngọt” tốn kém ấy không phải là tất cả đối với nhân viên. Ngày nay với thị trường công việc luôn biến động nhân viên muốn được làm việc đầy hứng thú và có triển vọng phát triển. Đối với nhiều công ty điều đó có nghĩa là hãy tạo điều kiện nhiều hơn cho nhân viên, cung cấp cho họ những trang thiết bị cũng như cơ hội để phát triển kỹ năng nghề nghiệp, quản lý công việc.

Vậy nên bắt đầu từ đâu?

Chúng ta cần phải cân nhắc mọi vấn đề dựa trên tiềm lực công ty. Trước hết, công ty cần xác định rõ mục tiêu của chương trình đào tạo và phác thảo sơ bộ về kết quả mà chương trình có thể mang lại. Đào tạo nhân viên quản lý cũng là một vấn đề then chốt và nó chỉ hiệu quả khi được các nhà lãnh đạo chủ chốt quan tâm ngay từ đầu. Họ sẽ giúp chọn lựa những lĩnh vực đào tạo mà họ cho là quan trọng nhất đối với nhà quản lý. Công ty cũng nên đánh giá, khen thưởng, công nhận thành tích nhân viên sau khi kết thúc mối khoá đào tạo. Nhiều công ty còn cung cấp chứng chỉ quản lý cao cấp hàng năm cho những cá nhân theo học khoá đào tạo trong số giờ quy đinh, trong đó 60 h là dành cho đào tạo quản lý chuyên sâu. Bằng cấp chứng minh sự hoạt động tích cực và những nỗ lực phát triển kỹ năng giúp nhân viên quản lý tốt hơn và thúc đẩy môi trường làm việc hiệu quả. Thêm một yếu tố quan trọng khác cần xem xét là việc thông báo về khoá đào tạo bởi bạn phải thông báo về khoá học cho toàn bộ nhân viên trong công ty. Làm cách nào đây? Bạn nên sử dụng cả hai phương pháp “thúc đẩy” và “lôi kéo”, chúng rất hiệu quả đấy. Cuối cùng các chuyên gia đào tạo đều cho rằng các công ty nhỏ chỉ nên mở 1 hoặc 2 khoá đào tạo sau đó dựa trên những thành công có được nhờ khoá học mà mở thêm các khoá đào tạo. Nên nhớ dần dần mở rộng môn học trong khoá tuỳ theo nhu cầu của nhân viên tất nhiên trong giới hạn ngân sách của công ty.

Những chương trình thu được sự chú ý

Vậy những chương trình đào tạo nào nhân viên muốn tham gia? Câu trả lời tuỳ thuộc vào nhân viên. Nhìn chung các khoá đào tạo rất khác so với chuyên môn. Nhân viên từ thuộc trình độ khác nhau đều có thể thu được kiến thức từ những khoá đào tạo tập trung vào giao tiếp, giao tiếp giữa các cá nhân, các kiến thức đa dạng và sự khác biệt trong văn hoá. Các khoá học có thể truyền đạt trực tuyến đến nhân viên và cũng có thể giảng dạy theo mô hình các lớp nhỏ. Đào tạo về quản lý là một trong những yếu tố quan trọng đem lại thành công cho cả công ty và nhân viên. Thêm vào đó để tổ chức các khoá đào tạo quản lý truyền thống với những chủ đề như: huấn luyện, phỏng vấn và tuyển dụng, giải quyết các vấn đề hiện nay, các công ty sử dụng phương pháp dựa trên sáng kiến nhằm giúp các nhà quản lý rèn luyện kỹ năng.

Đầu tư cho tương lai

Tuỳ thuộc vào trình độ của mỗi công ty nhân viên nhận thấy rằng kiến thức thu được từ các khoá đào tạo liên tục trước mắt là giúp họ có kỹ năng làm việc tốt hơn sau là chuẩn bị cho họ kiến thức trong vai trò mới. Ngoài ra khi công ty tìm đủ mọi cách giảm chi phí và tăng lợi nhuận thì các kế hoạch giữ lại nhân viên vẫn là ưu tiên hàng đầu. Đào tạo giống như là duy trì những chương trình, phương pháp quan trọng được xây dựng để giúp nhân viên hoạt động hiệu quả và tích cực.


(Theo Tầm nhìn)

Nhân lực và cạnh tranh

Nhân lực và cạnh tranh
Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa, hơn bao giờ hết, yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn.

Vai trò chiến lược của nhân sự. Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu.

Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng "hụt hơi" hay bị loại khỏi "vòng chiến", một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng và chiều sâu.

Xét cho cùng, nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới; đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều.

Vì thế, để có thể tồn tại trong trường kỳ, một công ty (bất luận lớn hay nhỏ) cần phải tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn của chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp.

Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng tồn tại của một doanh nghiệp là xác định và công nhận vai trò chiến lược của nhân lực, được thể hiện qua những hoạt động trọng điểm và chỉ tiêu cụ thể của doanh nghiệp.

Chẳng hạn, ban giám đốc của một doanh nghiệp có thể khẳng định sự quan tâm phát triển nhân sự qua việc thiết lập một bộ phận quản lý nhân sự thường trực và chuyên nghiệp ở một cấp độ tương đối cao trong cơ cấu tổ chức của công ty.

Đồng thời, để tăng tính thuyết phục, ban giám đốc cũng thể hiện sự quyết tâm của mình bằng cách ấn định và đưa những chỉ tiêu về phát triển nhân lực và đánh giá thành quả (cho từng chức năng) vào chiến lược dài hạn của công ty.

Mức độ quan trọng của nhân sự tuy có thay đổi trong từng giai đoạn (khởi đầu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái), nhưng tính xuyên suốt và nhất quán phải được duy trì qua các giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của một doanh nghiệp.

Các chức năng chính của quản lý nhân sự. Nói chung, các hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức (công hay tư) đều xoay quanh bốn trục chính yếu: thu hút và tuyển dụng nhân sự, bổ nhiệm và sử dụng nhân sự, huấn luyện và phát triển nhân sự, khích lệ và duy trì nhân sự; tái tạo nhân sự.

Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế cạnh tranh nhờ có một đội ngũ nhân sự năng động, khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độ chuyên nghiệp cao và thích hợp. Điều kiện tiên quyết để có được một đội ngũ nhân sự có chất lượng là các cấp nhân viên và lãnh đạo trong công ty phải được tuyển dụng và phát triển theo những tiêu chí khả thi đã đặt ra, nghĩa là phải được gắn liền với chiến lược tổng thể dài hạn của doanh nghiệp.

Khi sự quản lý bốn khâu hoạt động mấu chốt nói trên đã tốt, với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân viên các cấp cùng hướng về mục tiêu chung, trong mối liên hệ hài hòa giữa nhân viên và ban giám đốc trong công ty thì bài toán về nhân sự hầu như đã được giải quyết thỏa đáng: năng suất lao động gia tăng, các chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo hợp thời và hợp lý, nhân viên được khích lệ và tưởng thưởng tương xứng, nhiệt tình và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty cao… giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố gắt gao của cạnh tranh và hội nhập.

Sử dụng nhân sự hữu hiệu. Một trong những phản ứng tự nhiên của các doanh nghiệp để tăng tính cạnh tranh của mình là tinh giản, tái cơ cấu hay tái tổ chức với hy vọng rằng số lượng nhân viên ít hơn, sẽ tiết giảm chi phí và công ty sẽ gọn nhẹ hơn, có thể quản lý chặt chẽ hơn và hoạt động có hiệu quả hơn.

Thật ra, kinh nghiệm thực tế cho thấy sự giảm số lượng nhân sự không ảnh hưởng mấy đến khả năng tăng cường tính cạnh tranh của một doanh nghiệp.

Ngược lại, trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp có thể mất dần những tiềm năng hay kỹ năng quý giá do hậu quả của các đợt thay đổi không có mục đích rõ rệt và kém hiệu quả.

Kinh nghiệm quản lý cho thấy một doanh nghiệp chỉ có thể tạo được ưu thế cạnh tranh khi có giải pháp sử dụng các nguồn nhân lực khác nhau một cách hợp lý cho mỗi yêu cầu về quản lý nhân sự. Trên nguyên tắc, có thể phân loại hai nguồn nhân lực chính yếu: nhóm nhân sự nòng cốt và nhóm nhân sự bổ sung gồm có tạm thời hay gia công.

Một ví dụ cụ thể, một công ty không cần phải duy trì chức năng chuyên trách về an ninh, chuyên chở, phiếu báo lương, hay vệ sinh, mà có thể "gia công" cho những công ty chuyên môn cung ứng các dịch vụ này với chi phí thấp hơn và chất lượng bảo đảm hơn. Làm như vậy, công ty đó có thể "tinh giản" để tập trung vào việc phát triển và sử dụng thành phần nhân sự biên chế "nòng cốt".

Trong trường hợp thiếu hụt nhân sự theo dự án (lắp đặt một hệ thống máy mới, quản lý tạm thời) và theo "thời vụ" (quản lý dự án, sản xuất bổ sung), công ty có thể tuyển nhân sự "có thời hạn" hay "thuê ngắn hạn" từ các công ty dịch vụ cung ứng nhân dụng khác.

Điều cần lưu ý là doanh nghiệp cần phải có một chính sách nhân lực cụ thể để sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực khả hữu trong hướng phát triển và thực hiện chiến lược nền tảng của doanh nghiệp. Chẳng hạn, một công ty cần "gia công" và khai thác giải pháp "nhân lực bổ túc" đến mức tối đa, nhưng cần giữ lại các hoạt động có tính chiến lược để bảo đảm sự bền vững của công ty như quản lý tài chính, nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

Để thực hiện được điều này, một doanh nghiệp cần có giải pháp phát triển và bồi dưỡng dài hạn cho các nhân viên "có tiềm năng" và "có khả năng" vào các chức vụ/vị trí thích hợp.

Đồng thời, cũng cần áp dụng các biện pháp "sàng lọc" hợp lý để một mặt duy trì và phát triển lực lượng nhân sự nòng cốt cơ hữu; mặt khác, giảm thiểu thành phần nhân sự "bất khiển dụng" và "dư thừa" bằng các phương pháp nhân dụng hữu hiệu hơn.

(Theo TBKTSG)

6 thái độ của sếp khiến nhân viên hài lòng

6 thái độ của sếp khiến nhân viên hài lòng

Một nhà quản lý giỏi và được nhiều nhân viên quý mến không chỉ vì họ luôn làm tốt mọi công việc, chỉ đạo tốt công việc và trả lương cao cho nhân viên mà còn vì cách cư xử của họ đối với người dưới quyền.


Dưới đây là 6 thái độ cơ bản nhất mà một nhà quản lý nên có:


Biết lắng nghe:

Biết dành thời gian lắng nghe ý kiến của các nhân viên là cách dễ dàng nhất giúp bạn thể hiện được sự quan tâm và quan hệ thân thiện giữa sếp và nhân viên. Đó cũng là cách tốt nhất để phá bỏ rào cản giữa quan hệ cấp trên và cấp dưới.

Dễ gần:

Nhà quản lý giỏi là người dễ nói chuyện và thảo luận về mọi vấn đề, thậm chí về cả những tin đồn không hay về họ. Để giúp nhân viên hiểu rõ về bạn và không có bất cứ cuộc bàn tán nào sau lưng thì việc lắng nghe và nói chuyện thẳng thắn sẽ đem lại hiệu quả cao.

Thông thường, khi gặp tình huống như vậy bạn nên hỏi thẳng nhân viên như: “Bạn lấy thông tin đó ở đâu? Tại sao tôi chưa nghe chuyện này bao giờ nhỉ?” Đây được coi là một trong những cách phản ứng tích cực và khôn ngoan nhất của một nhà quản lý có tài.

Tính chính trực và chân thật:

Muốn lãnh đạo được nhiều nhân viên bạn cần đặt đức tính này lên hàng đầu. Bởi vì để được các nhân viên tin tưởng và nghe theo bạn luôn phải nói sự thật và xử sự với mọi người công bằng, ngay thẳng.

Có óc hài hước:

Nhà quản lý giỏi là người biết cách làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ và thoải mái mỗi khi công việc quá tải. Sử dụng óc hài hước để tạo tiếng cười, giảm căng thẳng và cũng là tạo sự gần gũi giữa mọi người.

Hiểu biết về nhân viên:

Bạn nên có số điện thoại hoặc địa chỉ của mỗi nhân viên để có thể liên lạc khi cần thiết. Đó có thể là khi họ nghỉ đột xuất hoặc tâm trạng của họ gần đây đã có ảnh hưởng đến công việc, bạn có thể liên lạc để tìm hiểu nguyên nhân. Bạn cần có tài ngoại giao, cách xử trí và biết nên nói gì và vào lúc nào để có thể giúp họ cảm thấy dễ chịu hơn.

Hiễu lẫn nhau:

Bạn nên tập trung vào một nhóm hơn là vào các cá nhân. Hiễu biết lẫn nhau là làm cho một nhóm với những cá nhân xa lạ có thể nói chuyện và lắng nghe nhau.

Thủy Nguyễn

Theo Yahoo

Theo DanTri

Ấn tượng đầu tiên trong công việc

Ấn tượng đầu tiên trong công việc


Cảm xúc con người bị chi phối khá nhiều bởi những ấn tượng đầu tiên. Một cá nhân trong công việc cũng vậy. Họ có thể để lại ấn tượng tốt hoặc xấu trong mắt sếp và đồng nghiệp chỉ qua vài cử chỉ đơn giản.

Khi đứng chờ lấy hành lý tại sân bay quốc tế Logan ở Boston, tôi chú ý tới một cậu thanh niên đi ngang qua. Ngay lập tức anh ta gây ấn tượng rất tốt với tôi bởi:

•Vẻ mặt tự tin, thoải mái.

•Tư thế, cử chỉ như một người lãnh đạo.

•Bộ trang phục công sở cao cấp càng làm tăng tính chuyên nghiệp của anh ta.

•Những bước chân sải nhanh khiến anh ấy thật mạnh mẽ.

•Vóc dáng của anh khá cân đối nếu không nói có vẻ giống như vận động viên.

Nhưng rồi bất ngờ, chỉ chưa đầy hai giây sau, quan điểm của tôi thay đổi hẳn. Tại sao ư? Anh ta thổi bong bóng kẹo cao su nổ bôm bốp. Trong giây lát, anh ta không còn là một thương gia hoàn hảo, sành điệu đã từng thu hút chú ý của tôi nữa. Chỉ một lỗi nhỏ đó đã xoá mờ đi hình ảnh của anh, từ một người lãnh đạo, anh ta trở thành một khuôn mặt bình thường như bao người khác trong đám đông mà thôi.

Sự việc xảy ra đã nhấn mạnh tới một nguyên tắc quan trọng trong xử thế: Bất cứ những việc chúng ta làm, chúng ta nói hay vẻ ngoài chúng ta như thế nào đều có thể hoặc góp phần tạo dựng hoặc làm hỏng đi ấn tượng đầu tiên ta tạo ra với những người xung quanh.

Để “ghi điểm” trong những lần gặp mặt đầu tiên thường là rất quan trọng, bạn cần nhận thức được những điều tiểu tiết. Bạn không nên tỏ ra quá phù phiếm hoặc tự đắc khi tự xét mình trước gương và nên tập dượt trước trong đầu những vấn đề chính yếu bạn sẽ nêu ra.

Hãy thận trọng với 20 hành vi có thể làm hỏng ấn tượng về bạn sau đây:

•Liên tục ngắt lời người nói chuyện.

•Lấn át trong cuộc trò chuyện.

•Nhìn chằm chằm người đối diện.

•Đứng quá gần, lấn cả vào “không gian riêng” của người khác.

•Nói chuyện điện thoại hoặc thậm chí để điện thoại đổ chuông.

•Nhai cái gì đó, trừ khi bạn đang ăn trưa.

•Đến muộn

•Nói năng dài dòng

•Đùa cợt quá lố

•Mặc quần áo nhăn nhúm

•Liên tục nhìn đồng hồ

•Không lắng nghe, bỏ sót những điểm quan trọng

•Phong thái vụng về

•Ba hoa (căn bệnh nói quá nhiều chữ “tôi”)

•Diện mạo và cách nói năng quá nhàm tẻ

•Phàn nàn về điều gì đó

•Gây ra những âm thanh khó chịu như gõ bàn chẳng hạn

•Máy tính xách tay hoặc ca táp quá cũ.

•Trình diễn Power Point không chạy.

•Văn phòng bừa bãi giấy tờ khi ai đó ghé thăm.

Cũng giống như Roger Ailes, ông chủ của hãng Foxnews đã nói trong cuốn sách You are the message rất kinh điển của mình: “Bạn là một thông điệp. Bản thân những lời lẽ đều là vô nghĩa trừ khi chính những gì còn lại trong con người bạn phải đồng bộ với chúng”. Hay như Ralph Waldo Emerson đã từng nói: “Anh nói gì to tát quá mà tôi không nghe rõ tiếng nào cả”.

Đỗ Dương

Theo Businessknowhow

Theo DanTri

Cạnh tranh và Chơi xấu

Tất cả chúng ta đều biết câu chuyện Rùa và Thỏ, biết về cuộc bại trận của chú Thỏ chạy nhanh như tên bắn trước chú Rùa ì ạch. Ở đó, cô giáo rút ra cho bao nhiêu thế hệ học trò bài học về sự mưu trí của Rùa và chê cười chú Thỏ ngạo mạn, (trong khi đúng ra, kẻ đáng chê cười, đáng “nghỉ chơi” phải là con Rùa chạy chậm ăn gian, dùng mưu mô bất hợp pháp để thắng đối thủ và kẻ đáng thương phải là chú Thỏ có thực lực nhưng khờ khạo, tin vào một cuộc tỉ thí fair-play chứ nhỉ?).
Trong thế giới công sở hiện đại, hầu như mỗi ngày, mỗi nơi đều ngấm ngầm diễn ra những cuộc chạy đua, từ nhẹ nhàng đến khốc liệt, từ giấu mặt đến “hiện nguyên hình” kiểu Rùa-Thỏ như vậy. Và kết cục cũng thường rất chi... cổ điển, nghĩa là Rùa thắng Thỏ thua!

Như cuộc chiến thầm lặng

Những nấc thang danh vọng cao nhất cũng giống như những mỏm núi cao nhất vậy, ở đó chỉ có đại bàng và loài bò sát mới lên đến được.

Và cũng chật hẹp như mỏm đá, mỗi chiếc ghế ở cơ quan chỉ đủ cho một người ngồi. Thế là đại bàng vỗ cánh và loài bò sát bám chặt vào những gì chúng bám được, bắt đầu cuộc đua. Trong cuộc đua này, đôi khi những tiểu xảo được “tung chiêu”...

Tin H.B nghỉ việc, chuyển sang làm việc cho một công ty Media quy mô nhỏ làm cả cơ quan bất ngờ, ngay cả bạn bè của cô cũng hoang mang không hiểu vì sao.

Cơ quan nơi H.B mới rời bỏ là một công ty lớn vào loại nhất nhì nước trong lĩnh vực hoạt động của nó. H.B làm việc ở đây từ khi mới ra trường và cô đã khẳng định được năng lực của mình chỉ sau hai năm làm việc. Cô được Ban giám đốc chấm để đào tạo cán bộ nguồn. Chính cơ quan giúp cô săn lùng được một suất học bổng du học ở Anh một năm rưỡi và trong thời gian này vẫn trả lương cho cô. H.B lên đường du học, với một chức vụ đã được biết trước khi mình hoàn thành khóa học trở về, một chiếc ghế trước giờ thường chỉ dành cho những vị từ bốn mươi lăm tuổi trở lên.

Từ Anh trở về với tấm bằng tốt nghiệp loại giỏi, cô về lại cơ quan mình và được bố trí một vị trí tạm thời, chờ sắp xếp lại nhân sự. Vị trí được hứa trước đây của cô đã được Tổng giám đốc bố trí một quyền giám đốc thay vào.

Có điều là vị quyền giám đốc này, một người đàn ông hơn H.B chỉ 3 tuổi nhưng già dặn và thạo về đối nhân xử thế hơn H.B nhiều lần, lại không muốn rời bỏ chiếc ghế mà mình đã “quen hơi bén tiếng”. Thậm chí, anh ta còn muốn gạt luôn chữ “quyền” phiền phức sang một bên, chỉ để lấy hai chữ “giám đốc” gọn gàng đẹp đẽ.

Thế là anh ta biến thời gian bàn giao công việc thành thời gian của một cuộc cách mạng lật đổ, bền bỉ, say mê, hàng ngày, hàng giờ, với mỗi cuộc tiếp xúc, với những câu chuyện phiếm tưởng như vô tình. Cô H.B trẻ trung, duy lý, luôn đặt hiệu quả công việc lên trên hết và quá nhạy cảm mỗi ngày khóc độ vài lần với những tin đồn nhắm vào mình.

Đòn dứt điểm là cái tin lan truyền trong cả công ty: H.B được tổng giám đốc đỡ đầu vì trước cả khi bước chân vào đây, cô đã là “bồ nhí” của ông. Không ai biết cái tin ấy từ đâu ra, nhưng ai cũng nhiệt tình bàn tán một cách bí mật và... sung sướng. Vấn đề năng lực của cô gái chưa tròn ba mươi tuổi đã bước một chân vào Ban giám đốc được nhìn lại và một số người kết luận “Công nhận là H.B rất giỏi, về nhiều lĩnh vực, trong đó nổi trội nhất là kỹ thuật phòng the” (!?)

Đúng một tháng rưỡi kể từ khi trở lại công ty làm việc, cô xin nghỉ, và ba hôm sau đi làm ở một công ty Media bé tẹo như đã nói ở trên.

Trong tối cà phê với nhóm bạn thân, H.B mới cười cay đắng kể lại câu chuyện ấy. “Sao không ở lại đó, lật mặt loài bò sát hôi hám đó ra, đòi lại những gì là của mình!?” một cô bạn gào lên. Để trả lời, H.B đọc một câu danh ngôn quen thuộc: “Trong cuộc chiến của loài người chống lại loài chuột, thì điều lo ngại nhất là nếu có thắng chuột, chúng ta cũng sẽ có mùi chuột và suy nghĩ giống như chuột”.

Rùa thắng, thỏ thua và ai mất mát

Câu chuyện của H.B khá li kỳ nhưng là tiêu biểu cho những kiểu chơi xấu đội lốt cạnh tranh trong công sở. “Thỏ” đã thua trong cuộc chiến này, vì Thỏ đã không làm gì để chống lại “Rùa” và lật mặt Rùa. Kiểu phản ứng của H.B trong tình huống này, theo thăm dò 72.000 nam độc giả của tạp chí Askmen.com, được đến 52% lựa chọn với hy vọng “trời cao có mắt”!

H.B ra đi, vì sợ nhiễm mùi chuột, và vì tin vào năng lực của bản thân, cô luôn bảo “Thế giới này đủ chỗ cho tất cả chúng ta, việc gì phải giẫm gót giày lên chân nhau”. H.B có lý và kẻ thiệt thòi nhất trong vụ này rõ ràng là công ty nơi đã xảy ra cuộc lật đổ ngấm ngầm nọ. Không kể số tiền họ đầu tư cho H.B đi học, thì mất mát lớn nhất chính là biếu không cho nơi khác một người trẻ, có năng lực và đặc biệt rất chính trực, luôn đặt hiệu quả công việc lên hàng đầu và làm hết mình cho nó. Thiệt thòi hơn, một anh chàng có lương tâm đen và bàn tay bẩn như anh chàng “quyền giám đốc” nọ lại còn lại với họ, đang leo lên một vị trí cao hơn và rất có thể, đây không phải là vụ chơi xấu cuối cùng của anh ta trong công ty!

Nhiều cơ quan, công sở, chính vì có những “bàn tay lông lá” này tung hoành mà nhân sự xáo trộn liên miên, không sao ổn định được tổ chức. Và như thế thì cũng không mong gì phát triển. Đây là điều đang diễn ra ở một cơ quan phân phối sản phẩm S. ở TP.HCM. Ba năm nay, cơ quan người nộp đơn vào, kẻ nộp đơn ra có thể tính bằng tuần. Mất người giỏi, người chấp nhận ở lại thì làm việc trong tâm trạng bị đè nén và dè chừng, sức cạnh tranh của công ty liên tục giảm. Nhưng khốn nỗi “bàn tay đen” lại quá mạnh về quan hệ, thế là những người đã đi lẫn còn ở lại chỉ biết khấn Trời khấn Phật, mong chờ sự xuất hiện của một nhân vật cực kỳ giỏi, có trình độ, có tâm và cũng đầy... tính chiến đấu, ít nhất là ngang bằng với “bàn tay đen” kia, để “trả lại bầu trời xanh” cho họ! (Rõ ràng người Việt chúng ta, đặc biệt là người tốt, rất giàu khả năng mơ mộng. Chỉ có việc hợp sức lại, viết đơn phản ảnh lên cấp cao hơn để họ có biện pháp thì lại không ai chịu tiến hành).

"Siêu sao chơi xấu" gặp nhà quản trị cao tay

Chơi xấu chính là biểu hiện của tính cạnh tranh, nhưng là biểu hiện mặt trái của nó.

Trong quản trị, nhất là quản trị theo thuật trị người, dùng người của Trung Quốc mà người Việt vốn hay nghiên cứu, rất nổi tiếng nguyên tắc “Tay trắng, tay đen đều dùng cả”. Bởi vậy, trừ một số sếp đôi khi vì vô tâm, quá nhiều việc hoặc quan liêu, xa rời quần chúng, còn thì trong công ty, nhất là ở cấp quản lý, ai là “tay đen” họ biết cả. Nhưng vẫn dùng, dùng vào những việc chỉ có “tay đen” mới làm được.

Ở một công ty quảng cáo với quy mô khoảng hai trăm nhân viên, ông sếp là người Pháp, nổi tiếng văn minh, lịch lãm, nhã nhặn, từ với cấp phó cho đến bà lao công. Ông rất được lòng nhân viên. Chỉ có một điều người ta hay thắc mắc là tại sao ông tuyệt vời đến thế mà lại dùng một “con mẹ trưởng phòng” gớm ghiếc như vậy.

Cô trưởng phòng này như một thùng thuốc súng nén đầy những ghen tức, so bì và tham vọng quyền lực. Giữ ghế ở phòng phát triển khách hàng, nhưng không một phòng ban nào lọt khỏi cặp mắt giám sát của cô ta, không một ai được sếp yêu hay ghét mà cô ta không biết. Trong cô có tố chất của một kẻ làm “tay sai” bẩm sinh. Cô thường nghe ngóng, gợi chuyện và đưa ra những thông tin bất lợi cho người thứ ba trong câu chuyện với sếp một cách hết sức khéo léo. Trong ba năm cô ta làm việc, có ít nhất năm người đã “bay”, tự “bay” hoặc bị cho “bay” khỏi công ty vì sự “vận động bí mật” của cô.

Thôi thì dân tình căm hờn, ghét bỏ, chửi bới... sau lưng không tiếc lời (nhưng không ai dám đấu tranh trực diện vì “nó” hay kề cận sếp và thấy sếp hay... nghe lời “nó” quá).

Nhưng, đùng một cái, trước khi ông sếp hết nhiệm kỳ công tác tại Việt Nam, chuyển qua Philippines, ông cho cô ta... thôi việc, vì một lý do khá mông lung và mơ hồ.

Những bà nhân viên già sống lâu hiểu nhiều lúc này mới nhếch mép cười, về một cái kết cục mà họ biết trước. Theo mấy bà, ông sếp này “cà chớn”, dùng cô ta như dùng một cái ra đa thám thính và một con dao. Dùng cô ta, tai mắt ông như có mặt khắp nơi, dò xét không thiếu chỗ nào, muốn “xử” ai, ông chỉ việc im lặng để cho cô ta tùy nghi hành động. Thế là công việc vẫn được giải quyết mà ông thì vẫn luôn được tiếng là một ông sếp “dễ thương hết sức”. Khi đã “xử” hết những người cần xử, và cũng sợ mang tiếng với người kế nhiệm, thì đích thân ông xử luôn “bàn tay đen” đắc lực của mình.

Một kết thúc có hậu! (Xin nói thêm, nếu bạn quyết định làm bàn tay đen với ai đó thì hãy suy nghĩ kỹ. Đành rằng tay trắng tay đen sếp đều dùng cả, nhưng tay trắng sếp dùng lâu dài, tay đen chỉ dùng có giai đoạn, hoàn thành sứ mệnh thì sếp “xử”, kẻo gây độc hại môi trường công sở , và người thất thu là công ty).

Người không tham vọng và vô hại: an toàn

Quá nửa những người khi được hỏi đều chọn thái độ “ngậm đắng nuốt cay, hy vọng “trời cao có mắt”, chịu không nổi nữa thì lẳng lặng rời bỏ chỗ làm, đầu ngẩng cao như một người đầy lòng tự trọng (trong khi đó thì “tiểu nhân gặp thời, tiểu nhân đắc ý, tiểu nhân cười hí hí”). Thế nhưng thái độ phản ứng này không được các sếp tán đồng vì tiêu cực và quá mềm yếu.

“Đây là thời buổi cạnh tranh khốc liệt, giữa công ty này và công ty khác, giữa cá nhân này và cá nhân khác, mà giữa cạnh tranh và chơi xấu khoảng cách chỉ là một sợi tóc, đặc biệt là giữa đồng nghiệp với nhau. Bạn càng có năng lực, con đường thăng tiến của bạn càng thuận lợi thì càng có nhiều đối thủ. Rất hiếm khi bạn tìm được một môi trường làm việc toàn những người ngay thẳng chính trực, không có lòng đố kỵ”. Đó là phát biểu của một nữ giám đốc tuổi bốn mươi, chưa gọi là thành công nhưng cũng có vài điều để kể về mình và công ty PR nhỏ của mình.

Theo lời chị kể lại, chị từng mất việc vì là nạn nhân của một kẻ chơi xấu. Công ty chị tổ chức cho khách hàng một event lớn, trong đó có cuộc hội thảo về dược phẩm rất quan trọng. Chị nhận nhiệm vụ lên danh sách khách mời và thảo thư mời. Đến hôm khai mạc hội thảo thì thiếu ngay vị khách VIP nhất. Ông ta xác định là không hề nhận được thư mời, bộ phận chuyển thư cũng bảo không hề có lá thư đó!

Chị biết ngay là mình đã bị chơi xấu, “kẻ đó” đã lén lấy và thủ tiêu bức thư vào một lúc chị sơ suất nào đó. Nhưng cũng chỉ nghi thế thôi, nên đành ngậm hột thị mà nhận cơn nóng giận lôi đình của ông sếp người Pháp hung hăng, thô lỗ và nóng nảy như một con bò tót. Ngay chiều hôm đó, chị nhận được phong bì tiền hỗ trợ tìm việc, thư giới thiệu và lời cảm ơn trân trọng “vì sự hợp tác của cô trong thời gian qua” từ sếp. Như thế có nghĩa là ra đường!

Chị cay đắng “Chỉ cần một động tác nhỏ có tính toán như thế thôi, là tôi bị đuổi việc, rất uất ức và bất công, nhưng chỉ biết khóc. Sau lần đó, sang cơ quan mới, tôi lại là đối tượng đố kỵ của vài người nữa, nhưng tôi đã “cứng” hơn và trụ vững hơn”. Bài học cụ thể từ người phụ nữ nhỏ bé và cứng cỏi này: nếu bạn không lật mặt được “tay đen” thì ít nhất, bạn cũng phải tự bảo vệ được mình, im lặng chịu đựng và tháo chạy chỉ có lợi cho “tay đen” mà thôi.

Người viết bài này, trong cuộc đời tám năm làm việc ở công sở của mình, may mắn là chưa “dính đòn” của “tay đen” nào, nhờ nghe theo lời dạy của bố. Ông bảo: “Trừ những lúc thật cần thiết, còn thì người giỏi thật sự nên giấu bớt mình. Tinh anh thường xuyên phát lộ vừa tổn tâm trí, vừa khơi dậy ở người khác lòng đố kỵ và ghen ghét, chỉ tổ là đích nhắm cho những trò tiểu nhân. Như vậy con cũng không sợ thiệt thòi, vì người chủ có con mắt xanh sẽ phân biệt được cái ngốc của người ngốc với cái ngốc của người... muốn trở nên ngốc.”

Đấy là kinh nghiệm riêng, hy vọng giúp ích được cho những bạn có cùng quan điểm với... bố tôi!/.

Theo:yeuthoitrang.com

Những lý do phổ biến nhất khiến nhân viên nghỉ việc

Những lý do phổ biến nhất khiến nhân viên nghỉ việc Trong mắt của những người đi làm công, việc quản lý thường chẳng có mấy ý nghĩa với họ, thậm chí họ coi quản lý là cái gì đó ràng buộc, vô nghĩa.


Khi nền kinh tế gặp khó khăn, công việc ít người thất nghiệp nhiều, dù những chính sách quản lý có yếu kém hay khắc nghiệt thì người làm công cũng dễ chấp nhận nó (họ sợ bị đuổi việc).

Tuy nhiên, khi những người cùng làm với nhau ngồi lại ăn trưa và họ bắt đầu chỉ trích cách thức quản lý, thì 10 lý do sau đây là nguyên nhân phổ biến nhất khiến nhân viên thôi việc.

10. “Ông chủ tôi rất ngạo mạn và chẳng tin vào ai ngoại trừ bản thân ông ấy”. Như thế, nhân viên sẽ cảm thấy mình bị lợi dụng…

9. “Cấp trên của tôi quản lý theo kiểu “xăm xoi” hơn là tin tưởng vào khả năng của nhân viên”. Nhân viên ghét cấp trên và luôn tìm cách chống đối những kiểm soát của cấp trên.

8. “Người quản lý của tôi đang làm hỏng hướng đi và ước muốn của tôi”. Được thuê bởi vì họ là những người thông minh và nhiệt huyết, người quản lý sợ rằng mình sẽ bị lu mờ, và tìm cách hạ thấp những phẩm chất, năng lực của nhân viên mới (và cả khát vọng tham gia).

7. “Ông chủ tôi thường đoán sự việc không dựa vào dữ liệu hay thực tế”. Có thể ông ấy có thực tế, nhưng ông ấy không sử dụng thực tế, và để lại một ấn tượng theo kiểu “tôi làm theo cách riêng của tôi”. Có rất nhiều con đường mới và nhân viên thà ra đi còn hơn là đi theo con đường mà họ cảm thấy chỉ là theo đuôi.

6. “Tôi bị xem như một đứa trẻ con”. Hãy xem, thường thì giữa công việc của người nhân viên và người quản lý có sự khác biệt. Người làm công trẻ thường có tư tưởng “cái gì tôi cũng biết” và có những cách thức khác lạ trong giải quyết công việc. Nhân viên cảm thấy bị hiểu nhầm và tức giận với ông chủ của họ.

5. “Người quản lý cất nhắc một ai đó cho một vị trí khác, người mà hiểu công việc và cách thức thành công”. Nhân viên không tin rằng họ có thể học hỏi từ người này, xem người đó như một cái gai trước mắt và bực tức vì lẽ ra mình phải được cất nhắc lên vị trí ấy.

4. “Ông chủ tôi rất hay chỉ trích”. Chỉ có cách là ông chủ họ không rầy la họ thì người làm công mới nghĩ rằng ông chủ mình dễ chịu.

3. “Tôi được chỉ dẫn rất mơ hồ và tôi phải tự hình dung xem ông chủ muốn mình làm cái gì”. Nhân viên bị rơi vào thế bí và không biết mục đích của nhiệm vụ là gì, hoặc không có một ý tưởng rõ ràng về những gì cần phải làm.

2. “Tôi không có nhiều điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc”. Nhét một thứ 10 pound vào một cái túi chỉ đựng được 5 pound thì quả thực là khó. Hãy tưởng tượng bạn nặng 10 pound và bạn phải bóp mình để chui vào cái túi 5 pound! Nhân viên thường cho rằng họ không có đủ điều kiện để thực hiện công việc.

Và lý do số một mà nhân viên của bạn muốn nghỉ việc:

“Công ty tôi trả lương cho tôi quá bèo”. Cho tôi xem tiền đi! Nhân viên thường đọc những quảng cáo trên mạng về công việc và họ biết giá trị thực của họ là bao nhiêu. Dù họ có yêu quý bạn và yêu quý công việc như thế nào đi chăng nữa, cuối cùng thì mọi người cũng nhận ra là họ phải sống và họ bắt đầu nghĩ đến việc ra đi.

Nhân viên của bạn, những người mà bạn đối xử không tốt hoặc coi thường chính là giải pháp về nhân sự của các đối thủ cạnh tranh của bạn (cũng như là nhân viên của họ đối với bạn). Thay vì coi họ như những người làm thuê, hãy thúc đẩy họ, truyền nhiệt huyết cho họ, khuyến khích và động viên họ và họ sẽ làm tất cả vì bạn.


24H.COM.VN (theo HRVietnam)

Kỷ cương để tăng “thương hiệu” nhân sự

Kỷ cương để tăng “thương hiệu” nhân sự
Thất bại lớn nhất của một nhà quản lý là tình trạng trên bảo mà dưới không nghe. Điều này dẫn đến đình đốn công việc hoặc công việc trở nên ngoài tầm kiểm soát.


Yếu tố then chốt để ngăn ngừa tình trạng này là xây dựng môi trường làm việc có kỷ cương ngay từ đầu. Hơn nữa, qua tác phong làm việc nghiêm túc của đội ngũ nhân viên, mỗi nhân viên cảm thấy tự hào về công ty mình và người ngoài công ty sẽ đánh giá cao thương hiệu của công ty.

Nói về kỷ cương thì quản trị nhân sự hiện nay đã thừa kế được ít nhiều triết học Nho Giáo thời xưa. Đạo Nho xem xã hội là tổng hòa các mối quan hệ giữa người với người, trong đó có năm mối quan hệ chính là vua tôi, cha con, chồng vợ, anh em, bạn bè. Ba mối quan hệ đầu tiên được xem là cơ bản nhất, gọi là “tam cương”. Từ “cương” ở đây là kỷ cương, là “giềng mối” - những cái gì có hệ thống chặt chẽ và không thể tách rời ra được. Tam cương gồm: nghĩa quân thần, tình cha con, sự thuận hòa của vợ chồng.

Theo Tam Tự Kinh – một quyển sách tiêu biểu của Nho Giáo, bộ ba giềng mối này được so sánh ngang với tam tài “trời - đất - người” và tam quang “mặt trời – mặt trăng – các vì sao”. Như vậy, người xưa rất xem trọng các mối quan hệ. Tam cương chứa đựng những chuẩn mực về quy tắc xử sự giữa các mối quan hệ chính yếu trong xã hội bấy giờ: người dân đối với vua, cha đối với con, vợ đối với chồng. Từ tư tưởng “tam cương”, mỗi người đàn ông (vốn được xem là lực lượng trọng yếu của xã hội phong kiến) đều cần ý thức được bổn phận, vai trò của mình và từ đó tuân theo những quy tắc sống, xử sự nhất định của xã hội. Có thể nói, tam cương là rường cột của trật tự kỷ cương xã hội phong kiến.

Sự chuẩn hóa quy tắc xử sự giữa các mối quan hệ người với người vẫn luôn là cần thiết trong xã hội hiện nay nói chung hay trong lĩnh vực nhân sự nói riêng. Về chi tiết, có thể khác với những gì đã quy định trong lý thuyết tam cương, nhưng về tầm quan trọng của chuẩn mực vẫn thế. Ví dụ, trong công sở, nếu một nhân viên ý thức được mình là một bộ phận trong guồng máy sản xuất, làm việc hết mình để hoàn thành tốt trách nhiệm thì đó là biểu hiện một phần của sự chuẩn mực về vai trò cá nhân. Ngược lại, một nhân viên dùng giờ làm việc để giải trí là không đúng với trách nhiệm của một người lao động mà công ty đã bỏ tiền ra thuê. Sự lệch lạc về vai trò rất có thể làm người lao động giảm năng suất, đến một lúc nào đó điều này không còn là xê xích nhỏ so với chuẩn mực thì công ty sẽ giảm doanh thu đáng kể.



Như vậy, điều quan trọng là cần phải quy định cụ thể những điều người lao động cần làm, nên làm và không nên làm. Có như thế người lao động mới có căn cứ để làm theo. Kỷ cương doanh nghiệp được biểu hiện qua tác phong làm việc nghiêm túc của tập thể nhân viên. Tác phong này không phải ngẫu nhiên có được, mà nó đựợc xây dựng công phu từ hệ thống các quy trình, quy chế, quy định, thang đánh giá… chặt chẽ và nhất quán. Để hệ thống này được nhất quán thì cần phải được xây dựng dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty.

Từ đó, công ty sẽ tạo dựng được bộ máy nhân lực có thể vận hành trơn tru. Ngày xưa, Khổng Tử xem trọng “chính danh” và “thượng hiền” trong quản lý. Chính danh là cương vị phải phù hợp với năng lực của người được bổ nhiệm. Người ở cương vị nào thì phải xứng đáng và đúng mực với cương vị đó. Quan niệm về “thượng hiền”, Khổng Tử chủ trương sử dụng hiền tài quản lý đất nước và loại bỏ dần những kẻ bất tài. Ngày nay, phương pháp Balanced Scorecard tiên tiến có thể giúp ích rất nhiều cho các nhà quản lý trong việc quản trị và phát triển nhân sự một cách bài bản và nhất quán, bám sát tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty.

Xây dựng một môi trường làm việc kỷ cương không chỉ giúp tăng thương hiệu cho công ty nhờ năng suất tăng mà còn nâng cao phong cách và chất lượng làm việc chuyên nghiệp. Kỷ cương thể hiện qua nhiều điều, chẳng hạn sự nhất quán trong hệ thống sơ đồ, quy định, quy trình nội bộ; tác phong làm việc và cách xử sự của nhân viên; cơ chế đánh giá, khen thưởng, đề bạt nhân viên… là hết sức cần thiết đối với mọi loại doanh nghiệp.


24H.COM.VN (theo DNSG cuối tuần)

Cán bộ nhân sự và Văn hóa doanh nghiệp

Cán bộ nhân sự và Văn hóa doanh nghiệp

Nhiều người khẳng định: Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng gặp không ít khó khăn. Bên cạnh đó, theo quan điểm quản lý hiện đại, nhiều doanh nghiệp đánh giá cao vai trò của con người và nhìn nhận đây chính là yếu tố cốt lõi để làm nên sự thành công. Vì thế, quản lý nhân sự ngày càng đóng vai trò quan trọng. Đảm nhiệm các vị trí tại bộ phận này đòi hỏi người làm công tác nhân sự phải nắm rõ nhu cầu, mong muốn của mỗi nhân viên. Áp lực và khó khăn bắt đầu ngay từ quá trình tuyển dụng cho đến quá trình trọng dụng và gìn giữ nhân tài, đặc biệt là dựa trên yếu tố con người để xây dựng nên văn hóa doanh nghiệp.

Chị Ly làm việc ở văn phòng của một tổ chức nước ngoài chia sẻ: “Xây dựng được một văn hóa doanh nghiệp phù hợp là điều rất khó khăn. Tại nơi tôi làm việc đây thực sự là vấn đề nan giải bởi mọi người đến từ nhiều nước khác nhau, từ nhiều nền văn hóa khác nhau. Do đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở hiểu biết về văn hóa của nhau, thông qua hoạt động trao đổi nhằm giúp mọi người trong công ty gần nhau hơn và đạt được công bằng tối ưu giữa mọi thành viên.”

Ron Kaufman, một chuyên gia cố vấn nhân sự tại nhiều tổ chức doanh nghiệp đa quốc gia nhận định: “Văn hóa doanh nghiệp có vai trò rất lớn trong việc thúc đẩy hành vi tích cực của các thành viên, nâng cao hiệu quả lao động và tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp.” Càng ngày, văn hóa doanh nghiệp càng trở nên một trong những yếu tố chính mà người lao động muốn tìm hiểu và đặc biệt quan tâm trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới. Bên cạnh các chính sách về lương, thưởng, thời gian làm việc…, họ còn xem xét đến các yếu tố về phúc lợi cho nhân viên, môi trường làm việc, độ tuổi trung bình lao động tại doanh nghiệp… Đặc biệt, với những người có bản lĩnh và có năng lực lại càng có nhiều lựa chọn. Và nhiều cuộc điều tra đã khẳng định, mức lương cao không phải là lựa chọn duy nhất và hàng đầu khiến họ đến với doanh nghiệp.

Một chuyên gia của Việt Nam nhận xét: “Thực tế là các doanh nghiệp thường triển khai quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng chú trọng xây dựng những biểu hiện bên ngoài như khẩu hiệu, logo; cách chào hỏi, nói năng; phong trào sinh hoạt văn hóa văn nghệ, tạp chí nội bộ ,… Tuy nhiên, bên cạnh đó, đã có một số doanh nghiệp đã nhìn nhận văn hóa doanh nghiệp sâu sắc hơn , không chỉ dừng lại ở “phong trào bề nổi”, coi văn hóa là bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp, là sức mạnh cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp và cuối cùng là động lực phát triển của doanh nghiệp.” Vai trò của các nhà quản lý nhân sự trong việc chủ động xây dựng giá trị văn hóa doanh nghiệp phù hợp với mục tiêu kinh doanh là rất quan trọng. Đây là điều thực sự cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa phục vụ có hiệu quả cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình.


T.Ninh © Saga, www.saga.vn

Ngân hàng ký ức

Các bạn xem cái ảnh minh họa trên kia của mình và thử nói xem đấy là cảnh gì, hoàng hôn hay bình minh?
Ngân hàng ký ứcTác giả: Lilia

* Mình nhớ trong thời gian mình theo học khóa Luật Mỹ của University of Florida, có môn học về kỹ thuật đàm phán. Trong một bài giảng, ông thầy đưa ra một bức tranh, một bức chân dung phác họa bẳng những nét rất đơn giản, và hỏi cả lớp xem bức tranh vẽ gì. Đứa thì bảo đây là bức tranh vẽ một cô gái, đứa thì bảo là tranh vẽ một phụ nữ trung niên, đứa thì bảo là tranh một người lớn tuổi! Cả lớp cứ nhao nhao lên. Ai cũng ngạc nhiên tại sao cái mình nhìn rành rành là một cô gái mà người khác lại có thể nhìn ra là một phụ nữ lớn tuổi được, và ngược lại.

Mình nhớ mãi bài tập này. Nó nhằm mục đích cho bọn mình hiểu rằng: cùng một sự vật rất cụ thể, mỗi người có thể nhìn nhận khác nhau, tùy theo kinh nghiệm cá nhân và những dữ liệu có sẵn trong óc của mỗi người! Do đó khi đàm phán, cùng một dữ kiện, hai bên đàm phán có thể nhìn nhận khác nhau. Muốn đàm phán tốt thì phải để cho bên kia biểu lộ trước những mong đợi dựa trên kinh nghiệm cá nhân của họ. (Ví dụ khi ký một hợp đồng, bạn tưởng những điều kiện như thế là hời lắm rồi, vì từ trước đến nay bạn chưa ký được hợp đồng nào hời hơn thế. Nhưng chưa chắc, có khi bên kia có thể sẵn sang chập nhận điều kiện tốt hơn nữa cho bạn, vì đối với họ điều kiện đó chưa phải là cao.)

Bài tập này có thể áp dụng không chỉ trong đàm phán. Một bức tranh sờ sờ ra đấy, mà mỗi người còn nói một phách, nữa là trong cuộc sống, những sự kiện xảy ra quanh mình còn đa dạng và phức tạp đến thế nào! Những gì mình cảm nhận chưa chắc đã là “chân lý”, là những gì mà người khác cảm nhận. Tất cả phụ thuộc vào kinh nghiệm của mình, là góc nhìn của mình đối với sự việc đó.

Kinh nghiệm của mình là gì? Là những gì mình lưu giữ trong óc về chuyện đó. Mình đọc ở đâu đó rằng bộ óc của con người giống như một tài khoản ngân hàng, hàng ngày bạn gửi vào đó những ý nghĩ tốt và xấu, tích cực và tiêu cực. Những ý nghĩ này phát triển dần và ghi sâu vào bộ nhớ của bạn, nằm trong tiềm thức của bạn. Khi gặp 1 vấn đề và tìm cách xử trí nó, bộ não bạn sẽ lôi ra những thông tin đã được tích trữ từ trước đó về vấn đề này.

Rất may đó là ngân hàng CỦA BẠN chứ không phải của ai khác. Và chuyện hàng ngày gửi vào đó cái gì là phụ thuộc vào bạn. Bạn có thể điểu khiển bộ óc của mình như quản lý một tài khoản. Cách tốt nhất là: hàng ngày, hãy gửi vào tài khoản của mình những ý nghĩ tích cực! Trước khi đi ngủ, hãy nghĩ về những điều tốt đẹp dễ thương, những niềm vui nho nhỏ mà bạn gặp trong ngày.

Những người luôn ghi nhớ những điều tiêu cực, khó chịu thì chúng sẽ ăn sâu vào trí óc họ, hủy hoại họ. Khi gặp vấn đề gì đó, họ chỉ lôi ra được toàn những thứ làm họ nản lòng, nhụt chí, làm họ cảm thấy mệt mỏi, lo lắng, thiếu tự tin.

Bạn muốn rút ý nghĩ gì thì bộ não sẽ chiều theo ý bạn. Nếu bạn nghĩ: “Đời này toàn chuyện dối gian xảo trá, chả tin được bố con thằng nào, một mét vuông có đến 2 thằng ăn cắp blabla…”, thì bộ não lập tức rút ra cho bạn một lô thông tin mà nó đã tích tụ bao lâu nay dể chứng minh điều ấy. Nhưng nếu bạn nghĩ “Có rất nhiều người tốt đẹp, trung thực, những tấm lòng cảm động…” thì bộ não cũng lôi ngay ra được một lượng thông tin nhiều không kém về điều đó. Bộ não của bạn rất trung thực, nó hoàn thành đúng nhiệm vụ của mình, vấn đề là bạn sử dụng nó như thế nào mà thôi!

Có một điều rất quan trọng. Theo nhà tâm lý học – bác sỹ Melvin Hattwick thì khi con người có cảm giác thoải mái, dễ chịu, vui vẻ về một chuyện gì đó, trí óc có xu hướng muốn ghi nhớ nó. Khi bạn có cảm giác khó chịu, bộ óc có xu hướng muốn quên nó đi vì điều đó trái ngược với điều mà chúng ta mong muốn. Như vậy bộ óc của chúng ta thực sự là rất có thiện chí, và nếu bạn muốn thực sự quên đi cảm giác khó chịu thì không có gì là khó khăn cả. Những ý nghĩ và kinh nghiệm tiêu cực chỉ có thể làm hại bạn nếu bạn cứ khăng khăng muốn ghi nhớ nó, ôm khư khư lấy nó thôi!

Có người ví ký ức giống như một miếng pho mát thủng lỗ chỗ, có những khoảng tối khoảng sáng… Mình thì thấy rằng trên đời có rất nhiều loại pho mát, ăn pho mát Thụy Sĩ thủng lỗ chỗ hay ăn pho mát Anh là quyền của bạn, phụ thuộc vào sự lựa chọn của bạn và chỉ bạn mà thôi!

* Nhân đây thì tám thêm mấy dòng về cách cảm nhận niềm vui. Một anh người quen nói với mình rằng khoảng thời gian sung sướng nhất khi đi mua một cái xe mới là 30’ trước khi quyết định, lúc cái xe còn chưa thuộc về mình, mình còn đang ngắm nghía sờ nắn nó, tưởng tượng ra là mình sẽ lái nó như thế nào… Chứ lúc mua xong rồi thì lại ko sướng bằng. Mình thấy cái niềm vui đi mua xe của anh bạn cũng chả khác gì mấy cái niềm vui chờ đợi lá lốt để làm món tôm nướng của mình, cảm giác mong chờ, tưởng tượng ra cái món ấy nó sẽ thơm ngon thế nào, mình sẽ cuốn thịt với tôm thế nào, những lát khế sẽ mỏng tang long lanh thế nào… Có khác là ở chỗ anh bạn phải bỏ ra cả đóng tiền mới rước được nàng Lexus về dinh, còn mình thì chả tốn bao nhiêu, hihi

Niềm vui của một tỉ phú khi kiếm được một triêu Euro (hehe bây giờ ko thèm nhắc đến $ nữa nhá) chắc gì đã hơn niềm vui của một em bé bán vé số khi kiếm được 50 ngàn VND? Với mình, thực sự việc bây giờ bán được một cái nhà cũng không hơn gì niềm vui thời xa xưa khi bán được một chiếc áo phông trong trời giá lạnh. Có khi ngày xưa mình còn thấy phấn khích hơn ấy chứ. AQ – chồng vủa ML (một trong các diva của VN) sau khi học xong ở Nga cũng từng sang Ba Lan đứng bán hàng lẻ ở Warsaw, và mình tin cái cảm giác có được vài trăm triệu bây giờ của anh chưa chắc đã hơn cái cảm giác kiếm được vài trăm $ dưới đường hầm Marymoncka năm nào…

* Tự nhiên mình lảm nhảm mấy chuyện này, cũng vì hồi này sao thấy nhiều người bị down quá. Mình mong mọi người sớm lấy lại được thăng bằng, vui vẻ yêu đời trở lại.

Khi gặp chuyện gì thật buồn thì mình hay tìm một chỗ nào thật cao, ví dụ như quán cà phê trên tầng 30 của Marriott chẳng hạn (đừng lên cung văn hóa nhé, có đi gặm nhấm thú đau thương thì cũng nên kiếm chỗ ấm áp đẹp đẽ 1 tí, hihi ). Nhìn xuống những dòng xe, những con người nhỏ li ti ở bên dưới và thử nghĩ xem, đó là bao nhiêu cuộc đời, bao nhiêu số phận, trong số họ có bao nhiêu người đang mắc bệnh hiểm nghèo, bao nhiêu người vừa mất người thân, bao nhiêu người thất tình, bao nhiêu người bên bờ phá sản??? Và thử nhìn lại cái vấn đề của mình xem, có khi mấy phút trước nó còn to như cái đình, bây giờ chỉ còn bé xíu bằng 1 phần mấy của những người bé xíu dưới kia thôi.

Mẹo này đơn giản mà khá hữu hiệu, nhất là về sau, thực sự mình chả cần phải leo lên cao mới lấy lại được tinh thần, nhưng vẫn có cớ để…. đi uống cà phê và ngắm phố phường, hihi

* Trong 1 thời gian khủng hoảng nhất, đau khổ nhất, có một câu nói của anh xã đã „giác ngộ” cho mình: „Cuộc sống này ngắn ngủi lắm”. Đúng thế, cuộc sống này rất ngắn ngủi, mà cuộc đời thì bao la rộng lớn biết bao nhiêu! Tại sao con người lại cứ phải chìm đắm trong đau khổ, hủy hoại bản thân và những người xung quanh vì những điều không xứng ý toại lòng? Những gì không may, không vừa ý, không thỏa mãn, những người „xấu chơi” với mình, những kẻ gian dối, hai mặt… hãy gạt tất cả sang bên, như quét đi rác rưởi trên con đường mình đang đi, để chúng không có cơ hội làm bẩn, làm ô nhiễm cuộc sống của mình. Bởi vì con đường thì rất dài, mà thời gian quá ít. Bởi vì không có gì trên đời này quý giá hơn cuộc sống và hạnh phúc của chính mình. Mà hạnh phúc hay đau khổ thực chất phụ thuộc vào thái độ của mình đối với cuộc sống, chứ không phải vào những yếu tố bên ngoài: một anh/chị abc nào đấy, hay một sự việc xyz nào đấy.

* Rất may là bộ não của chúng ta luôn làm việc theo định hướng của ta. Ví dụ khi ta suy nghĩ tích cực, thì nó sẽ luôn thu thập các “chứng cớ” tích cực cho ta. Nhưng khi ta suy nghĩ tiêu cực, thì nó cũng lại luôn thu thập các chứng cớ cho cái điều tiêu cực ấy. Bạn nghĩ hôm nay là ngày xui xẻo thì não bạn sẽ thu thập toàn các chứng cớ xui xẻo cho bạn ngay: đi đường gặp nhiều đèn đỏ thế, trời sao lạnh thế (hay nóng thế), cái bà bán thịt sao mà đanh đá thế v.v…. Nhưng suy nghĩ tích cực hay tiêu cực là phụ thuộc vào bạn, bắt bộ não phải làm việc cho mình, thu thập những chứng cớ tích cực cho mình, là quyền lợi mà bạn hoàn toàn có thể lựa chọn.

Có 1 số bạn bảo rằng mình “nói mạnh” được vì mình may mắn, ko phải ai cũng may mắn như mình. Mình quen thành công rồi thì mình ko hiểu được những người nghèo khổ đâu, mình là con một nên được chiều chuộng v.v… Thế là các bạn chưa biết đấy, có những lúc mình đã từng vất vả khổ sở lắm, cả về vật chất lẫn tinh thần. Có thời gian mình đã từng đứng bán hàng trong tuyết lạnh, có thời gian chỉ có 2 mẹ con mình ở với nhau ở bên này, mẹ bị gãy tay phải mổ trong bệnh viện, 1 mình mình vừa lo cho mẹ, vừa đúng đợt học thi… đại khái những chuyện như thế. Nhưng chưa bao giờ mình đánh mất lòng lạc quan cả. Nhiều người về sau cứ hỏi mình: sao mình qua được những lúc như thế? Nhưng tự mình lại ko cảm thấy như thế là khổ.

Và ngược lại, cũng có những lúc mình có thể lựa chọn một con đường đi dễ dàng hơn nhiều nếu dựa vào bố mẹ. Nhưng mình ko thích thế, mình muốn tự làm lấy mọi thứ hơn.

Mình chỉ nghĩ đơn giản thế này thôi: mình cố gắng hết sức trong hoàn cảnh hiện tại, làm tất cả những gì có thể để cải thiện nó, để sau này mình không ân hận là đã ko cố gắng, đã bỏ phí thời gian. Còn kết quả nó được đến đâu thì thực sự là mình ko thấy quan trọng. Quan trọng nhất là cảm giác mình đã cố hết sức rồi, ko còn gì ân hận nữa, thế thôi. Chứ nếu cứ bất mãn vì cái nọ cái kia ko/chưa đạt được thì mệt lắm, và phí thời gian của mình.

Mình mong ai cũng được bình an và vui vẻ trong tâm hồn.
Nguồn: laxanhvn.com/blog

Nguồn gốc xuất thân và văn hóa làm việc nhóm

Nguồn gốc xuất thân và văn hóa làm việc nhóm
Nhom ban sac
Bạn từ đâu tới? Môi trường sống của bạn có ảnh hưởng gì tới cách bạn làm việc trong công ty? Gill Corkindale, chuyên gia nghiên cứu về lĩnh vực Thay đổi Con người, đã khởi xướng một cuộc thảo luận về vấn đề này.
Bạn từ đâu đến - đó là điều tôi muốn biết!


Trong thế giới của chúng ta hiện nay, câu hỏi này ngày càng trở nên khó trả lời. Nhưng đây lại là một câu hỏi cần phải trả lời.

Nếu chúng ta muốn hiểu được thế giới quan của mình và cách chúng ta gắn bó với nhau, chúng ta cần phải hiểu được tất cả những yếu tố ảnh hưởng xung quanh và đã định hình nên chúng ta.

Khi tôi đặt ra câu hỏi này, hầu hết mọi người đều trả lời tôi bằng cách nói về nơi họ sống, nhưng đây chỉ là một phần của câu chuyện.


Bạn từ đâu đến? Đó là điều tôi muốn biết
Hãy đặt câu hỏi này cho các cá nhân trong nhóm bạn
Nguồn: crestock.com


Một người có thể nói “nước Pháp” hoặc “nước Mỹ”, nhưng ai cũng biết rằng mỗi người được thừa kế những di sản văn hóa và có những đặc điểm dân tộc hoàn toàn khác nhau.

Người được hỏi sẽ thấy khó chịu nếu như bạn hỏi lại họ một lần nữa, nhưng sự kiên trì này là cần thiết bởi vì bạn sẽ phát hiện được rất nhiều thứ ẩn giấu đằng sau sự xác nhận bề ngoài ấy.

Trong công việc của tôi, câu hỏi này đóng vai trò rất quan trọng. Bởi xuất xứ của chúng ta ảnh hưởng đến chúng ta trên nhiều cấp độ: quốc tịch, văn hóa, gia đình, nền giáo dục, bạn bè, công ty, công việc hoặc chức năng, những vai trò của chúng ta trong hiện tại và trong tương lai….

Tất cả đều ảnh hưởng đến những “quy tắc” hoặc cách chúng ta nhìn nhận thế.

Nhận biết được những quy tắc này là điều vô cùng quan trọng, bởi vì nó giúp chúng ta hiểu được chúng ta đang tác động tới nhau như thế nào. Đó là lý do vì sao tôi luôn luôn trả lời đầy đủ câu hỏi “anh từ đâu đến” để các khách hàng có thể hiểu tôi.


Mỗi người trong nhóm
có những nét khác biệt về xuất xứ
Nguồn: gilbertguide.com


Là một người phụ nữ Anh (với một chút gốc gác Ailen), con thứ trong một gia đình trung lưu, đã tốt nghiệp đại học, trước đây từng là nhà báo và hiện giờ là giảng viên về kinh doanh, tôi nhìn thế giới qua những lăng kính nhất định.

Tôi bảo thủ (vì tôi là người Anh), tôi hướng ngoại (tôi có gốc Ailen), tôi sáng tạo (làm nghề báo) và đôi khi tôi cũng nguyên tắc (làm công việc mang tính học thuật).

Một vài trong số những yếu tố này bổ sung với những yếu tố khác, nhưng cũng có những yếu tố lại đối nghịch với nhau, vì vậy không phải lúc nào tôi cũng hiểu được chúng.

Và rồi chúng ta sẽ hiểu nhau hơn trong công việc

Sau đó tôi lắng nghe câu chuyện từ khách hàng và chúng tôi cân nhắc về việc sẽ làm việc với nhau như hai cá nhân riêng biệt hay như một nhóm chung. Nếu chúng tôi muốn né tránh một sự xung đột do mâu thuẫn trong nguyên tắc, tốt hơn hết là chúng tôi sẽ bàn bạc với nhau ngay từ đầu.

Hãy cùng xem xét sự phức tạp của một nhóm mà tôi đã hướng dẫn vào tuần trước:

Một Chuyên viên tin học người Thụy Điển rời trường học năm 18 tuổi để gia nhập quân ngũ, sau đó làm việc cho một hãng tàu biển Đan Mạch.
Một Giám đốc Marketing người Nhật làm việc trong một công ty gia đình, đã học nghệ thuật khái niệm ở Tokyo.
Một chuyên gia tài chính người Canada gốc Trung Quốc làm việc trong một ngân hàng của Mỹ.
Một anh chàng người Anh gốc Pakistan, thành viên của một văn phòng tư vấn của Đức.
Mỗi người được nuôi dạy trong một nền văn hóa dân tộc và văn hóa gia đình khác nhau, họ được giáo dục theo những kiểu mẫu và ở những trình độ khác nhau, làm những công việc khác nhau trong các công ty khác nhau với văn hóa tổ chức cũng rất khác nhau.


Tham gia vào nhóm nghĩa là
tìm tiếng nói hòa hợp từ sự khác biệt
Nguồn: mmpc.com


Mặc dù đây không phải là kiểu thường gặp trong một nhóm thông thường, nhưng nó cho thấy sự đa dạng trong nguồn gốc xuất thân và những khó khăn khi quản lý một nhóm làm việc đa văn hóa như vậy (khái niệm văn hóa mà tôi nói tới ở đây là văn hóa tổ chức, văn hóa công việc cũng như văn hóa dân tộc).

Nếu bất cứ ai đó trong những nhà quản lý trên thay đổi quốc gia, công việc, tổ chức hoặc vai trò của mình, họ sẽ mang theo mình những quy tắc của riêng họ.

Nếu không có sự hiểu biết về bản thân, về hoàn cảnh mới và những con người mới xung quanh họ, sẽ có rất nhiều khả năng xảy ra những hiểu lầm, thậm chí là những xung đột, như tôi thường thấy trong rất nhiều tổ chức.

Những ví dụ điển hình

Luca - một Giám đốc Bán hàng người Peru trong một Công ty bán lẻ của Pháp ở Tây Ban Nha - có bố mẹ là người Ý. Anh đã được giáo dục trong một trường của Đức tại Lima và học đại học tại Mỹ.

Mặc dù anh đã thích nghi với rất nhiều kiểu văn hóa nhưng anh vẫn gặp khó khăn khi quản lý những con người với các tính cách khác biệt ở các văn phòng của anh tại Barcelona và Mandrid.

Phong cách cởi mở kiểu Ý của anh lại trở nên kỳ quặc với những cách cư xử kín đáo và mang tính chính trị của những đồng nghiệp Tây Ban Nha.

Nia - một Chuyên gia Thời trang người Pháp đến từ ReUNI0N, một hòn đảo của Pháp ở Ấn Độ Dương - có gia đình gốc gác từ Rajasthan, bắc Ấn Độ.

Cô có thể “xoay xở” với những thói quen cứng nhắc đầy tính thủ tục của người Pháp, nhưng cô thấy khó mà có thể chịu đựng sự thiếu tự nhiên và thiếu cởi mở từ những đồng nghiệp của mình.

Cả Luca và Nia đều có vẻ ngạc nhiên khi được hỏi về nguồn gốc xuất thân của mình, mặc dầu họ đều biết rõ rằng nền văn hóa và những đặc điểm văn hóa mà họ kế thừa nắm giữ đầu mối quan trọng lý giải cho những khó khăn mà họ gặp trong công việc.

Họ đã hòa mình quá tốt vào những đất nước đã nuôi lớn họ đến mức họ không còn để ý đến những quy tắc văn hóa sâu đậm đã tạo nên họ.

Trái ngược với họ là Remy - một Giám đốc người Thụy Điển của một Công ty thực phẩm Pháp - một người luôn giữ mối liên lạc chặt chẽ với nguồn cội và những giá trị gia đình của mình.


Rất nhiều vấn đề nảy sinh từ
sự khác nhau về nguồn gốc của
các cá nhân trong nhóm
Nguồn: qualitylogoproducts.com

Nơi anh sống - anh nói - là một ngôi làng ở ngoại ô Lausanne, cũng là nơi gia đình anh đã sống trong suốt 200 năm, nhưng nơi anh xuất thân lại là một ngôi làng ở phía đông nước Pháp, nơi tổ tiên của anh đã cư ngụ từ 400 năm trước đó.

Vậy anh đến từ đâu? Những lực đẩy văn hóa nào đã định hình nên anh trong công việc? Lực đẩy nào có tác động mạnh nhất đến anh: quốc tịch, những di sản, nền giáo dục, nghề nghiệp hay văn hóa tổ chức? Và anh có dẫn chứng nào chứng minh cho việc những ảnh hưởng đó đã giúp đỡ hay gây khó khăn cho công việc của anh hay không?

Ý kiến phản hồi

1. Mặc dù những công ty tiêu biểu trên hiểu được sự khác biệt giữa những nhân viên đến từ các nền văn hóa khác nhau, họ vẫn có thể thất bại khi đến một giai đoạn mà Gill Corkindale đã miêu tả: trân trọng sự khác biệt tinh tế trong từng nhóm.

Nếu một công ty tuyển dụng những người Ý, công ty đó có thể được đánh giá là mang tính xã hội và cởi mở. Nếu điều này nhìn chung là đúng - những sự khái quát này phải được sử dụng cẩn thận, thì sẽ có rất nhiều nhóm nhỏ trong một tổng thể lớn, tạo ra bởi sự khác biệt về địa lý, về tôn giáo và rất nhiều những điều kiện kinh tế - xã hội khác.

Điều này đúng với tất cả các nhóm, dù đến từ Anh, Mỹ, Đức, Ấn Độ, vv. Cần có sự kiên nhẫn và kỹ năng để xác định mỗi người đến từ đâu và tại sao. Các công ty đầu tư nhiều vào quá trình này sẽ được lợi vì giúp được các nhân viên phát huy hết khả năng tiềm ẩn của mình.

Andy Hitchens

2. Sự va chạm trong một nhóm có thể xảy ra bởi những đặc điểm văn hóa, cá nhân như Gill Corkindale đã chứng kiến trong công việc của cô. Không giống như những đổ vỡ trong một công ty thường nảy sinh từ những hiểu lầm trong các nhóm.

Thông thường để giải quyết những mâu thuấn này, cần có một người bên ngoài có kỹ năng để có thể giải quyết. Mỗi nhân viên nhờ đó sẽ hiểu rõ hơn chính mình và các đồng nghiệp. Các nhân viên cấp cao có lẽ là quá kín đáo để có thể tự mình nhìn nhận vấn đề.

Pierre j.

3. Tôi nhận ra rằng thứ tự trong gia đình cũng là một yếu tố to lớn. Thứ tự trong gia đình có nghĩa là bạn có bao nhiêu anh chị em ruột, bạn là con thứ mấy trong nhà.

Tôi là người con thứ 6 trong gia đình có bảy đứa con, do đó tôi luôn bị cuốn hút bởi những công việc cần sự cộng tác hoặc làm việc nhóm và luôn tránh xa những đồng sự ích kỷ kiểu “con một”.

Tôi nghĩ rằng động lực trong gia đình cũng đóng một vai trò quan trọng. Bố mẹ tôi không hay cãi nhau và chúng tôi - những đứa con - luôn cố gắng làm cho mọi người trong nhà hạnh phúc do vậy chúng tôi luôn giữ cho gia đình ở trạng thái bình thường.


Tìm bản sắc riêng để tạo sức mạnh chung
Nguồn: saga.vn


Chúng tôi luôn tránh sự đối đầu bởi chúng tôi đã nhận ra sự cực đoan của nó. Bài học này vẫn được thể hiện trong cách làm việc của tôi: luôn hài hước để tránh những tình huống rắc rối, luôn lắng nghe và thấu hiểu các quan điểm khác nhau và biết cách thỏa hiệp.

Mark Dlugozima

4. Tôi luôn cố gắng hết sức để hiểu được nhóm của mình. Những người đến từ những quốc gia với những nền văn hóa mạnh thường thể hiện sức mạnh của văn hóa đó: làm việc chăm chỉ, ham học hỏi và biết kính trọng. Thường thì một người không thể thể hiện hết được những nét đặc trưng của một quốc gia.

Người ta thường nghĩ rằng: người Anh thường bảo thủ và người Pháp thường náo nhiệt, nhưng tôi biết rất nhiều người Anh cởi mở cũng như rất nhiều người Pháp trầm lặng.

Một người quản lý tốt phải hiểu được từng thành viên của mình: Xuất thân gia đình của họ ra sao. Họ đã có kinh nghiệm gì sâu sắc khi còn trẻ.

Bằng cách này tôi khích lệ họ để nhóm hoạt động ở mức tốt nhất và sớm xóa bỏ những mầm mống mâu thuẫn nhằm cản trở tới sự hòa hợp của nhóm.


Minh Thu (Theo @Harvard Business School Publishing)