Đảm nhận vai trò mới -CEO

Đảm nhận vai trò mới -CEO
Ở một cương vị mới -người đảm nhận vai trò CEO cần phải làm gì để khẳng định vị thế của mình trong tương lai?

Những quyết định trong vài tháng đầu tiên làm việc trên cương vị mới sẽ ảnh hưởng rất lớn tới thành bại sau này của bạn.

Thời kỳ chuyển giao vừa chứa đựng nhiều cơ hội nhưng cũng đầy những rủi ro, phần nào bởi vì người ta kỳ vọng rằng bạn sẽ tạo nên những thay đổi quan trọng cho Citigroup.

Dựa trên những nghiên cứu và kinh nghiệm của mình khi làm việc với các Giám đốc Điều hành trong thời kỳ chuyển giao, chúng tôi đã xây dựng một số nguyên tắc nhằm giúp bạn tạo được đà phát triển trong thời kỳ này.

Xác định được liên minh chủ chốt

Để làm chuyển biến tổ chức, các Giám đốc Điều hành mới cần phải tìm được sự ủng hộ của những người có quyền lực cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Cần làm cho những nhân vật có ảnh hưởng này thấy rõ rằng việc ủng hộ bạn gắn liền với lợi ích của họ. Như thế, họ sẽ giúp bạn đạt được mục đích của mình.

Vì vậy, bạn cần nhận biết được họ và chí ít có được sự ủng hộ từ phía họ trong giai đoạn chuyển giao. Làm như vậy sẽ tạo ra nền tảng để bạn xây dựng liên minh của mình trong thế chủ động.

Điều này cũng giúp bạn không chỉ xác định được những người có thể dựa vào mà cả những người bạn cần lôi kéo. Đồng thời, qua đó bạn cũng biết được những ai mình cần phải đương đầu.

Một điều rất đáng chú ý là: tỷ lệ phần trăm những nhà quản lý hoặc rất ủng hộ bạn hoặc rất chống đối bạn là tương đối nhỏ. Hầu hết họ chưa có thái độ rõ ràng.

Chẳng phải ủng hộ bạn một cách tậm tâm, họ cũng không phải là những người chống đối đến mức không thể lay chuyển. Đơn giản là họ còn lưỡng lự, và vì vậy có thể thuyết phục.


Hãy tìm sự ủng hộ của các thành viên mới
trong tổ chức của bạn.
Ảnh: csbyorp.org

Nhanh chóng tổ chức lại đội ngũ

Cũng như hầu hết các Giám đốc Điều hành mới, bạn sẽ thừa hưởng một Ban quản trị có thâm niên. Một vài người trong đó có kiến thức, kỹ năng và nền tảng cần thiết để đưa công ty tiến lên. Những người khác thì không.

Một số còn khát khao vị trí giám đốc điều hành của bạn, thậm chí trước đây họ có thể đã từng là ứng cứ viên cho vị trí hiện nay của bạn.

Cũng có những người không bộc lộ ý kiến của họ vì cho rằng bạn chính là mối đe doạ tiềm tàng đối với vị trí và quyền lực của họ.

Trong hầu hết mọi trường hợp, những Giám đốc Điều hành mới đều nhận thấy rằng Ban quản trị chưa thực sự bám sát thực tế. Trong trường hợp này, nếu bạn đánh giá theo chiều hướng tiêu cực, bạn sẽ phải đương đầu với tình huống cực kỳ khó khăn:

Liệu bạn nên giữ lại những người này (những người chưa đáp ứng được yêu cầu của bạn) hay nhanh chóng tạo nên một sự thay đổi nào đó?

Quyết định cách chức những người quản lý có thâm niên hơn mình là một trong những vấn đề khó khăn nhất mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt.

Tuy nhiên, một trong những điều đáng tiếc nhất là các lãnh đạo đã không thay đổi vị trí của những người này khi mà rõ ràng họ không phù hợp với vị trí đang nắm giữ cũng như không phù hợp với phong cách và tầm nhìn của các Giám đốc Điều hành mới. Đừng để điều này xảy ra với bạn!

Tạo được những thành công bước đầu

Để có được đà phát triển, bạn cần tạo được những thành công bước đầu. Sau tối đa là sáu tháng bạn phải cho thấy sự tiến triển quan trọng trong một số vấn đề cấp thiết của Citigroup

Điều đó có nghĩa là hướng nguồn lực của công ty vào giải quyết những vấn đề thỏa mãn 3 tiêu chuẩn sau:

1. Giải pháp phải mang lại những lợi ích tài chính rõ ràng

2. Giải pháp phải chú trọng những vấn đề mà mọi nhân viên đều hiểu rõ tầm quan trọng

3. Giải pháp phải có thể nhanh chóng tạo nên thành quả trong nhiệm kỳ của CEO mới.


Hãy đưa ra những ý tưởng và tầm nhìn có sức thuyết phục
đối với nhân viên trong tổ chức của mình!
Ảnh: nada.kth.se


Các Giám đốc Điều hành đạt được những thành công bước đầu bằng cách nhận biết:

- Những vấn đề quan trọng có thể được giải quyết trong một khoảng thời gian hợp lý

- Các giải pháp cho vấn đề đó đưa đến những cải thiện cụ thể và xác thực về tài chính và khả năng hoạt động (chứ không chỉ dừng lại ở hành vi hay thái độ).

Cũng rất quan trọng, những sáng kiến ban đầu nên tập trung vào những vấn đề sống còn mà bạn tin là trung tâm của các vấn đề khác. Khi làm như vậy, bạn không chỉ thu được những thành quả trực tiếp mà còn tạo được đường hướng phát triển đúng đắn và tiếp thêm sinh lực cho nhân viên của mình.

Tạo nên nền tảng giao tiếp hiệu quả

Những giám đốc điều hành mới cần sẵn sàng cho những thất bại của họ trong việc: nhận thấy ưu thế của mình, truyền tải những giá trị mà họ hiểu là quan trọng, hoặc xác định rõ những kỳ vọng của họ.

Khi đó, những nỗ lực của họ trong việc tạo nên mối quan hệ tình cảm và sự hiểu biết lẫn nhau sẽ ở nên vô nghĩa, và điều đó dĩ nhiên làm giảm hiệu quả công việc.

Hành động và lời nói của bạn đang bị mọi người để ý phân tích một cách chi li trong tư thế sẵn sàng chỉ trích. Họ gần như “săn lùng” những dấu hiệu về phương hướng, mục đích, động cơ của bạn, và đặc biệt là để xem “bạn là ai?”.

Nhà lãnh đạo sẽ ươm mầm cho thất bại sau này của chính họ nếu họ không nắm bắt và điều khiển được quy trình giao tiếp, trao đổi thông tin trong công ty.

Vì lúc đó các nhà lãnh đạo sẽ không làm cho những người họ thực sự muốn gây ảnh hưởng có thể hiểu được họ. Và họ cũng không thể thiết lập được đường lối hoặc tinh thần chung cho tổ chức của mình.

Định ra viễn cảnh tương lai cho bạn

Nghĩa của từ “viễn cảnh” cần được hiểu đơn giản hơn, trong đó hoặc là bao hàm tất cả hoặc là không là gì cả. Thường thì nó được hiểu như là sự thể hiện những mục tiêu chung mà các nhà lãnh đạo muốn đạt được hoặc những tuyên bố về mục đích nhiệm vụ của các tổ chức.


Hãy tạo ra tầm nhìn trong tương lai cho tổ chức của bạn.
Ảnh: stthomas.edu


Trong hầu hết trường hợp, nó chỉ là một khẩu hiệu hoặc một tập hợp những mục tiêu hay giá trị, thường để trang trí trên tường hay bên bàn café trong phòng đợi của Ban quản trị nhưng lại tác động không đáng kể đến thái độ cũng như hàng vi ứng xử của một tổ chức.

Theo chúng tôi, từ “viễn cảnh” có nghĩa là một cảnh tượng huy hoàng trong tưởng tượng của con người, nó thể hiện mong ước của bạn về bối cảnh tương lai của tổ chức mình và được xây dựng theo cách có khả năng tạo nên nguồn cảm hứng làm việc.

Vì thế, “viễn cảnh” không phải là một tuyên bố về sứ mệnh, mục tiêu hay giá trị. Đó là một bức tranh mà ta có thể nhìn thấy, nghe thấy và cảm thấy được một khi tổ chức hoàn thành được tất cả các mục tiêu và nhiệm vụ của mình.

“Viễn cảnh” chính là sự thể hiện của cái gọi là “văn hóa mong ước”, trong đó bao gồm cả việc nắm bắt những giá trị truyền thống. Một khi chưa truyền được cảm hứng cho lãnh đạo hay các nhân vật chủ chốt trong tổ chức thì chưa thể gọi đó là “viễn cảnh”.

Cuối cùng và có lẽ là quan trọng nhất, bạn phải xây dựng và sử dụng tốt mạng lưới các lời khuyên hay cố vấn. Không có ai là ngoại lệ cả. Khi dẫn dắt các tổ chức lớn, đối mặt với những thử thách phức tạp, thậm chí trước những tình thế hỗn loạn, các Giám đốc Điều hành mới không thể đơn thương độc mã đi mà đi đến thành công

Từ con mắt của một người mới đến, bạn khó mà nhìn rõ những khó khăn và sai lầm đó. Hiếm khi vấn đề thực sự đúng như bạn thấy ban đầu. Vì vậy, việc bạn cần tìm ra các cách thức để đẩy mạnh việc tìm hiểu thị trường, sản phẩm, công nghệ, khả năng tổ chức, làm việc nhóm, chính trị và văn hoá là thực sự thiết yếu.

Đây là nơi Vikram Pandit gánh vác trọng trách mới.
Ảnh: portfolio.com

Cách hiệu quả nhất để làm được điều này là xác định và sử dụng những cố vấn tốt nhất cả trong lẫn ngoài tổ chức và sử dụng nó như một đòn bẩy.


Mặc dù việc bám sát các nguyên tắc trên dĩ nhiên không phải là điều bảo đảm chắc chắn cho thành công của bạn, nhưng những vị Giám đốc Điều hành mới thất bại thường là những người vi phạm một trong những nguyên tắc này. Đừng để điều đó xảy ra với bạn!


Minh Thu (Theo Harvard online business)

Đối thoại với nhà trường

Đối thoại với nhà trường

TT - Báo Tuổi Trẻ Cuối Tuần ngày 9-3-2008 có bài viết “Đối thoại với các doanh nghiệp” của tác giả Nguyễn Minh Hòa. Vốn là một doanh nhân, có tham gia giảng dạy chút ít (mỗi tuần mấy buổi) gần mười năm qua, xin mạn phép được trao đổi lại đôi điều cùng tác giả.

Tác giả viết “mục tiêu đào tạo cử nhân không phải là để làm việc sự vụ như pha trà, chạy công văn, đánh máy văn bản, trực điện thoại mà để giải quyết các vấn đề phức tạp hơn”. Chẳng ai nói mục tiêu đào tạo đại học là làm việc sự vụ, nhưng phải bắt đầu từ những việc sự vụ. Không biết làm những việc nhỏ nhặt, cụ thể thì làm sao đủ khả năng làm chuyện lớn lao? Việc học cũng phải từ thấp đến cao.

Nhân viên các công ty cũng vậy, nhất là các công ty vừa và nhỏ. Ở đó, họ chia sẻ với nhau mọi công việc, sẽ không có người nào chỉ làm việc sự vụ hoặc chỉ làm việc phức tạp. Hèn chi cách đây vài năm, các sinh viên du học ở New Zealand khi thực tập vệ sinh toilet đã ầm ĩ viết thư, điện thoại về nhà bảo các công ty tư vấn lừa khách hàng và không ít nhà báo lúc đó đã đồng thanh lên án chỉ vì thiếu hiểu biết!

Ở các nước, sinh viên học ngành quản trị khách sạn phải bắt đầu học từ việc lau chùi nhà vệ sinh, còn ở Việt Nam thì không, dưới mắt tác giả, học đại học là để “giải quyết các vấn đề phức tạp hơn”, để làm quan? Làm lãnh đạo? Nếu nhà trường bớt phần lý thuyết cao xa viển vông thì sinh viên và cả doanh nghiệp đều đỡ khổ vì không phải “đào tạo lại hay đào tạo mở rộng” như ý kiến tác giả.

Cứ so sánh chương trình và phương pháp giảng dạy, chẳng có đại học nước nào như ở Việt Nam. Cái mà doanh nghiệp và xã hội đang cần thì nhà trường không dạy hoặc dạy rất qua loa. Cái mà nhà trường đang cố nhồi nhét thì xã hội và doanh nghiệp chưa cần. Khi tham gia giảng dạy, tôi luôn yêu cầu sinh viên “xuống đất giùm (các bạn đang ở trên trời), học ngay những điều cụ thể”.

Tác giả khẳng định “các doanh nghiệp Việt Nam chỉ đóng vai trò khán giả và là nhà bình luận..., không trả một xu nào cho đào tạo”. Doanh nghiệp là người mua sản phẩm của nhà trường và họ có quyền nhận xét. Họ cũng không phải là khán giả hay nhà bình luận. Họ đóng thuế và làm đủ nghĩa vụ với Nhà nước, sinh viên cũng đã đóng học phí đầy đủ cho nhà trường, cả trường công giờ cũng đóng học phí dù đã được Nhà nước hỗ trợ một phần. Chả lẽ bắt các doanh nghiệp nuôi nhà trường? Họ có thể kiện nhà trường vì sản phẩm kém, vừa tốn sức đào tạo lại vừa tốn tiền thử việc mà lắm lúc vẫn chưa đạt yêu cầu.

Còn việc tham gia các quĩ học bổng, nghiên cứu hay giải thưởng khoa học... lại là việc khác. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện cũng đang tham gia rất nhiều quĩ khuyến học, chưa ai tổng kết nhưng cả nước mỗi năm cũng lên tới vài trăm tỉ đồng.

Tác giả viết “rất ít doanh nghiệp nhận sinh viên đến thực tập”. Nhà trường hãy tự xem lại mình. Cứ dạy lý thuyết quanh năm, gần thi tốt nghiệp mới viết giấy giới thiệu và công văn (cứ như cấp trên) đưa sinh viên xuống thực tập vài tháng. Thay vì có kế hoạch phối hợp hỗ trợ từ xa để sinh viên được thực hành quanh năm thì các trường lại “đồng khởi” ép doanh nghiệp nhận vài tháng.

Chẳng doanh nghiệp nào liều lĩnh cho sinh viên chỉ học toàn lý thuyết làm thử cả. Trước khi thực tập phải kiến tập. Lịch học kín đặc, cả thứ bảy, chủ nhật cũng học, sinh viên thực tập vào lúc nào? Tác giả trách “doanh nghiệp không mặn mà với việc tài trợ cho giáo dục... từ chối tài trợ các hội thảo khoa học, giải thưởng nghiên cứu khoa học... Giá như họ biết rằng nghiên cứu khoa học sinh viên hạng nhất của Bộ Giáo dục - đào tạo chỉ có 1 triệu đồng...” Xin thưa, nếu doanh nghiệp không tài trợ thì lấy đâu ra các quĩ học bổng, giải thưởng khuyến học rầm rộ từ Bắc chí Nam?

Riêng cái gọi là “hội thảo khoa học, nghiên cứu khoa học” thì phải xem lại. Kinh doanh bền vững khi biết hướng về cộng đồng chứ không phải thuần túy làm nhà từ thiện. Quá nhiều “hội thảo khoa học” vô bổ, quá nhiều “nghiên cứu khoa học” hoặc sao chép, hoặc đại ngôn, thiếu tính thực tiễn. Bệnh hình thức, thích khoa trương và thói hư danh manh nha từ gia đình càng được sinh sôi nảy nở từ nhà trường.

Ngay cả hội thảo quốc gia “Đào tạo nhân lực ngành du lịch theo yêu cầu xã hội” được tổ chức tại TP.HCM ngày 7-3 càng làm tăng thêm sự nghi ngờ về tính hiệu quả. Thư mời hội thảo không ghi chương trình làm việc, không có tài liệu để đọc trước. Chỉ toàn các trường kể thành tích và tự giới thiệu, gần như vắng bóng lực lượng gọi là xã hội gồm các doanh nghiệp lữ hành (mảng đào tạo được xem là yếu nhất) và cả đại diện sinh viên (đối tượng được đào tạo). Hội thảo do Phó thủ tướng kiêm bộ trưởng Bộ Giáo dục - đào tạo chủ trì cùng sự tham gia của mấy thứ trưởng.

Lúc khai mạc ước chừng 400 người, đến khi Phó thủ tướng kết luận hội thảo chỉ còn khoảng 100, hội trường vắng đến thấy sợ! Còn giải thưởng cũng vậy. Nếu đề tài nghiên cứu có tính thực tiễn cao và biết cách PR thì chẳng sợ thiếu tiền. Hơn nữa, Bộ Giáo dục - đào tạo cũng chưa hẳn đã nghèo hơn các bộ khác mà nhiều khi còn xài sang, sĩ diện, quản lý kém rồi tự mình trói buộc mình.

Cổ nhân dạy “Tiên trách kỷ, hậu trách nhân”. Phải! “Tự cứu mình trước khi trời cứu”. Các doanh nghiệp rất muốn gắn bó với nhà trường bình đẳng chứ không phải kiểu quan hệ “thầy - trò” vì cả hai cùng cần nhau.

Thay vì trách cứ, phê phán thì nên ngồi lại thẳng thắn trao đổi, hợp lực để thúc đẩy kinh tế nước nhà phát triển chứ không thể “mạnh ai nấy làm”. Một tín hiệu vui vừa được Bộ Giáo dục - đào tạo chỉ đạo các trường phải ký kết hợp tác các doanh nghiệp để hỗ trợ qua lại, gắn đào tạo lý thuyết của nhà trường với thực tiễn của doanh nghiệp. Phải hơn 30 năm sau giải phóng mới có sự chỉ đạo giản đơn mà thiết thực này, nhưng dẫu sao muộn còn hơn không.

NGUYỄN VĂN MỸ
(giám đốc Lửa Việt và Tavitour)
Trên Tuổi Trẻ cuối tuần

Đọc con người một cách độ lượng

Đọc con người một cách độ lượng
TTCT - Một con người chính là một cuốn sách. Đọc một con người còn khó hơn nhiều so với đọc một cuốn sách bằng chữ viết. Tôi rất chăm chú đọc, đọc suốt nửa đời người rồi mà đến nay vẫn chưa đọc hiểu “cuốn sách về con người” này.

Có người sẵn sàng đưa cho bạn chiếc ô vào ngày đẹp trời ánh nắng chan hòa nhưng đến khi trời mưa, họ lại lặng lẽ giương ô đi trước.

- Khi bạn đọc họ, đừng nên có chút oán trách họ. Bởi vì họ không muốn bị nước mưa làm ướt thân mình, hơn nữa chiếc ô ấy họ mượn của người khác, họ cũng không muốn gánh vác khó khăn cho người khác, bạn có thể nói gì được họ? Chi bằng bạn tự chuẩn bị chiếc ô của mình thì hơn.

Có người thường vây quanh lấy bạn khi bạn có quyền có thế, nhưng một khi bạn rời khỏi chức vị hoặc hết quyền hết thế thì họ lại tránh bạn thật xa.

- Khi bạn đọc họ, nhất thiết phải cảm thông cho họ. Trước kia họ khen bạn vì họ có việc gì đó cần bạn giúp đỡ, nhưng bây giờ bạn không có khả năng giúp họ thì họ không cần phải ca ngợi bạn nữa. Lúc này bạn phải bình tâm lại, trước hết hãy nghĩ xem trước đây phải chăng mình đã quá cả tin người khác?

Có người khi dốc bầu tâm sự với bạn, những lời lẽ của họ như mặt dòng sông ngọt ngào trong vắt chảy qua, nhưng ở dưới lòng sông lại là dòng chảy ngầm vẩn đục, bẩn thỉu.

- Khi bạn đọc họ, tuyệt đối đừng nên căm ghét họ. Bởi vì những ai lừa dối người khác bằng chiếc mặt nạ gian trá thì họ cũng sống rất khó nhọc trước mặt hay sau lưng người khác, nếu không khéo còn phải chịu sự trừng phạt của kẻ cùng lứa dối trá với họ. Bạn cần phải cảm thông với phương thức sống của loại người này, chờ đợi sẽ có ngày nhân tính trở về với họ và rồi họ sẽ phản tỉnh.

Có người khoanh tay ngồi nhìn khi bạn vất vả gieo hạt giống, không chịu nhỏ một hạt mồ hôi nào cả, nhưng đến khi bạn thu hoạch thì họ lại không cảm thấy áy náy chút nào cả mà đến chia sẻ thành quả của bạn bằng đủ lý do.

- Khi bạn đọc họ, đừng nên có chút ác cảm nào. Bởi vì có người sẵn sàng chung hưởng ngọt bùi trong thu hoạch của bạn, mặc cho họ mang trong lòng tâm lý như thế nào, bạn cũng nên có thái độ hoan nghênh họ. Bạn bỏ ra một chút hi sinh nhưng lại toại nguyện vọng muốn làm nên sự nghiệp của người khác, dần dần họ cũng biết được một chút lòng tự trọng và tự tin.

Có người chú trọng thu vén bề ngoài, ăn vận có vẻ sang trọng nhưng trong đáy lòng lại hết sức trống rỗng, đầy những ngu xuẩn và vô tri, thường bất giác thể hiện trong lời ăn tiếng nói, cử chỉ hành động.

- Khi đọc loại người này, bạn tuyệt đối đừng nên miệt thị họ. Bởi vì họ không biết rằng trang phục họ mặc trên mình là do thợ may làm nên, cho rằng chẳng qua chỉ là do tiền bạc mua về, thế nhưng kiến thức, phẩm chất đạo đức và khí chất mới là giá trị nhân sinh thật sự của con người. Đối với người ngu xuẩn, bạn nên đối chiếu lại hành động, cách làm của mình.

Đọc người khác thật ra cũng là đọc chính bản thân mình, trong khi đọc cái thật, cái thiện, cái đẹp của mình cũng là lúc đọc cái giả, cái thật ở đằng sau vẻ nghiêm chỉnh, cũng là lúc đọc cái xấu, cái ác ở đằng sau vẻ đẹp, cũng là lúc đọc cái gian trá ở đằng sau nụ cười...

Đọc con người, điều quan trọng là đọc hiểu loại người nào.

Đọc con người, là để làm một con người thật sự.

Bởi vậy khi đọc con người phải học biết cách khoan dung, phải biết cách độ lượng, có như vậy mới đọc được những thứ có lợi cho mình, mới có thể đọc được cao thượng, mới có thể đọc được niềm vui, mới có thể đọc được hạnh phúc.

Mặc dù chưa đọc hết “cuốn sách con người”, song tôi sẽ cố gắng đọc cuốn sách này từ các góc độ khác nhau.

CHUNG THANH HUY (Theo Internet)

Tuổi trẻ cuối tuần

CPO - "Thuyền trưởng" của con thuyền nhân sự

CPO - "Thuyền trưởng" của con thuyền nhân sự

Ảnh minh họa
TTO - CPO (Chief People Officer, chuyên viên nhân sự cao cấp) có nhiệm vụ hỗ trợ CEO (giám đốc điều hành) và chịu trách nhiệm phát triển và thực thi các chiến lược nhân sự.

Trên thương trường quốc tế, người thích hợp đảm trách vị trí CPO phải có 5-10 năm kinh nghiệm và phải đánh giá được tốc độ kinh doanh từ các quan điểm tuyển dụng.

Russell J. Campanello, 44 tuổi, hiện là CPO của Tập đoàn NerveWire, một dịch vụ chuyên nghiệp về Internet ở ngoại ô Boston, cho biết trong thời đại của trí tuệ như hiện nay, lực lượng lao động chỉ sẵn lòng hành động khi các tổ chức sẵn sàng hành động vì quyền lợi của họ. Đây chính là mấu chốt của vấn đề quản lý nhân sự.

Tại NerveWire, Campanello đã sử dụng kỹ thuật hiện đại để tăng cường mối quan hệ giữa công ty với nhân viên. Ông thường xuyên tổ chức chương trình "Một giờ nghe nhìn", sử dụng thiết bị audio và phần mềm PowerPoint để chia sẻ những thông tin cần thiết về công ty. Với các cấp lãnh đạo thì hằng ngày đều duy trì các buổi thảo luận trực tiếp.

Campanello quan niệm: “Chúng tôi thông tin, giao tiếp thường xuyên với mọi nhân viên bởi chia sẻ thông tin càng nhiều đồng nghĩa mối quan hệ công sở càng bền vững. Bạn có nghĩ làm hoài chuyện ấy là chán không? Không, bởi bạn luôn khám phá những góc nhìn mới thông qua những mối quan hệ, tình đồng nghiệp. Kỹ thuật đã hỗ trợ chúng tôi đạt được điều đó qua việc sử dụng các thiết bị nghe nhìn hỗ trợ khác nhau”.

Theo Campanello, ở thời đại công nghệ thông tin, năng suất đi kèm với trí óc của con người. Đó là lý do tại sao nhân viên thích năng động và sáng tạo. Quản lý nhân sự cần phải cung cấp những dịch vụ và hỗ trợ không chỉ trong công sở mà còn trong cuộc sống đời thường cho nhân viên. Công ty phải biết những nhu cầu khác nhau của mọi nhân viên và đáp ứng những sự khác biệt đó. "Bạn không thể trả công, cho hưởng bổng lộc, tạo cơ hội ở cùng một vị trí giữa người 25 tuổi và người 38 tuổi" - ông nói.

Đối với vấn đề “nhảy việc”, Campanello cho biết đó không còn là vấn đề chuyện tiền bạc, vật chất. Lý do số 1 của chuyện nhân viên nghỉ việc là họ muốn tìm nơi phát triển tốt hơn, có nhiều cơ hội hơn để học hỏi những điều mới mẻ. Nếu muốn giữ chân những người tài năng nhất, nhà quản lý phải đảm bảo rằng họ sẽ được phát triển, thăng tiến và thay đổi. Đó là việc làm quan trọng nhất của người quản lý nhân sự.

HOÀNG KHOA (Theo fastcompany.com)
Tuổi Trẻ On line

Chọn quản lý nhân sự như thế nào?

Chọn quản lý nhân sự như thế nào?
Theo Mỹ Trang (VNN) (25/12/07)

Nhiều doanh nghiệp phải đau đầu khi lựa chọn người quản lý nhân sự. Trong hàng trăm CV đã được các ứng viên ngày càng lão luyện chuẩn bị, thật không dễ để lưạ chọn ra ứng viên phù hợp nhất. Cần phải ý thức rằng, đây là vị trí rất quan trọng vì nó quyết định chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một số căn cứ sau sẽ giúp nhà tuyển dụng dễ dàng hơn trong sự lựa chọn của mình.

Căn cứ trên các giai đoạn phát triển khác nhau của doanh nghiệp

Ở những giai đoạn khác nhau, những doanh nghiệp cần quản lý nhân sự với trình độ và thế mạnh khách nhau. Giai đoạn doanh nghiệp mới thành lập cần người quản lý nhân sự chuyên về thiết lập hệ thống và có kinh nghiệm đào tạo nhân lực. Đây là giai đoạn nhất thiết phải tuyển dụng những người đã có bề dày kinh nghiệm hoạt động.

Trong thời kỳ doanh nghiệp đã đi vào ổn định hoặc giai đoạn phát triển nhanh, cần phải tìm người có tính sáng tạo, năng động và gắn bó lâu dài với công ty. Chính họ cũng là những nhân tố cần thiết để tạo nên những cải cách về đường lối cho công ty. Giai đoạn phát triển này rất cần bổ sung nhân sự nên công tác đào tạo phát hiện càng được coi trọng. Cần tập trung tuyển chọn người có khả năng sư phạm, truyền đạt tốt, có tầm nhìn và năng lực định hướng.

Sự thay đổi về môi trường sản xuất khách quan

Khi tuyển nhân viên HR, doanh nghiệp cũng cần căn cứ trên những điều kiện khách quan về môi trường làm việc của công ty. Trong điều kiện doanh nghiệp phát triển ổn định, vai trò của đội ngũ HR không giữ vai trò hàng đầu nữa, nhiều người trong doanh nghiệp có thể đảm nhận vai trò này. Xuất phát từ quan điểm đó, nhiều người cho rằng đây có thể là cơ hội để thay đổi, làm linh hoạt đội ngũ. Tuy nhiên, tất cả các thay đổi cần được chú ý sao cho không xáo trộn những quy tắc chung của công ty hay xâm hại quyền lợi doanh nghiệp.

Tính chất của doanh nghiệp

Những doanh nghiệp có tích chất khác nhau đòi hỏi những phẩm chất khác nhau của HR. Những doanh nghiệp liên doanh hoặc doanh nghiệp nước ngoài có hệ thống doanh nghiệp được xây dựng khá bài bản từ công ty mẹ, phân công chi tiết, hệ thống quản lý được xây dựng theo mẫu tương đối hoàn thiện, từ tổng công ty đến các công ty con, từ giảm đốc đến quản lý các phòng, vì vậy phẩm chất cần nhấn mạnh nhất trong những doanh nghiệp kiểu này là tính chấp hành.

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, sự biến động nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp rất thường xuyên. Vì vậy phẩm chất cẩn thiết nhất của người làm HR ở đây là sự linh hoạt, tính tích cực và chủ động nắm bắt thời cơ.

Nhưng nhìn chung ở doanh nghiệp nào, những phẩm chất không thể thiếu được của người làm HR là công tâm, nhẫn nại, tinh tế, chịu học hỏi để áp dụng được những phong cách quản lý tiên tiến.

Văn hóa doanh nghiệp khác nhau

Bộ phận HR là một thành tố quan trọng tạo nên văn hóa doanh nghiệp, vì vậy cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận này với các bộ phận khác trong một doanh nghiệp.

Cần tuyển chọn những người có hiểu biết rõ về phong cách làm việc của công ty, nghiêm túc trong công việc, hòa nhã trong ứng xử. Với những công ty thiên về văn hóa, truyền thông người làm HR phải có phông nền văn hóa tốt với những hiểu biết chuyên ngành phong phú. Với những doanh nghiệp thiên về kỹ thuật, tính kỷ luật của người làm HR là một phẩm chất không thể thiếu. Bên cạnh đó, cần ưu tiên tuyển chọn những nhân viên thông hiểu những phong tục địa phương hay có những mối quan hệ rộng rãi, tốt đẹp với nhiều giới để tạo nên những mối quan hệ nhiều chiều cho doanh nghiệp.

Kinh nghiệm, kiến thức, phẩm chất người tuyển chọn

Người tuyển chọn lực lượng HR phải là những nhân sự hàng đầu trong đội ngũ quản lý, hiểu rõ từng bộ phận của công ty cũng như kế hoạch phát triển công ty trong tương lai 10 năm nữa. Người tuyển chọn cần công tâm, hiểu biết, có sự gắn bó sâu sắc về quyền lợi với doanh nghiệp. Tóm lại, người tuyển chọn càng ưu tú thì khả năng tuyển chọn được những quản lý nhân sự xuất sắc ngày càng lớn.

Câu chuyện Goldilocks và vấn đề quản lý nhân sự

Câu chuyện Goldilocks và vấn đề quản lý nhân sự


Triết lý kinh doanh

Nguon BWP
Bizpro Group
(Dịch từ Entrepreneur)


Chuyện kể rằng, có cô bé tên là Goldilocks bị lạc trong rừng. Cô đi mãi và cuối cùng đến một ngôi nhà nhỏ của gia đình gấu gồm gấu bố, gấu mẹ và gấu con. Khi vào trong nhà Goldilocks nhìn thấy ba chiếc ghế, nhưng chiếc thứ nhất quá cao, chiếc thứ hai thì quá rộng, chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn. Cô ngồi lên chiếc ghế thứ ba. Cô bé lại nhìn thấy ba đĩa súp ở trên bàn, đĩa thứ nhất quá nóng, đĩa thứ hai quá nguội, đĩa thứ ba rất vừa. Cô bé ăn đĩa súp thứ ba. Cô bé đi lên thang gác và nhìn thấy ba chiếc giường. Chiếc thứ nhất dài quá. Chiếc thứ hai thì rộng quá. Chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn. Cô bé leo lên chiếc giường thứ ba và ngủ ngon lành.

Câu chuyện còn tiếp diễn nhưng chúng ta tạm dừng lại ở đây để bàn về có ý nghĩa mà câu chuyện có thể mang lại trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Nếu bạn đặt nhân viên của mình dưới một áp lực công việc quá lớn với mong muốn đạt được mục tiêu kinh doanh của công ty, họ sẽ phản kháng lại bạn ngay bằng cách phàn nàn không ngớt về môi trường làm việc bóc lột nhân công, nơi mà họ sống chỉ để làm giàu cho bạn. Ngay khi có cơ hội đầu tiên, họ sẽ bỏ sang một công ty khác, và rất có thể công ty đó là một trong những đối thủ cạnh tranh của bạn.....


Ngược lại, nếu bạn quá chú ý tới nhân viên và cố hết sức để uốn mình theo sở thích của nhân viên nhằm làm cho công sở của bạn trở nên vui nhộn, thì những nhân việc được nuông chiều đó sẽ có thể làm ra chuyện gì đây? Nhân viên của bạn sẽ bắt đầu cho rằng bạn là một người dễ dãi và lập tức nghĩ đến việc lợi dụng lòng tốt của bạn. Họ đòi hỏi ngày càng nhiều hơn, cho dù những gì bạn mang lại cho họ đã là khá hào phóng so với tiêu chuẩn chung. Họ thậm chí trễ nải trong công việc, hay đùa giỡn với sự thông cảm của bạn khi bạn thử quở trách hoặc phê bình họ. Họ bắt đầu bình luận sau lưng về những quyết định điều hành của bạn, và nằng nặc đòi bạn phải đưa ra lời giải thích cho tất cả những công việc mà bạn muốn hoặc cần họ thực hiện.



Vậy làm thế nào bạn có thể điều tiết mối quan hệ với nhân viên và mức độ “tốt bụng” như thế nào được xem là phù hợp? Làm thế nào để bạn xây dựng một môi trường làm việc tích cực, lành mạnh cho nhân viên của bạn? Câu trả lời sẽ có ngay sau đây.

Bạn không phải là ông chủ. Nhân viên của bạn cần phải nghĩ về lợi ích của toàn bộ công ty và tình trạng kinh doanh của công ty, chứ không phải chỉ tìm cách ứng phó với cá nhân bạn. Người lao động ngày nay luôn đòi hỏi quyền chủ động và tự do cần thiết ở mọi cấp bậc, vì vậy họ sẽ phản kháng nếu bạn tỏ ra là một kẻ độc tài. Bạn không thể yêu cầu nhân viên của mình làm việc gì với lý do bạn là ông chủ. Ngày nay, điều đó không còn tác dụng nữa.

Bí quyết ở đây là bạn phải đảm bảo rằng nhân viên không đánh giá bạn là một người quá rộng rãi hoặc quá chặt chẽ, mà là một người khôn ngoan và có đủ khả năng để xây dựng một doanh nghiệp thành công, đồng thời là người cam kết rằng nếu công ty làm ăn phát đạt thì những nhân viên có đóng góp cũng được tưởng thưởng xứng đáng.

Bạn cũng không phải là bạn bè của họ. Bạn có thể rất gần gũi với những nhân viên lâu năm, và thỉnh thoảng cũng cảm thấy khó xử khi bạn buộc phải sa thải họ. Sau giai đoạn hình thành và củng cố bộ máy công ty, bạn cần thiết lập những quy tắc nhất định và phải để cho nhân viên của bạn hiểu rằng thành công của họ phụ thuộc vào thái độ tôn trọng những quy tắc đó - chứ hoàn toàn không phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân với bạn.

Hãy biến công ty thành “người thứ ba trong phòng”. Nhân viên nên quan tâm đến sự phát triển của công ty, chứ không phải là làm giàu cho cá nhân bạn. Những mục tiêu mà nhân viên hoàn thành sẽ làm lợi cho toàn bộ công ty, và do đó làm lợi cho tất cả mọi người. Các chuyên gia khuyên rằng, bạn nên đặt công ty trong một không gian cùng với bạn và nhân viên của bạn, và nói với nhân viên rằng nếu người thứ ba đó – tức công ty của bạn – cảm thấy hạnh phúc thì bạn và nhân viên của bạn cũng sẽ hạnh phúc như thế.

Khuyến khích đội nhóm chứ không khuyến khích từng cá nhân. Nhiều nhà lãnh đạo tin tưởng rằng phần thưởng và những hình thức động viên tinh thần khác nên được xây dựng dựa trên thành tích chung của tập thể, chứ không phải thành tích của một cá nhân. Ví dụ bạn có thể thiết lập những mục tiêu vừa tầm cho những công việc phức tạp và khó khăn, và nói với nhân viên rằng nếu hoàn thành được định mức, tất cả mọi người đều có lợi; nếu có thể vượt định mức, mọi người trong dự án đó sẽ nhận được phần thưởng từ phần công sức đã bỏ ra. Một ưu điểm của phương pháp này là tất cả các nhân viên đều hiểu rằng sẽ bị xử lý nghiêm nếu trốn việc, làm việc lề mề hoặc những hình thức gây cản trở khác cho quá trình sản xuất. Họ xác định được rằng chất lượng công việc không đạt yêu cầu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của cá nhân họ.

Phải biết quan tâm. Khi thời tiết trở nên nóng bức vào mùa hè, bạn hãy cho đặt quạt thông gió và nước mát xung quanh chỗ làm việc của nhân viên. Nói chung, bạn nên làm những điều tương tự như vậy mà không cần đợi đến khi nhân viên yêu cầu.

Hãy làm cho nhân viên “nhìn thấy sự logic”. Bạn không cần phải giải thích dài dòng, điều quan trọng là phải làm cho nhân viên nhìn thấy tính hợp lý trong hành động và việc làm của bạn. Lúc đó, nhân viên của bạn sẽ thấu hiểu ý nghĩa những điều bạn đang thực hiện, họ sẽ thấy được ý nghĩa của hoạt động kinh doanh và các giá trị khác trong công ty, họ sẽ không xem nhiệm vụ mà bạn giao phó như một mệnh lệnh độc đoán từ ông chủ.

Và cuối cùng, như Benjamin Franklin đã nói năm 1776, khi quân đội Anh tiến đánh Philadelphia: “Hỡi các bạn, nếu chúng ta không đồng lòng và cùng đoàn kết lại, thì chắc chắn rằng chúng ta sẽ lần lượt gục ngã”.

Câu chuyện người chăn cừu và bài học về lãnh đạo

Những nhân tố lãnh đạo tuyệt vời dường như bất biến về mặt thời gian và không ngừng được mở rộng về mặt không gian. Từ thời thượng cổ, cả thế giới luôn khát khao tìm kiếm những nhà lãnh đạo lớn. Trong quãng thời gian chiến tranh và hỗn loạn, các nhà lãnh đạo lớn thường xuất hiện để vạch ra con đường dẫn đến hoà bình. Trong quãng thời gian của sự hoà bình và thịnh vượng, các nhà lãnh đạo lớn vẫn cần để duy trì hệ thống trật tự hay tìm ra các hướng đi phát triển mới.

Các nhà lãnh đạo lớn luôn nhận được sự ngưỡng mộ từ mọi người. Nhưng làm thế nào chúng ta phân biệt được những nhà lãnh đạo thực thụ từ vô khối những con người khác nhau?


Nguyên lý bắt nguồn từ thời cổ xưa và vẫn đứng vững qua những trải nghiệm thời gian. Các nhà lãnh đạo lớn luôn tiến thẳng về phía trước, xây dựng các hướng đi, đảm bảo trật tự và chỉnh sửa các khiếm khuyết hay quy định khi cần thiết. Không dừng lại ở đó, họ là những người giàu tình cảm với các nhân viên. Các nhà lãnh đạo lớn khao khát sống cuộc sống của họ để phục vụ những nhu cầu của mọi người.

Điểm đáng thú vị là khi quan tâm tới những nhà lãnh đạo đáng kính trên thế giới và trong lịch sử loài người, chúng ta có thể dễ dàng nhìn thấy một hình ảnh tương đồng giữa những người chăn cừu và nhà lãnh đạo tài ba.

Không quá khó khăn để miêu tả các tính cảnh của một nhà lãnh đạo theo hình ảnh người chăn cừu. Có rất nhiều điều chúng ta có thể học hỏi được từ sự so sánh này.

Bằng việc khảo sát những tính cách, đặc điểm và tầm nhìn theo phương thức người chăn cừu, chúng ta có thể chuyển tiếp tới một cấp độ năng lực lãnh đạo mới:

1. Người chăn cừu nhận ra đàn cừu không thể làm bất cứ điều gì anh ta muốn

Anh ta hiểu rằng đàn cừu không phải một công cụ, một phương tiện để anh ta tự ý xử lý mà là nguồn trách nhiệm mà anh ta cần quan tâm, chăm sóc. Anh ta được trao quyền, được tin tưởng bởi một người khác, và rõ ràng phải trả lời trước một người có thẩm quyền lớn hơn.

Là một nhà lãnh đạo hiệu quả, anh ta hiểu rõ không chỉ những gì cấu thành nên một nhà lãnh đạo mà cả những gì phải phục tùng và quan tâm tới nữa. Việc hiểu và chấp nhận chu trình này sẽ trau dồi và củng cố các tính cách của một nhà lãnh đạo tài năng.

2. Đàn cừu nghe thấy, nhận ra và đi theo giọng nói của người chăn cừu

Hết sức tự nhiên, mọi người có xu hướng đi theo những gì quen thuộc. Lòng tin sẽ phát triển mạnh theo những kinh nghiệm có được từ các mối quan hệ tốt đẹp. Chúng ta thường nghe thấy rằng sự thân mật rất dễ dẫn tới sự bất tuân lệnh, nhưng nó cũng dẫn tới lòng tin tưởng và với thời gian cùng sự kiên trì, nó sẽ đem đến các mong đợi.

3. Người chăn cừu biết rất rõ đàn cừu và anh ta có thể nhớ tên từng con cừu một

Người chăn cừu sử dụng một hệ thống âm thanh, gõ lách cách và huýt gió để gọi đàn cừu. Những âm thanh này là khác biệt cho từng con cừu trong đàn và mỗi con cừu nhận ra và phản hồi theo từng âm thanh riêng biệt với nó.

Trong lãnh đạo, những sự quan tâm chân thành và gần gũi luôn được mọi người nhận rõ. Đương nhiên nhà lãnh đạo sẽ đạt được các kết quả tuyệt vời. Mối quan hệ với các nhân viên chính là chìa khoá — không một người chăn cừu nào có thể làm việc tốt mà không ở bên cạnh những con cừu.

4. Người chăn cừu luôn dẫn dắt đàn cừu tới những nơi an toàn nhất và có nhiều lợi ích nhất, đồng thời tránh xa mọi nguy hiểm

Về chiến lược, người chăn cừu ra ngoài chuồng trước đàn cừu nhằm xác định và tránh xa các tai hoạ và rồi đưa đàn cừu tới chỗ an toàn. Trong bất cứ trường hợp nào, anh ta cũng giữ vai trò dẫn dắt. Anh ta không bao giờ mong đợi đàn cừu sẽ gặp phải những hoàn cảnh mà anh ta không sẵn sàng đương đầu.

Người lãnh đạo kinh doanh cũng vậy. Anh ta luôn dẫn dắt nhân viên tới những nơi an toàn và nhiều ích lợi nhất. Nhà lãnh đạo phải có khả năng nhận diện các rủi ro và biết cách phòng tránh chúng.

5. Người chăn cừu luôn sẵn lòng đặt những nhu cầu cấp bách và sức khoẻ của đàn cừu lên trước nhu cầu của bản thân mình

Sức khoẻ tốt của đàn cừu là vô cùng quan trọng với người chăn cừu. Mục đích khác thường này đã khích lệ các quyết định của anh ta luôn hướng tới lợi ích của đàn cừu trước tiên. Cả về nghĩa đen lẫn nghĩa bóng, người chăn cừu luôn được chuẩn bị để “hy sinh tính mạng bản thân” cho đàn cừu.

6. Có sự khác biệt giữa những đôi tay làm thuê và người chăn cừu

Những đôi tay làm thuê được khích lệ bởi các đồng tiền công. Còn người chăn cừu có mối quan tâm sâu xa và chân thành tới đàn cừu của anh ta. Anh ta là người chịu trách nhiệm cho những gì không phải của anh ta — theo đúng sự lựa chọn của anh ta. Và mối quan hệ của anh được đặc trưng vởi sự hiện diện lâu bền và xuyên suốt cho dù có hay không có tiền công.

Vào mọi thời điểm, người chăn cừu luôn sẵn lòng hy sinh cuộc sống của anh ta cho đàn cừu. Anh ta là một nhà lãnh đạo thực thụ đối với những người tưởng ở anh ta.

Người chăn cừu thực thụ hiểu rõ sự khác biệt quan trọng giữa sức mạnh (yếu tố đè nặng lên vai nhà lãnh đạo) với thẩm quyền (yếu tố thể hiện trách nhiệm và năng lực giải trình với cấp có quyền lực cao hơn).

Chắc chắn rằng, bức tranh người chăn cừu và hình ảnh nhà lãnh đạo tuy rất đơn giản, nhưng nó để lại nhiều bài học sâu sắc cho nghệ thuật quản lý ngày nay.

Theo bwportal

Mảnh gương

Mảnh gương

"Thưa thầy Papaderos, em muốn biết ý nghĩa của cuộc sống là gì ạ?"

Câu hỏi của tôi gây nên một tràng cười chế nhạo trong lớp. Dường như đó không phải là một dề tài thích hợp cho một cậu học trò 13 tuổi như tôi.

Thầy Papaderos giơ tay ra hiệu cho cả lớp yên lặng. Sau khi quan sát tôi một hồi lâu với vẻ thăm dò, và đọc được từ trong ánh mắt tôi sự nghiêm túc hoàn toàn đối với câu hỏi của mình, thầy Papaderos quyết định: "Tôi sẽ trả lời câu hỏi của em".

Đoạn thầy rút ra từ túi quần một chiếc bóp da. Từ trong chiếc bóp da ấy, thầy lấy ra một mảnh gương tròn bé xíu.

Thầy giải thích: "Ngày ấy thầy còn nhỏ, đang thời chiến tranh, gia đình thầy rất nghèo túng, sống kham khổ tại một ngôi làng hẻo lánh. Một ngày nọ, thầy tìm thấy trên đường những mảnh vỡ của một tấm gương chiếu hậu từ chiếc xe máy của quân Đức đã bị phá hủy ngay tại đó.

Thầy đã cố tìm cho đủ tất cả các mảnh vỡ và dán chúng lại với nhau. Nhưng làm mãi không được, thầy đành chỉ giữ lại mảnh gương to nhất. Rồi thầy mài tròn nó. Đây, chính mảnh gương này. Từ đó, thầy mải mê dùng nó để phản chiếu ánh sáng vào những nơi mặt trời chưa hề soi tới, những lỗ sâu, khe đứt, những góc tối. Cứ thế, đưa ánh sáng đến những nơi khó đến nhất đã trở thành một trò chơi đầy thú vị của thầy.

Suốt thời niên thiếu, vào những lúc nhàn rỗi thầy thường lấy mảnh gương ra và tiếp tục trò chơi đầy thách thức. Nhưng khi thực sự trưởng thành, thầy nhận ra đó chẳng đơn thuần là một trò chơi trẻ con mà là cả một ẩn dụ về những gì thầy có thể làm với cuộc đời mình. Thầy dần hiểu ra bản thân thầy không phải là nguồn sáng, nhưng chỉ cần thầy sẵn lòng làm một mảnh gương phản chiếu, thì ánh sáng của chân lý, tri thức và sự hiểu biết sẽ soi rọi đến nhiều chốn tối tăm.

Thầy là một mảnh nhỏ của một chiếc gương mà hình dạng trọn vẹn của nó ra sao bản thân thầy không hề rõ. Tuy nhiên, với những gì thầy có, thầy có thể phản chiếu ánh sáng vào những nơi tăm tối của thế gian, vào những nơi sâu thẳm của tâm hồn con người và làm thay đổi chút gì trong họ. Có lẽ người khác cũng hiểu và cũng đang làm điều tương tự. Đối với thầy, đó chính là ý nghĩa của cuộc sống và là những gì thầy đang làm."

Theo kynangquanly.com.vn

Thách thức đối với nguồn nhân lực Việt Nam thời kỳ hậu WTO

Thách thức đối với nguồn nhân lực Việt Nam thời kỳ hậu WTO
Với mục tiêu giúp tăng cường năng lực cho các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu thông qua việc chuyển giao những thông lệ quốc tế tốt nhất đến khu vực tư nhân của Việt Nam, Hội thảo mang tên “Nhân lực: Những thách thức trong thời đại kinh tế mới đã được Diễn đàn Doanh nghiệp Việt Nam – Châu Âu (VEUBF) tổ chức thu hút sự tham gia của các nhà lãnh đạo và quản lý thuộc khu vực Nhà nước và tư nhân. Hội thảo được Thứ trưởng Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội Nguyễn Thanh Hoà và Tham tán thương mại của Phái đoàn Châu Âu tại Việt Nam Antonio Berenguer khai mạc sáng 30/11/2007 tại Hà Nội.
Hội thảo được coi là cơ hội để các chuyên gia trong nước và quốc tế gặp gỡ nhằm tìm hiểu về ảnh hưởng của sự hội nhập quốc tế đến lực lượng lao động trong nước, nhận diện những thách thức về nhân lực mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt trong thời đại kinh tế mới. Tại đây, các chuyên gia đã bàn tới những vấn đề cơ bản như tác động của việc gia nhập WTO đến lực lượng lao động của Việt Nam, nhu cầu ngày càng cao về đội ngũ những nhà quản lý cao cấp trong nền kinh tế đang bùng nổ của Việt Nam và những thông lệ quốc tế tốt nhất về quản lý, thu hút và bảo toàn nhân lực. Ông Alain Cany, chủ tịch VEUBF cho biết, đào tạo và nhân lực là mối quan tâm hàng đầu và thường trực của những nhà đầu tư nước ngoài hoạt động tại Việt Nam. Hy vọng hội thảo đã cung cấp cho các nhà đầu tư, các doanh nghiệp cũng như các nhà lãnh đạo những thông tin cần thiết để đánh giá những tiềm năng và thách thức do sự tăng trưởng nhanh chóng của nền kinh tế quốc dân đem lại và đặt ra cho vấn đề nguồn nhân lực.
Khai mạc hội thảo, Thứ trưởng Nguyễn Thanh Hoà đã phát biểu, trong thời đại kinh tế mới, với sự phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ theo chiều sâu, sự bùng nổ của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học..., sự gia tăng của các công ty xuyên quốc gia đã thúc đẩy tiến trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế, tác động mạnh mẽ đến sự phát triển và mở ra nhiều triển vọng cho mỗi quốc gia. Nhận thức rõ toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế là tất yếu khách quan, Việt Nam đã chủ động và tích cực đàm phán xin gia nhập và đã chính thức là thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới. Hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam có được vị thế bình đẳng trên sân chơi chung của khu vực và thế giới, thị trường được mở rộng đem lại nhiều cơ hội để phát triển đất nước. Tuy nhiên, với xuất phát điểm là một nước nông nghiệp lạc hậu, quy mô nền kinh tế nhỏ, quản lý Nhà nước còn nhiều bất cập, số lượng doanh nghiệp còn ít, sức cạnh tranh chưa cao... thì Việt Nam sẽ phải đối mặt với những thách thức lớn sau hội nhập do cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do đó, để phát triển trong thời kỳ mới, Việt Nam phải tận dụng những cơ hội, tạo ra thế và thực mới vượt qua thách thức. Muốn vậy, nhân tố quyết định chính là nguồn nhân lực và việc nâng cao chất lượng và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Việt Nam không chỉ đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá mà còn thực hiện chủ trương, chính sách lớn của Đảng và Nhà nước nhằm phát huy nội lực, đưa đất nước phát triển nhanh và bền vững.
Thứ trưởng cũng nêu rõ, Việt Nam hiện đang phải đối mặt với những thách thức to lớn về nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập: chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế cả về thể lực và trí lực, lao động qua đào tạo mới đạt 31,5% và còn mang thói quen, tập quán sản xuất nhỏ, ý thức tổ chức kỷ luật, tác phong công nghiệp kém... chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển doanh nghiệp cũng như phát triển kinh tế xã hội. Bên cạnh đó, với trên 50% lao động là nông nghiệp, phần đông chưa qua đào tạo, quá trình hội nhập đã thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng tích cực kéo theo nguy cơ mất việc làm lớn của lao động nông nghiệp trong khi việc đào tạo chuyển đổi nghề khó khăn... Đây thực sự là những thách thức lớn, gây trở ngại không nhỏ cho Việt Nam trong quá trình hội nhập và phát triển. Chính vì vậy, Thứ trưởng Hoà nhấn mạnh, Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội đánh giá cao nỗ lực của Diễn đàn Doanh nghiệp Việt Nam – Châu Âu trong việc tổ chức hội thảo nhằm tạo cơ hội để Việt Nam học hỏi được những kinh nghiệm quý báu của các quốc gia châu Âu, tiếp thu những ý kiến của các chuyên gia nước ngoài về thách thức đối với nguồn nhân lực Việt Nam thời kỳ hậu WTO và đề xuất, kiến nghị những giải pháp tối ưu cho Nhà nước để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực của đất nước cho phát triển.
Hồng Minh

Team building

Tôi cần được nói !
"Casino" BCC tại khu du lịch Bình Quới hôm ấy gồm nǎm sòng bài. Mỗi sòng đều có luật chơi riêng nhưng có một nguyên tắc chung là không ai được trao đổi với ai dưới bất kỳ hình thức nào. Người chiến thắng ở sòng này được điều chuyển sang sòng khác để chơi tiếp ván bài mới với những người thua cuộc tại đây. Tất nhiên là phải chơi với cái luật lệ mà... ai cũng hiểu, chỉ một người không hiểu! Nǎm kẻ chiến thắng ở ván trước bỗng chốc trở nên "dị hình, dị tướng" khi không thể hòa nhập được với hoàn cảnh mới và luật lệ mới. Ngưười trầm tĩnh thì lẳng lặng úp bài từ bỏ cuộc chơi trong khi những thành viên khác vẫn say sưa với "canh bạc". Người sôi nổi hơn thì bị kích thích bởi có cái gì đó không đúng ở đây. Anh ta bắt đầu "giành giật" những lá bài của người khác, gạt hẳn cái luật mà mình không hiểu ấy sang một bên. Những người kiên nhẫn hơn thì tiếp tục chơi với một nỗ lực để thích nghi. Có người cứ chơi theo phán đoán riêng với tâm trạng "sóng ngầm đang chực chờ nổi dậy". Chỉ sau hai vòng luân chuyển, có kẻ đã phải la lên: "Tức quá, phải cho tôi nói!". Không để mất cơ hội, giảng viên Trần Hữu Đức, Giám đốc nhân sự Bệnh viện FV -Nam Sài Gòn, nói ngay: "Tôi tin các bạn sẽ nhớ rằng, cần phải để cho nhân sự của mình được nói".

Ông Đức lý giải, thường người mới đến công ty bao giờ cũng được phòng nhân ư cho xem các luật lệ, thậm chí "quán triệt" cả nếp vǎn hóa của công ty. Tuy nhiên, những "luật lệ bề nổi" ấy chỉ thể hiện khoảng 20% thực tế. Người cũ, nhiều nǎm kinh nghiệm nên đối với những điều dù có "kỳ lạ đến đâu", lâu ngày cũng trở thành bình thường, thậm chí quen thuộc. Nhưng đối với người mới, họ sẽ cảm thấy lạ lẫm, khó hiểu và bị ức chế nếu như họ không có một cơ chế để phản hồi hoặc không có môi trường thuận lợi để được kích thích phản hồi. Những ức chế này chính là những đợt sóng ngầm có nguy cơ bùng lên. Ông Đức nói rằng, bài học rút ra từ trò chơi này là quản trị phải dựa trên thông tin hai chiều, đưa "luật chơi" nhưng cũng phải thường xuyên lắng nghe phản hồi. Đó chính là cơ sở khách quan để xây dựng những quy định, những chính sách, tạo ra một môi trường làm việc ít xung đột và được cập nhật những yếu tố mới. Bài học thứ hai, theo ông Đức, chính là yếu tố thích hợp . Ông Đức nói : "Nhân sự mới không chỉ cần có kỹ nǎng làm việc mà còn phải thích hợp với vǎn hóa công ty".

Tôi cần có anh!

40 học viên là các cán bộ, nhân viên bộ phận nhân sự từ các công ty tiếp tục cuộc chơi mới. Họ được chia thành những tổ nhóm, mỗi người được cho biết mình đang mang một con số bí mật. Vẫn trong hoàn cảnh bị hạn chế truyền thông, từng nhóm phải sắp xếp những con số của nhóm mình theo trật tự từ nhỏ đến lớn. Ngay sau khi thành viên của mỗi nhóm vừa mới nhất trí với nhau về cách truyền thông riêng, còn chưa kịp sắp xếp đã nhận thêm một thông báo mới là mọi người đều bị bịt mắt.

Chà, làm sao biết được ai mang số nào để sắp xếp? Phương án ra dấu bằng tay của nhóm 1 coi như hoàn toàn phá sản. Phương án vẽ số lên tay của nhóm 2 có thể triển khai cho dù gặp nhiều khó khǎn. Trong sự hỗn độn ấy, một hiện tượng đáng yêu xuất hiện. Cô gái kia mới vừa cho biết chưa từng nắm tay một anh chàng xa lạ nào thì trong hoàn cảnh khó khǎn này lại đang giữ thật chặt, không muốn rời một chàng trai trong nhóm và vẽ lên bàn tay anh con số của mình. Cô đang cần được giúp đỡ vì cô không thể tự mình đứng đúng vị trí. Ơ' đằng kia, một anh chàng khác đang tích cực "rờ rẫm" từng người trong nhóm, đẩy người này sang trái, kéo người kia sang phải. Anh đã trở thành một "leader" hồi nào mà không biết. Mọi người trong khó khǎn nên cũng đành chấp nhận.

Sau trò chơi này, nhiều học viên cho biết họ đã nhận thức một cách sâu sắc hơn về tổ chức và vai trò của nhân sự trong việc tổ chức công ty. Tại đó, việc giao tiếp và trao đổi thông tin thật là vô cùng quan trọng. Mặt khác, vì mục tiêu chung, họ biết chấp nhận những nguyên tắc, những quy định của tập thể, chấp nhận người lãnh đạo và trong những hoàn cảnh mới. Ông Đức khuyên: " Từ góc độ người quản trị, khi lập kế hoạch thực hiện bao giờ cũng phải có các kế hoạch dự phòng để kịp trở tay khi môi trường kinh doanh biến động, nếu các bạn không muốn trở thành những kẻ gian lận thương mại".

Tôi hiểu theo cách của tôi

Theo sự hướng dẫn của ông Trần Hữu Đức, 40 tờ giấy trắng đều được gấp làm tư, sau đó xé đi một góc tờ giấy đã gấp. Tuy nhiên, khi mấy chục tờ giấy bung ra, có tờ lủng một lỗ to ở giữa, tờ thì khuyết đi hai cạnh, tờ bị mất đi bốn góc... Mỗi tờ một kiểu. Hoá ra, ông Đức đã hướng dẫn thiếu một chi tiết: xé góc nào? Ông Đức giảng giải :" Khi hướng dẫn công việc, nhân sự phải làm được phần việc giúp người tiếp thu sự hướng dẫn phác thảo được diện mạo của kết quả công việc. Việc này giúp sự truyền đạt tránh được việc gây ra hiểu lầm hoặc ngầm hiểu, khiến kết quả đi chệch hướng với mục tiêu". Thêm nữa, theo ông Đức, chính sự thông tin chuẩn xác, rõ ràng, dễ hiểu sẽ là cơ sở vững vàng cho việc đánh giá công việc.

"Những bài học rút ra từ các trò chơi này thật thú vị", một học viên nhận xét. Về phần BCC, ông Chiến cho biết, học qua trò chơi là một trong những phương pháp đào tạo của BCC. "Nghề nhân sự" là kết quả của ba nǎm tìm tòi, nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế của công ty qua các chương trình đào tạo và tư vấn nhân sự, cũng là kết quả cuộc nghiên cứu "Chân dung giám đốc nhân sự Việt Nam" được thực hiện trong nǎm 2002 phối hợp với Thời báo Kinh tế Sài Gòn, thu hút sự tham gia của hàng trǎm doanh nghiệp và các giám đốc nhân sự VN", ông Chiến nói.

SỨC MẠNH TẬP THỂ

Sức mạnh tập thể


“Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao”. Đó là sức mạnh đồngt đội.

Xây dựng đội ngũ: hành động thực tế, ứng dụng ngay

Nhiều người vẫn cho rằng tinh thần tập thể ban đầu của người Việt vẫn chưa cao. Khái niệm tập thể ở đây được hiểu là sự gắn kết của những cá nhân thông qua công việc nhằm đạt giá trị cao nhất. Giá trị đó chính là bản sắc văn hóa trong mội doanh nghiệp. Xây dựng tinh thần tập thể cũng chính là xây dựng bản xắc văn hóa doanh nghiệp. Làm được điều này không dễ. Đây là quá trình cùng phấn đấu, nỗ lực lâu dài của từng cá nhân và doanh nghiệp.

Ngòai những quy định từ nội bộ công ty cùng các nhân viên hình thành nên bản sắc văn hóa này, ngày nay, các công ty chuyên cung cấp các giải pháp, tư vấn đào tạo quản trị nguồn nhân lực cũng đã có những công cụ hỗ trợ. Hoạt động xây dựng đội ngũ là một phương thức điển hình. Đây là công cụ hỗ trợ xây dựng đội ngũ trên tinh thần làm việc tập thể.

Doanh nghiệp Việt Nam đi tiên phong trong lĩnh vực này là Công ty cổ phần dịch vụ và tư vấn phát triển nguồn nhân lực BCC. Hiện cũng có một số doanh nghiệp cho ra đời dịch vụ này như Công Ty G&H hay Công ty Tân Đức ở TP.HCM.

Theo anh Phạm Hồng Tâm, một trong những thành viên đồng sáng tạo Công ty BCC, team building chính là sản phẩm dịch vụ của BCC. Đây không đơn thuần là những trò chơi ngoài trời mang tính tập thể mà là cả quá trình huấn luyện có kịch bản, từ dễ đến khó.

Các trò chơi luôn khơi dây tính sáng tạo, sự quyết tâm và tinh thần tập thể rất cao. Kết quả từ các hoạt động luôn phản ánh rõ nét sức mạnh của tập thể lớn được xây dựng từ nền tảng của từng cá nhân.

Hiểu hơn về team building

Khi công ty có nhu cầu tập huấn cho nhân viên về team building, điều đầu tiên, doanh nghiệp cần liên hệ với công ty có dịch vụ liên quan. Từ đó, các công ty sẽ tư vấn cho bạn nên thực hiện theo phương pháp nào.

Tùy theo thực tế, vấn đề phát sinh trong từng doanh nghiệp sẽ được tư vấn giải pháp phù hợp.

Doanh nghiệp nên kết hợp với công ty tư vấn để chọn địa điểm thực hiện. Địa điểm này cần đảm bảo tính thực hiện tốt các hoạt động ngoài trời và cả trong nhà. Sau khi đã chọn được địa điểm, các chuyện gia huấn luyện sẽ đi tiền trạm, thiết kế trò chơi phù hợp.

Các công ty nên thực hiện công tác này khi đã công bố kế họach cùng chỉ tiêu thực hiện năm sau và nên làm định kỳ hàng năm. Điều này sẽ tạo nên lực hấp dẫn, giúp các nhân viên tự tin, bắt đầu kế họach mới.

Tại địa điểm tổ chức, tùy theo số lượng nhân viên công ty, các chuyên gia tập huấn sẽ sắp xếp, chia nhóm theo kế họach. Điều quan trọng là các nhân viên vốn làm việc cùng phòng ban phải tách ra. Điều này sẽ giúp các nhân viên các phòng có điều kiện làm quen, giao lưu nhiều hơn, nhất là những công ty có số lượng nhân viên đông.

Khám phá những trải nghiệm hòan tòan mới.

Từ tháng 6 đến tháng 10 vừa qua, một doanh nghiệp từ TP.HCM đã được BCC tập huấn team building cho nhân viên, trưởng phòng. Điều quan trọng là chính ban Giám đốc đã trực tiếp tham gia những chuyến đi đó.

Hai ngày cuối tuần tại khu nghĩ dưỡng đầy nắng, gió và cát biển đã để lại cho các nhân viên nhiều bài học. Gần 10 trò chơi, từ kiểm tra chỉ số IQ, kế họach làm việc và tinh thần tập thể được các chuyên gia truyền đạt.

Từ ban giám đốc đến các nhân viên đều phải tuân thủ theo một lịch trình đã định sẵn, kể cả thời gian nghỉ ngơi và ăn uống. Bài học đầu tiên là chia nhóm (tùy theo số lượng). Các chuyên gia trao cho mỗi nhóm vật dụng cần thiết. Trong 30 phút, nhóm phải nghĩ ra “thương hiệu” cho đội ngũ với đầy đủ tên, cờ và câu khẩu hiệu.

Kết thúc trò chơi, các đội ngũ sẽ đánh giá và cho điểm đội thực hiện tốt cả về ý nghĩa lẫn cả tính thẩm mỹ cao.

Ngoài ra, Chuyền banh là cho chơi thể hiện tinh thần đồng đội và tính sáng tạo rất cao. Trong một phút, nhóm 10 người phải chuyền trái banh tennis đến từng thành viên. Nhóm nào thực hiện được nhiều vòng và nhanh nhất sẽ chiến thắng. Nhưng cuối cùng, chiến thắng đã thuộc về đội đã “giải mã” được sự sáng tạo và hiệu quả nhất.

Trò chơi Bảy con yêu nhền nhện hay Hãy tin tôi đều thể hiện tinh thần tập thể, tin tưởng, trách nhiệm, dám giao phó công việc cho người khác. Ở độ cao 1,5m, một thành viên sẽ buông mình từ trên cao xuống. Bên dưới các thành viên còn lại sẽ dùng tay đón bắt.

Tuy nhiên, vấn đề là yếu tố tâm lý của người ở trên phải tin tưởng tuyệt đối vào các đồng đội ở dưới. Ngượi lại, các đồng đội cũng phải tin tưởng thành viên ở trên và cùng phối hợp nhịp nhàng.

Trò chơi Thắng bằng mọi giá là một ví dụ điển hình trong việc giữ chữ tín như giữa các phòng ban. Tiếp theo sau là nhiều trò chơi mà các đội phải cùng nhau thể hiện đầy tinh thần đồng đội nhưng không thiếu nổ lực tranh đua.

Cuối cùng là trò chơi lớn. Trò chơi đòi hỏi tất cả các đội phải liên kết, tạo thành một thể thống nhất thành công.

Mỗi thành viên luôn được giám sát, đánh giá từ tổng thể đến chi tiết mỗi trò chơi. Từ đó, nhân viên đưa ra cảm nhận cá nhân sau chuyến tập huấn trước khi ban giám đốc đánh giá, nhận xét.

Đối với doanh nghiệp có nhu cầu tập huấn cho các nhân viên, điều quan trọng là có sự tư vấn từ công ty tập huấn. Các công ty này sẽ giúp doanh nghiệp lên kế họach cho chuyến đi.

Doanh nghiệp cần lưu ý

Một số công ty du lịch khuyến mãi du lịch kết hợp tập huấn team building. Điều này dễ gây hiểu nhầm cho các doanh nghiệp. Trò chơi tập thể trong ngắn hạn. Team building là công cụ rèn luyện ý thức cá nhân về lâu dài, là đầu tư dài hạn của công ty.

Nhân viên công ty không nên hiểu nhằm team building là cuộc chơi dã ngoại, mà đó là quá trình học hỏi và làm việc một cách nghiêm túc. Khi đó, các cá nhân cần phải hành động, ý thức tôn trọng tập thể. Điển hình là sự tôn trọng giờ giấc. Các cá nhân phải báo với giám đốc về tình trạng sức khỏe của mình để chuyển bị tốt nhất.

MSV Team Building & Cảm nhận của người tham gia
Trần Minh Mẫn- Phòng Quản trị thông tin-MSV
Hoạt động Team building của công ty MSV (hay còn được gọi là MSV Awarding Day diễn ra trong hai ngày 13 và 14 tháng 10 năm 2007 tại Bamboo resort, Mũi Né - Phan Thiết) đã khép lại nhưng cảm xúc của những người tham gia vẫn dâng tràn mỗi khi nghĩ hay nói về chuyến đi.

VÀI GHI NHẬN VỀ TEAM BUILDING

Cũng như Team building lần trước, Team building lần này bao gồm vô số trò chơi được tổ chức nhằm nâng cao hơn nữa tinh thần Teamwork, xóa bỏ ngăn cách giữa các phòng ban trong công ty MSV. Mỗi trò chơi là một bài học kinh nghiệm được rút ra, mỗi phút thư giãn bên nhau là cơ hội để các thành viên trong công ty thấu hiểu nhau hơn!


Team building vừa qua là dịp để tôn vinh những đóng góp của anh chị em trong công ty, của những cộng tác viên gắn bó với công ty bấy lâu nay. Những đóng góp của từng người đều được nhìn nhận một cách trân trọng. Đã là nhân viên MSV thì cho dù bạn hoạt động ở phòng ban nào, cho dù bạn đảm nhận trách nhiệm nào, làm việc toàn thời gian,bán thời gian hay cộng tác viên thì bạn cũng đã góp phần vào thành công đã qua của công ty. Thành công trong thời gian sắp tới chắc chắn cũng có dấu ấn của bạn, cũng là thành quả của tất cả những ai đã mang trong mình "dòng máu MSV".

Bên cạnh đó, Team building lần này còn là dịp để khẳng định lại định hướng chiến lược của công ty, đưa ra một kế hoạch tổng thể của CEO công ty MSV nhằm lèo lái chiến thuyền MSV đạt được thành công và thành công bền vững trong tương lai. Anh-người thuyền trưởng của chiến thuyền MSV đã thổi bùng ngọn lửa của lòng nhiệt huyết, của quyết tâm xây dựng MSV vững mạnh trong mỗi nhân viên MSV tham gia Team building. Hơn ai hết, những người tham gia Team building hiểu được rằng họ phải là người truyền lửa và giữ lửa cho tất cả nhân viên và công tác viên công ty MSV; giữ vững niềm tin vào một tương lai tươi sáng của MSV, tạo động lực làm việc cho mọi người.

CẢM NHẬN KHI THAM GIA TEAM BUILDING


Tham gia Team building tại Bamboo resort, mọi người đã cảm nhận sâu sắc một không khí đổi mới, một chính sách mới của Ban điều hành, một quan niệm mới trong công tác quản lý và phát triển nguồn lực của công ty.
1. Thay đổi là tất yếu
Hơn ai hết, Ban điều hành công ty hiểu được rằng thị trường ngày càng khốc liệt, thị phần ngày càng bị chia nhỏ và các công ty có tiềm năng, có đủ năng lực cạnh tranh ngày càng nhiều. Do đó, thay đổi tư duy quản lý, thay đổi cách làm việc trở thành một điều tất yếu đối với các công ty. Công ty nào thay đổi nhanh, phù hợp với thương trường sẽ trở thành công ty có tiềm năng phát triển. Do đó, MSV phải thay đổi!
2. Thay đổi để tăng khả năng cạnh tranh
Nếu công ty không thay đổi, khả năng chiến đấu của nhân viên công ty sẽ bị bào mòn, kéo theo khả năng cạnh tranh của công ty sẽ giảm dần. Như vậy thay đổi trở thành một một trong những thế mạnh cạnh tranh của công ty MSV trên thương trường. Công ty phải luôn không ngừng thay đổi và phát triển để nâng cao năng lực cạnh tranh trong thương trường.
3. Thay đổi để khẳng định vị thế của MSV
Ngoài ra, thay đổi còn là cở sở, là thước đo để khẳng định vị trí của MSV trên thương trường. MSV sẽ phát triển và phát triển bền vững nếu MSV luôn chủ động thay đổi, chủ động trong mọi tình huống của thị trường.
Để hiện thực hóa chủ trương trên, Ban điều hành đã tổ chức hàng loạt hoạt động nhằm nâng cao khả năng chiến đấu của nhân viên như tổ chức các lớp học Anh văn, các lớp học về nâng cao kỹ năng quản lý...Đội ngũ nhân viên cấp bậc quản lý của công ty cũng liên tục được tham gia các khóa huấn luyện nhằm nâng cao hơn nữa khả năng quản lý đội nhóm làm việc một cách cơ động, chuyên nghiệp. Bên cạnh đó các hoạt động về xây dựng quy trình làm việc, quy trình quản lý cũng được tổ chức liên tục. Các thước đo đánh giá hoạt động của nhân viên cũng được rốt ráo tổ chức để có thể khen thưởng nhân viên đúng lúc, đúng người, đúng việc...tạo động lực làm việc cho toàn bộ nhân viên công ty.

KẾT LUẬN

Team building là một hoạt động trong chuỗi các hoạt động được đầu tư liên tục và dài hơi nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc, khả năng hỗ trợ công việc của nhân viên các phòng ban trong công ty. Các hoạt động này sẽ được duy trì và nâng cao để MSV ngày càng lớn mạnh hơn, phát triển hơn.

Team building là giải pháp xây dựng và phát triển đội ngũ. Đó chính là biện pháp nhân sự tổng thể kết hợp các yếu tố thực hành - đánh giá - đào tạo - tạo động lực, nhằm liên kết và gìn giữ người tài, đồng thời làm khơi dậy động lực và niềm tự hào trong mỗi nhân viên cùng hướng đến đích chung của doanh nghiệp.

12 thói quen mang lại thành công

(Dân trí) - Bạn là người hiểu biết và có năng lực. Nhưng nếu không biết cách “tiếp thị”, sẽ chẳng ai nhận ra điều đáng quý đó ở bạn đâu. Các thói quen sau giúp bạn bộc lộ hết mình, trở thành người đàn ông thành đạt.

1. Khoe khoang… kín đáo

Nếu cứ “thổi kèn” tự khen tất cả các thành tích của mình bạn sẽ mất hết sự kính trọng của người khác. Muốn người khác biết khả năng của mình, hãy khéo léo “lướt” đến nó trong cuộc nói chuyện một cách tình cờ, ngẫu nhiên.

Ví dụ tiện nói chuyện đi nghỉ, bạn có thể bày tỏ: “Kỳ nghỉ rồi tôi đi Thái vì có thêm chút tiền thưởng từ việc tăng được doanh số bán của công ty”.

Nhớ rằng khi “khoe” cũng đừng chỉ biết có mình. Hãy công nhận cả thành tích của đồng nghiệp, đó là cách để bạn có thêm những lời tán dương sau này.

2. Giao tiếp tốt

Tại sao các công ty ngày nay đổ nhiều tiền vào PR đến thế? Lý do rất đơn giản: chưa bao giờ giao tiếp hiệu quả lại có ý nghĩa quan trọng như bây giờ. Bạn cần hiểu đúng, diễn tả đúng ý kiến và xóa sổ tất cả những hiểu lầm có thể có trong giao tiếp công việc.

Hãy lựa chọn từ ngữ chính xác, đi vào chi tiết và chú ý đến nội dung. Lời nói có thể bị bóp méo không ngờ nếu bạn bất cẩn. Do đó, nếu không thể đưa ra lời nhận xét tốt đẹp về ai đó thì tốt nhất, hãy yên lặng.

3. Thực sự lắng nghe

Đừng chỉ gật đầu trong khi đợi người đối diện kết thúc câu chuyện. Bạn không thể biết được thông tin quan trọng nào có thể ẩn dưới những câu nói đùa đơn giản nhất đâu. Hãy nghe ngóng khắp nơi, ngay cả những mẩu đối thoại xung quanh công sở.

4. Rút lui lịch thiệp

Người thành đạt có khả năng khuấy động câu chuyện trước đám đông và kết thúc vấn đề một cách lịch thiệp.

Bạn có việc khác cần làm hơn là đứng đó “chịu trận” lắng nghe? Hãy chủ động nói cám ơn người đang đối thoại và chào tạm biệt thay vì nói “xin lỗi tôi phải đi”. Bạn có làm gì mà phải xin lỗi?

5. Làm giàu kiến thức về cuộc sống

Hiểu biết bộc lộ nét văn hóa và “đẳng cấp” của bạn. Nó chỉ ra rằng bạn là một trong những quý ông, là người có vị trí cao trong kinh doanh.

Bởi thế hãy đọc sách, đi thăm bảo tàng, làm quen với ẩm thực, rượu ngon, xì gà, nghệ thuật, văn học, và trở thành một người đàn ông ưu tú.

6. Cư xử nhã nhặn

Cư xử nhã nhặn sẽ giúp bạn tiến xa. Hãy đối xử thật lịch thiệp với phụ nữ, bắt tay người bạn mới gặp. Mọi người nhận ra những cử chỉ nhỏ này đấy và sẽ có thiện cảm với bạn. Dưới đây là một số “quy tắc” nên theo:

- Mở cửa cho phụ nữ

- Nhường đường cho mọi người

- Nói “làm ơn” và “cảm ơn”

- Nhìn vào mắt người khác khi nói chuyện với họ

- Nắm rõ các nghi thức xã giao trên bàn ăn

- Không ngắt lời người khác

- Không chửi thề

- Không “quan hệ” với vợ sếp

7. Diễn thuyết trước đám đông


Rất ít quý ông thành đạt chịu sống đời ẩn dật. Do đó, nếu bạn ngại nói trước đám đông, hãy tham gia một khóa học để “cải thiện trình độ”.

Ăn nói dễ dàng trước mọi người, bạn có cơ hội thể hiện hiểu biết của mình cho nhiều đối tượng hơn. Còn nữa, người “biết nói” không nhiều, bạn sẽ được ngưỡng mộ vì sự tự tin của mình nếu thuộc nhóm “của hiếm” ấy.

8. Quan hệ rộng

Càng biết nhiều người, bạn càng có thêm nhiều cơ hội. Tuy nhiên để duy trì được “mạng lưới” này bạn cũng cần cố gắng.

Hãy trả lời email hoặc gọi lại cho người đang tìm bạn càng sớm càng tốt. Trong công việc, nên tỏ ra đáng tin và có thể trông cậy được.

Nói chuyện với mọi người hàng ngày, từ người bán bánh cho tới người ngồi cạnh bạn trên xe bus. Biết đâu họ lại là mối liên kết mở ra cơ hội tốt đẹp.

Đấy là chưa kể chủ động giao tiếp cho thấy bạn cởi mở, sẵn sàng đón nhận cái mới, ý tưởng mới và tôn trọng mọi người.

Cuối cùng, hãy ủng hộ người khác mà không cần trả ơn, có khi bạn sẽ được đền đáp gấp đôi sau này.

9. Đi du lịch

Ham thích du lịch cho thấy bạn muốn tìm hiểu về thế giới và các nền văn hóa khác nhau. Người thích đi du lịch thường có nhiều chuyện để kể. Ở họ toát lên vẻ kinh nghiệm, từng trải mà những người khác không có được.

10. Có thái độ tích cực

Đừng tỏ ra là người luôn lo lắng. Thay vào đó, hãy mỉm cười, luôn sống vui vẻ, thoải mái. Ở bạn sẽ toát lên vẻ tự tin của người có thể làm chủ số phận chính mình.

11. Ăn mặc đẹp

Vẻ ngoài của bạn là điều đầu tiên đập vào mắt mọi người. Tất nhiên áo quần không nói lên trí tuệ nhưng cũng đừng để mình trông tệ như vừa đi chạy việt dã về.

Nguyên tắc: mặc gọn gàng, phong cách hiện đại, nhớ cạo râu. Có thể dùng cả nước hoa nhưng mùi không nên gắt quá.

12. Từng trải

Bạn cần phải biết và bày tỏ được quan điểm của mình về những gì đang xảy ra trong thế giới xung quanh, không ngại ngần trò chuyện với những người thông minh nhất. Làm được điều đó dễ thôi, hãy cầm một tờ báo lên và bắt đầu đọc về thế giới.

“Lùng”, “câu” và giữ chân người tài

“Lùng”, “câu” và giữ chân người tài
Posted on February 18, 2008 by ibsconsult
Trong Tam Quốc chí, Lưu Bị nói rằng: “Đất đó có người tài, nói ra câu nào cũng là đạo thì dù có phải đi xa nghìn dặm ta cũng phải vời họ về”. Lãnh đạo các tổ chức ngày nay cũng có quan niệm như vậy. Khi phát hiện ra người tài, họ sẽ tìm cách “câu” người đó về với tổ chức của mình.


“Lùng”…Đa số các công ty đều muốn chiêu mộ được những người tài hoặc có kinh nghiệm vào những vị trí chủ chốt. Nguồn nhân lực phục vụ hiệu quả nhất mà họ nghĩ đến trước tiên chính là những người có kinh nghiệm từ một công ty khác, trong cùng lĩnh vực, hoặc thậm chí là của đối thủ cạnh tranh.

Thế nên, quả có lí khi nhiều người cho rằng, rủi ro lớn nhất của các doanh nghiệp hiện nay chính là rủi ro về nhân lực. Bất cứ người nào được đánh giá là có năng lực hoặc nằm ở vị trí chủ chốt của một công ty đều bị các nơi khác lôi kéo.

Chẳng ai nói tìm người tài là một công việc dễ dàng, ngược lại, nó giống như công cuộc “đãi cát tìm vàng”. Những người có nhu cầu tìm được “vàng mười” phải dựa vào quan hệ, uy tín của mình, hoặc đôi khi cần đến sự hỗ trợ của các công ty “săn đầu người”. Việc săn đầu người không đơn thuần là tìm kiếm, mà là cả một công nghệ, với cốt lõi của nó là bộ hồ sơ của hàng loạt ứng viên. “Kẻ đi săn” phải lưu trữ khoảng chục nghìn hồ sơ về các ứng viên ở mọi ngành nghề, có hệ thống theo dõi và thường xuyên cập nhật thông tin về họ.

Một số vị sếp thận trọng lại không muốn “săn” những người tài có kinh nghiệm, vì họ cho rằng, những người thường ưa nhảy việc. Đối tượng tìm kiếm của họ là những tài năng nổi trội tại các trường đại học, hoặc thông qua các chương trình tài trợ học bổng, khuyến học… Họ tin tưởng rằng lỗ hổng của việc thiếu kinh nghiệm sẽ dần dần được lấp đầy.

“Câu”…

Phần 1: “Đánh hơi” người tài

Trước khi vào làm việc ở một nơi nào đó, điều mà mọi người quan tâm chính là công việc, vị trí, chế độ đãi ngộ của công ty và môi trường làm việc. Do vậy, những người “đi câu” nhân tài cũng sử dụng chính những điều này làm “mồi câu”.

Thứ mồi câu phổ biến và hấp dẫn nhất vẫn được sử dụng chính là mức lương và vị trí. Trả lương cao, mời về giữ những vị trí quan trọng với nhiều ưu đãi là thứ mồi có thể gây được “ấn tượng” ban đầu.

Thế nhưng, vẫn có những vị sếp băn khoăn rằng, họ từng đề nghị mức lương hàng nghìn đô một tháng, với người họ đánh giá là nhân tài, mà vẫn chỉ nhận được những cái lắc đầu. Hóa ra, lương cao chưa phải là tất cả. Nó chỉ là điều kiện cần chứ chưa phải là điều kiện đủ. Người tài còn muốn có những ưu đãi về tinh thần và muốn phát huy khả năng trong môi trường mà những cống hiến của họ được đánh giá cao.

Khi muốn lôi kéo một người tài từ tổ chức khác về làm việc cho mình, người lôi kéo cần phải làm cho công việc và vị trí mà họ đề nghị có nhiều ưu thế, đủ để “bứt” người tài đó khỏi nơi mà họ đang làm việc.

Giữ chân người tài

Thu hút người tài đã khó, nhưng giữ được họ càng khó hơn. Có người cho rằng, một tổ chức không thể thực sự thu hút được tài năng nếu họ không biết cách trọng dụng những tài năng sẵn có trong tay. Nhiều người cứ mải mê lôi kéo những tài năng ở đâu đó mà quên mất việc tận dụng chính những tài năng do họ “ươm trồng”, rồi ngẩn ngơ tiếc vì nhân tài “vừa thành tài đã vội ra đi”. Có hàng nghìn cách để hạn chế tình trạng “chảy máu chất xám” như thế, nhưng vấn đề là ở chỗ, không phải vị sếp nào cũng biết lựa chọn cách thích hợp nhất để giữ người tài ở lại tổ chức của mình.

Ghi nhận thành quả của nhân viên.
Chu trình giữ chân nhân viên
Cải tiến cơ chế quản lý tuyển dụng.
Nhìn thấu vào các vấn đề liên quan đến công việc/cuộc sống của nhân viên.
Sàng lọc, bố trí công việc một cách tốt hơn.
Công khai ghi nhận thành quả của nhân viên.
Cải tiến nhân viên hiện có.
Các chương trình khen thưởng xứng đáng.
Các chương trình tư vấn, hướng dẫn.

Tăng cường quản trị nhân viên

- Phối hợp chặt chẽ mục tiêu làm việc của nhân viên/công ty.

- Đào tạo chuyên nghiệp.

- Tăng cường tính linh hoạt, các cơ hội thăng tiến cũng như phúc lợi trong công ty.

Theo tài liệu của Profile International Vietnam


Đa phần các doanh nghiệp hiện nay giữ chân người tài bằng cách áp dụng nhiều chế độ ưu đãi. Ông Nguyễn Bá Thành - Trưởng phòng kinh doanh công ty Tecotec chia sẻ, công ty ông dùng cách mua bảo hiểm để giữ chân người tài. Nhưng phương pháp hiệu quả hơn để giữ chân người tài, theo ông Thành, là ở “cách đối xử hoặc ứng xử mang tính con người với nhau. Đó là những quan tâm đến những việc rất nhỏ, chẳng hạn như sinh nhật của nhân viên thì giám đốc trực tiếp tặng hoa, quà. Khi nhân viên có việc riêng nào đó, nếu giám đốc không trực tiếp đến được thì sẽ có những đại diện của công ty đến chia sẻ, động viên…”.



Ông Trần Xuân Kiên - Phó Giám đốc công ty Trần Anh, Ảnh: KD.

Chia sẻ quan điểm về vấn đề này, ông Trần Xuân Kiên - Phó giám đốc công ty TNHH Trần Anh cho rằng “giữ người tài có thể bằng đào tạo, bằng đãi ngộ, trao quyền cho người ta nhiều hơn và bằng thu nhập”. Tuy nhiên, ông cũng cho rằng, “ngoài chuyện mình trao quyền cho người ta, mình phải hướng dẫn người ta không phải theo tinh thần giữa sếp và nhân viên mà là như giữa người anh và người em với nhau”.

Ông nhấn mạnh, điều quan trọng nhất để giữ chân người tài là tạo cho họ một cái đích, bởi vì “tâm lý về vấn đề thu nhập ai cũng thế thôi, đến một ngưỡng nào đó nhu cầu này không còn quan trọng nữa. Thay vào đó là nhu cầu được khẳng định mình. Mình cần tạo cho người ta một cái đích, nhưng cái đích đó không phải là đến một lúc nào đó mình sẽ trả lương cao cho họ”.

Thưởng cao cho nhân viên vào những dịp lễ, tết… cũng là một trong những cách nhiều công ty áp dụng để giữ chân người tài. Họ đưa ra nhiều hình thức thưởng khác nhau, trong đó có cả mô hình thưởng cổ phần nhằm thúc đẩy họ nỗ lực vì sự phát triển của công ty.

Một trong những thứ vũ khí lợi hại để có thể giữ chân người tài chính là văn hóa tổ chức. Đó chính là sự thừa nhận chung, niềm tin và các hành vi bình thường của một tổ chức. Nó ảnh hưởng tới cách mọi người sống và hành động, và nó xác định điều gì là bình thường, và làm thế nào để xử lý những điều bất thường. Văn hóa tổ chức sẽ là một chất keo tốt để gắn kết người tài với tổ chức. Còn khi mà người tài nhất quyết ra đi thì họ cũng có một “văn hóa ra đi” tốt. Họ có thể vẫn có sự liên hệ, hỗ trợ, thậm chí trở thành bạn làm ăn với chính tổ chức mà mình từng làm việc.

Khi người tài đi theo tiếng gọi mới



Ông Nguyễn Danh Huy - Giám đốc công ty Giáo dục Toàn cầu.
Lí do khiến người tài ra đi một phần là vì sự bất mãn được “tích tụ” lâu ngày, phần khác là vì những người tài này muốn tìm cơ hội phát triển sự nghiệp mới. Nhiều vị sếp nắm bắt được những biểu hiện chứng tỏ người tài sắp sửa ra đi, thế nên, họ vừa tìm cách để giữ chân người đó lại, họ vừa “ngấm ngầm” chuẩn bị cho sự thay thế có thể xảy ra bất kỳ lúc nào.

Nhưng cũng có những người thực sự bị sốc khi “đùng một cái” nhân viên chủ chốt của mình nộp đơn xin nghỉ việc, nhất là họ thừa hiểu rằng, việc thuyết phục được nhân viên đó ở lại là điều không tưởng.

Trong trường hợp người tài vẫn nhất quyết ra đi, mỗi người lãnh đạo sẽ có những phản ứng khác nhau. Ông Nguyễn Danh Huy - Giám đốc công ty Giáo dục Toàn cầu cho rằng: “Trong trường hợp một nhân viên chủ chốt của mình ra đi, tôi sẽ tìm hiểu xem việc ra đi của họ có giá trị hay không giá trị, nhằm mục đích giúp họ phát triển tốt hơn. Tôi sẽ hỏi họ ra đi vì mục đích gì, và thời gian vừa rồi người đó đã làm việc ở đây với mục đích gì. Căn cứ trên câu trả lời của họ, mình sẽ có cách ứng xử phù hợp. Hoặc là có thể thuyết phục họ ở lại, hoặc để họ ra đi theo tiếng gọi mới”.

Khi người tài ra đi, cái khó nhất với người lãnh đạo là điều chỉnh tốt nhất trong nội bộ tổ chức để việc ra đi đó không tạo ra một khoảng trống quá lớn trong công việc. Đồng thời, lãnh đạo tổ chức cũng cần cố hết sức để hạn chế tâm lý hoang mang của những người ở lại nhằm giữ chân được những tài năng khác. Tất nhiên, đây lại là một bài toán mới khiến các sếp đau đầu.

Chon người quản lý nhân sự

Trong hàng trăm hồ sơ đã được các ứng viên ngày càng lão luyện chuẩn bị, thật không dễ để lựa chọn những ứng viên phù hợp với vị trí quản lý nhân sự. Đây là vị trí rất quan trọng vì nó quyết định chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.

Một số căn cứ sau sẽ giúp nhà tuyển dụng dễ dàng hơn trong sự lựa chọn của mình.

Căn cứ trên các giai đoạn phát triển khác nhau của tổ chức

Ở những giai đoạn khác nhau, các tổ chức cần quản lý nhân sự có những trình độ và những thế mạnh khác nhau. Giai đoạn tổ chức mới thành lập cần người quản lý nhân sự chuyên về thiết lập hệ thống và có kinh nghiệm đào tạo nhân lực. Đây là giai đoạn nhất thiết phải tuyển dụng những người đã có bề dày kinh nghiệm hoạt động.

Trong thời kỳ tổ chức đã đi vào ổn định hay trong giai đoạn phát triển nhanh, cần phải có những nhân tố có tính sáng tạo, năng động và sự gắn bó lâu dài. Chính họ cũng là những nhân tố cần thiết để tạo nên những cải cách về đường lối cho công ty. Giai đoạn phát triển này cũng rất cần bổ sung nhân sự nên công tác đào tạo phát hiện càng được coi trọng. Cần tập trung tuyển chọn những nhân tố có khả năng sư phạm, truyền đạt tốt, có tầm nhìn và năng lực định hướng.

Sự thay đổi về môi trường sản xuất khách quan

Khi tuyển nhân viên cũng cần căn cứ trên những điều kiện khách quan về môi trường làm việc của công ty. Trong điều kiện tổ chức phát triển ổn định, vai trò của đội ngũ nhân lực không giữ vai trò hàng đầu nữa, nhiều người trong tổ chức đều có thể đảm nhận thay thế vai trò này. Xuất phát từ quan điểm đó, nhiều người cho rằng đây có thể là cơ hội để thay đổi, làm linh hoạt đội ngũ. Tuy nhiên tất cả các thay đổi cần được chú ý làm sao cho không xáo trộn những quy tắc chung của công ty hay xâm hại quyền lợi tổ chức.

Tính chất của tổ chức

Các tổ chức có tính chất khác nhau đòi hỏi những phẩm chất khác nhau của đội ngũ nhân lực. Các doanh nghiệp liên doanh hoặc doanh nghiệp nước ngoài có hệ thống tổ chức được xây dựng khá bài bản từ công ty mẹ, phân công chi tiết, hệ thống quản lý được xây dựng theo mẫu tương đối hoàn thiện, từ tổng công ty đến các công ty con, từ giám đốc đến quản lý các phòng. Khi đó, phẩm chất cần nhấn mạnh nhất trong những tổ chức kiểu này là tính chấp hành.

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, sự biến động nhân sự trong nội bộ tổ chức rất thường xuyên. Vì vậy phẩm chất cẩn thiết nhất của người quản lý nhân lực ở đây là sự linh hoạt, tính tích cực và chủ động nắm bắt thời cơ.

Nhưng nhìn chung ở tổ chức nào, những phẩm chất không thể thiếu được của người phụ trách nhân lực là công tâm, nhẫn nại, tinh tế, chịu học hỏi để áp dụng được những phong cách quản lý tiên tiến.

Văn hóa tổ chức khác nhau

Bộ phận nhân lực chính là một thành tố quan trọng tạo nên văn hóa tổ chức, vì vậy, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận này với các bộ phận khác.

Cần tuyển chọn những người có hiểu biết rõ về phong cách làm việc của công ty, nghiêm túc trong công việc, hòa nhã trong ứng xử. Với những công ty thiên về văn hóa, truyền thông người phụ trách phải có phông nền văn hóa tốt với những hiểu biết chuyên ngành phong phú. Những tổ chức sản xuất kỹ thuật, tính kỷ luật là một phẩm chất không thể thiếu đối với người phụ trách nhân lực. Bên cạnh đó, cần ưu tiên tuyển chọn những nhân viên thông hiểu những phong tục địa phương hay có những mối quan hệ rộng rãi, tốt đẹp với nhiều giới để tạo nên những mối quan hệ nhiều chiều cho tổ chức.

Kinh nghiệm, kiến thức, phẩm chất người tuyển chọn

Người tuyển chọn lực lượng nhân lực phải là những nhân tố hàng đầu trong đội ngũ quản lý hiểu rõ từng bộ phận của công ty cũng như những kế hoạch về phát triển công ty trong tương lai 10 năm nữa. Người tuyển chọn cần công tâm, hiểu biết, có sự gắn bó sâu sắc về quyền lợi với tổ chức. Tóm lại, người tuyển chọn càng ưu tú thì khả năng tuyển chọn được những quản lý nhân sự xuất sắc ngày càng lớn.

Mỹ Trang
Theo job-sky

CHÚC MỪNG NĂM MỚI 2008

Khám phá khả năng nhân viên qua 6 câu hỏi

Khám phá khả năng nhân viên qua 6 câu hỏi 22 / 01 / 2008 10:17:00 AM


Đánh giá khả năng của mình đã khó, đánh giá khả năng của những người khác còn là việc khó hơn. Đối với một lãnh đạo, việc tìm hiểu, đánh giá năng lực của những người dưới quyền là điều vô cùng quan trọng.

Làm thế nào để giải quyết vấn đề nan giải này đây? Tom Heuer - Giám đốc Phát triển Lãnh đạo và Quản trị tại Fifth Third Bank sẽ chia sẻ kinh nghiệm đánh giá nhân viên của mình qua 6 câu hỏi lớn.

"Cách đây vài năm, tôi bỏ Deloitte & Touche - một trong những công ty kiểm toán lớn nhất thế giới để trở thành quản trị cấp cao của một công ty dịch vụ tài chính công cộng. Tôi hi vọng mọi việc sẽ thuận buồm xuôi gió. Tôi đã tham gia vào một vài vụ chuyển nhượng khó khăn tại Deloitte & Touche. Đó là những năm thách thức lớn nhất nhưng cũng là những năm thành công trong sự nghiệp của tôi.

Trong tương lai, mọi việc sẽ khác chứ? Chắc chắn là thế rồi, và tôi đã sẵn sàng điều chỉnh về mặt văn hóa thay vì đi tư vấn nên hành động thế nào. Tôi cũng sẵn sàng với việc sẽ hoàn thành công việc của mình với ít nhân lực hơn.

Nhưng điều khiến tôi bị sốc và mất ổn định trong vòng 1 năm rưỡi lại chính là lỗ hổng về mặt nhân lực và những cam kết đáng ngờ đối với công việc sắp tới. Tôi biết thành công là đặt những người quan trọng vào những vị trí quan trọng. Tôi phát hiện ra rằng chúng tôi vẫn chưa sẵn sàng "tiến công" bởi vì chưa đủ kỹ năng. Công việc thì ở trước mặt mà chúng tôi thì không có những người có kỹ năng để thực hiện chiến lược.

Đó là những thứ tôi được biết khi nhận công việc. Thách thức là điều thú vị và những cơ hội thì luôn mang ý nghĩa quan trọng. Các cổ đông và ban giám đốc hi vọng sẽ nhìn thấy những kết quả tốt đẹp hơn. Tình huống đã chín muồi để "đánh bại đối thủ cạnh tranh" để thành lập lên "huyến thống" của bạn ở công ty. Nhưng điều đó không hề dễ. Những nhân viên của bạn sẽ phải vượt qua một loạt những ngọn núi dựng đứng. Muốn thành công, họ phải huy động năng lực và kỹ năng quan hệ ở mức cao nhất.

Hàng ngày, người ta yêu cầu bạn làm sao làm được nhiều việc nhất trong thời gian ngắn nhất. Triết lý hoạt động này đòi hỏi bạn phải là người thông minh và có kỹ năng lãnh đạo. Hãy quan sát xung quanh. Làm thế nào để nhóm của bạn phát triển đều đặn? Bạn có tin là họ có "chất" để làm cho nhóm bạn trở thành top đầu. Những cái đích cao cần những tài năng hàng đầu.

Hãy nhìn vào nhân viên của bạn. Liệu họ có thể thực hiện điều đó? Liệu có phải bạn đang chơi trò phòng ngự bởi vì những ý tưởng tấn công của bạn không trôi chảy cho lắm?

Có thể bạn thường hỏi chính bản thân mình rằng: "Làm thế nào để biết được mình có phải là người quan trọng trong nhóm hay không?". Để đánh giá chính xác khả năng của nhóm, bạn cần quan sát những người xung quanh để tìm ra dấu hiện chứng tỏ. Trong quá trình ấy, hãy nhớ tới những câu hỏi dưới đây:

1. Bạn có thiếu những kỹ năng quan trọng?

Những người phụ trách tài chính có đưa ra được những phân tích số liệu rõ ràng hay không? Những người quản lý chi nhánh của bạn có tích cực giới thiệu sản phẩm để tạo ra mức bán hàng tăng trưởng 2 con số không?

Liệu những người phụ trách về nhân lực có biết cách thu hút người tài về cho công ty hay không? Liệu nhân viên của bạn có kỹ năng cần thiết để mang lại những thành quả tốt như đã hứa hẹn không?

Bạn tự đánh giá năng lực của mình. Bạn phải có những kỹ năng quan trọng để dẫn dắt nhóm của mình để vượt qua đỉnh núi. Những kỹ năng đó tất nhiên là cần phải có ngay lập tức.

2. Họ có cam kết với bạn cùng thực hiện mục đích không?

Bạn có nghe nhân viên buôn chuyện quanh ở cơ quan không? Bạn nghe thấy những gì? Họ có nói gì về những mục tiêu của công ty không? Bạn có nghe thấy họ nói chuyện về việc chia sẻ tầm nhìn không? Bạn có thấy họ bàn tán sôi nổi không? Có cảm thấy nhiệt huyết lớn lao của họ khi nói chuyện về mục tiêu của công ty không?

Đó là một bước tiến dài. Hãy nhìn vào sự tiến bộ trong đội ngũ nhân viên của bạn. Bạn có thể hình dung được mục đích của họ không? Nếu không thì liệu sự tiến bộ của bạn có phải là đã thiếu đi mất mục đích hay không?

Nếu như bạn nhập cuộc với tất cả những cam kết của mình, hãy tìm hiểm xem vì sao một vài nhân viên của bạn lại thiếu nhiệt huyết, thiếu sôi nổi giống nhau vậy? Sự nhiệt tình tạo ra động lực lực và nó đến từ mọi người.

3. Liệu họ có thể xây dựng mối quan hệ bên trong và ngoài công ty hay không?

Xây dựng mối quan hệ có thể là kỹ năng quan trọng và cần thiết nhất cho thành công trong tương lai. Nếu như bạn có cơ hội tham gia vào cuộc chơi nào đó vì bạn có mối quan hệ thì điều đó luôn được đánh giá cao. Đây không phải kỹ năng để có thể dễ dàng dạy bảo hay phát triển. Đó là phải cái mà người ta muốn có được.

Vì vậy, hãy quan sát xem liệu những nhân viên của bạn có thể phát triển mối quan hệ cả ở bên trong và ngoài công ty hay không? Trong lúc khó khăn, những người mà họ quan hệ có sẵn sàng giúp đỡ họ hay không? Liệu bạn có giỏi trong việc xây dựng quan hệ đối tác bên ngoài nhóm hay không? Nhân viên của bạn có lập nên được những liên minh vì sự thành công toàn diện của nhóm hay không?

Đối với một lãnh đạo, sẽ rất phấn khởi khi nói với "ông chủ" rằng một thành viên trong nhóm có mối quan hệ tốt với một đối tác quan trọng, phát triển mối quan hệ gần gũi với tổ chức nội bộ mà tổ chức này sẽ là phương tiện để đạt được những mục tiêu bán hàng. Điều này là chắc chắn vì xây dựng mối quan hệ là một phần trong niềm tin của nhóm.

4. Liệu nhân viên của bạn có đủ say mê để thách thức bạn hay không?

Có khi nào ai đó thách thức quan điểm của bạn không? Có ai trình bày những lựa chọn khác với bạn không? Có phải là xung quanh bạn lúc nào cũng chỉ có những người gật đầu "vâng, dạ"?

Hãy quan sát xung quanh. Liệu họ có chia sẻ sự sôi nổi của bạn? Liệu họ có lôi cuốn bạn vào trong sự nhiệt tình của họ? Liệu họ có trình bày cho bạn những ý tưởng, những lựa chọn khác để bạn theo đuổi hay không hay là họ đang cố thuyết phục bạn về những lựa chọn đó?

5. Ở nhóm của bạn có diễn ra sự hoài nghi nhau hay không?

Liệu những nhân viên của bạn "có được kiểm tra trí tuệ" ở ngưỡng cửa bởi vì họ sẽ không phải sử dụng chúng trong khi làm việc hay không? Họ có tin vào công việc và những cống hiến của họ đối với xã hội hay không? Họ có kể cho người khác về công việc của họ và thúc đẩy các đơn vị làm việc hay không?

Thái độ về công ty, đơn vị làm việc, và về bạn có tích cực và lạc quan hay không? Đó có phải những người mà trong tương lai bạn muốn cùng họ chinh phục đỉnh Everest hay không? Có thể trông mong họ là người ủng hộ, giúp đỡ bạn trong những thời gian khó khăn hay không?

6. Họ có chân thật với bạn không?

Một trong những cuốn băng video về lãnh đạo mà chúng tôi yêu thích nhất là trường hợp North American Tool & Die trong đó nói về Tom Melohn - chủ tịch và người sở hữu công ty này. Ông ấy nói với tất cả nhân viên về sự chân thật: "Đó là cách duy nhất để xây dựng niềm tin với mọi người. Bạn phải thực chân thành". Bạn có thấy mình cần chân thật với nhân viên không? Liệu nhân viên của bạn có chung suy nghĩ với bạn không?

Bạn biết mình được nhận sự chân thật từ nhân viên. Nó sẽ mang lại nụ cười rộng mở trên khuôn mặt bạn. Sự thẳng thắn không che giấu chính là mối quan hệ mà bạn muốn có với nhân viên. Hãy nhìn xung quanh xem, bạn đã có được sự thẳng thắn chưa?

Có một nguyên tắc mà chúng tôi hoàn toàn tán thành là "nếu có nhân viên bên cạnh, bạn sẽ chiến thắng". Những nhà lãnh đạo tài ba hiểu nguyên tắc này và thực hành nó hàng ngày. Ngày nay, trong những dịp khó khăn, cần tìm những người tài giỏi cho các cương vị và phát huy khả năng của họ theo mọi cách. Chia sẻ thông tin và trao quyền lực và ảnh hưởng cho họ để họ tạo nên sự khác biệt.

Bạn có muốn biết nhóm của bạn có khả năng vươn xa hay không? Hãy làm việc với 6 câu hỏi trên. Trung thực với những đánh giá của mình. Sau đó, sẵn sàng hành động. Những kết quả đạt được sẽ chính là minh chứng cụ thể nhất cho sự lãnh đạo của bạn. Bạn sẽ không hối tiếc. Bạn sẽ nổi danh là "một nhà lãnh đạo có nhiều nhà lãnh đạo vây quanh".



Vài nét về tác giả:


Tom Heuer là người từng viết rất nhiều về lãnh đạo. Ông từng phối hợp với trường Kinh doanh Havard nghiên cứu về BANC ONE (sau này đổi tên thành Bank One Corporation) - một ngân hàng bình thường phát triển thành ngân hàng Mỹ có lợi nhuận cao nhất vào đầu những năm 1990.





Những ý kiến nhận định về lãnh đạo của ông là từ những năm tháng thực tế làm lãnh đạo. Ông từng làm Giám đốc điều hành tại Pinnacle Bancorp, làm Phó Chủ tịch tại BANC ONE, làm Giám đốc và phụ trách khối kinh doanh ở Delloitte & Touche. Ông là Giám đốc Phát triển Lãnh đạo và Quản trị tại Fifth Third Bank.


Theo Lãnh Đạo

LÀM VIỆC VỚI NGƯỜI KHÓ TÍNH

LÀM VIỆC HÒA THUẬN VỚI NHIỀU TÍNH CÁCH CỦA
CON NGƯỜI.

Ở môi trường làm việc vào cũng vậy, chúng ta thường gặp đủ loại hạng người với những đức tính khác nhau, có người dễ tính làm cho mình cảm thấy dễ chịu khi tiếp cận họ và buc bội khó chịu khi làm việc với người khó tính. Để làm việc hoà thuận với nhiều tính cách khác nhau của con người, chúng ta cần hiểu họ là người như thế nào và phải đối phó ra sao nếu họ là sếp của mình.
Có ba dạng người : Người chú trọng công việc, người chú trọng vào mối quan hệ và người có quyền lực.

1. Người chú trọng công việc.

Đây là dạng người độc đoán, quyền lực. Câu thích nghe là “Đừng cãi với tôi, hãy làm đi”, chú trọng đến sự hoàn hảo, không tha thứ lỗi lầm của nhân viên, sợ ủy nhiệm hay làm việc uỷ nhiệm rất tệ, muốn mọi chi tiết phải được viết xuống, chỉ cung cấp những gì anh ta nghĩ bạn cần, đi thẳng vào vấn đề, không vòng vo và chỉ nói cho bạn biết khi mọi thứ bị sai. Người này hay thay đổi, đôi khi buồn rầu, đôi khi giận dữ. Đó là người cứng rắn, trang trọng, ít chịu ngồi yên một chỗ, tiếp xúc bằng mắt không tốt.

Để làm việc tốt với dạng người này, bạn nên:
• Tìm kiếm cơ hội tiết kiệm thời gian cho họ.
• Cung cấp cho họ kết quả hay ý kiến phản hồi tức thì và chất lượng công việc.
• Nói cho họ biết bạn sẽ mất bao lâu để hoàn thành công việc.
• Hạn chế tán ngẫu tới mức tối đa.
• Viết mọi thứ xuống giấy, lưu trữ bản sao tài liệu cho các dự án.
• Thận trọng khi ở gần, duy trì khoảng cách mà bạn thấy dễ chịu.
• Giao tiếp bằng điện thọai hay bằng các bản ghi nhớ (hạn chế là mặt đối mặt).

2. Người chú trọng vào mối quan hệ

Đây là dạng người thoải mái, xềnh xoàng. Câu thích nghe là “Anh làm sao cũng OK với tôi”. Họ ấm áp, thân thiện. Họ thường ủy thác bất kể công việc gì, tạo sự lộn xộn, thích chi tiết về vấn đề con người, không chủ định vào chi tiết quan trọng khi trao đỗi thông tin, khi đối thoại thì không đi thẳng vào vấn đề mà thường đi lòng vòng. Khi phản hồi thì họ thích tán dương thật nhiều những gì bạn làm. Đó là người có cá tính lúc nào cũng nồng nàn, thân thiện.Phản ứng trước lỗi lầm:của họ là chạy trốn khỏi rắc rối. Tuy nhiên, họ hợp tác, thông cảm khi phối hợp trong nhóm, trong giao tiếp, họ nói những gì anh ta nghĩ bạn muốn nghe. Họ khó có câu trả lời thẳng thắn và có nhiều khó khăn khi ra quyết định. Về thái độ trong công việc thì họ coi tình bạn quan trọng hơn vấn đề công việc. Về ngôn ngữ cơ thể, họ tỏ ra thư giãn, không trang trọng, thích sờ đụng, cười và gật đầu rất nhiều.

Để phối hợp tốt với dạng người này, bạn nên:
• Chịu trách nhiệm việc giữ họ có tổ chức.
• Thận trọng trong việc ép họ ra quyết định, họ cần thời gian mày mò.
• Khi họ không thích thay đổi – áp dụng các phương pháp chương 3.
• Hãy thân thiện, họ thích nhẹ nhàng, tạo mối quan hệ tốt.
• Cười nhiều.

3. Người chú trọng quyền lực

Người chú trọng quyền lực là người lôi cuốn hấp dẫn trong đối thoại, khi phản hồi họ thường xuyên nói bạn biết bạn đang làm việc như thế nào. Họ làm việc rất tốt,tính khí ôn hòa, không bốc đồng. Phản ứng trước lỗi lầm, họ nói: “Làm sao chúng ta ngăn chặn không để xảy ra lần nữa?” Trong giao tiếp, họ là người lôi cuốn, luôn luôn thỏa thuận. Điều quan tâm nhấtcủa họ là danh dự, thích gây ấn tượng với mọi người. Điểm yếucủa họ là lòng tự trọng cao. Họ chăm sóc tốt trang phục, móng tay chân sạch sẽ, áo quần đắt tiền, thích thời trang. Trong ngôn ngữ cơ thể, họ thích ngồi thư giãn, sử dụng nhiều động tác.

Để phối hợp tốt với dạng người này, bạn nên:
• Làm nhiều việc giúp làm tăng hình ảnh bản thân họ.
• Giúp họ quản lý điều khiển, xây dựng các mối quan hệ.
• Giúp họ cắt giảm thói quan liêu.
• Nhắc đến tên họ nhiều khi nói chuyện với họ.


4. GIAO TIẾP HIỆU QUẢ VỚI NGƯỜI KHÓ TÍNH


Phần này giúp bạn luyện kỹ năng giao tiếp sao cho bạn không phải là nạn nhân của sự tức giận của người khác. Là một người chuyên nghiệp, bạn phải kiềm chế cảm xúc của bạn. Bạn không thể để một người vớ vẩn phá hỏng một ngày của bạn.
Đối với những người khó tính, bạn nên thể hiện sự tôn trọng bằng cách chịu đựng hành vi của họ với sự thông hiểu. Điều này không dễ khi họ đang mắng bạn. Và đôi khi bạn cũng trở nên khó tính, không hiểu đầy đủ thông tin và nhảy vào hay bạn không dùng kỹ năng lắng nghe tốt.

KỸ NĂNG LẮNG NGHE.

Ba công cụ bạn có thể sử dụng để thể hiện với mọi người là bạn nhận biết, hiểu tình hình của người nói.
1. Bạn có thể lặp lại, chính xác từ trong câu hỏi.
2. Bạn có thể diễn giải nội dung bằng cách tóm ý lại bằng từ của bạn và hỏi có đúng ý họ không?
3. Bạn có thể biểu lộ cảm xúc qua nội dung mà họ nói với bạn.

VÍ DỤ:
Bạn đang chuẩn bị cho một cuộc họp cho các trưởng phòng do sếp bạn chủ trì. Khi bạn thông báo điều này với thư ký khác, cô ấy trả lời giận dữ: “Lại họp hả? Đây là yêu cầu lần thứ ba trong ngày rồi, tại sao phải họp nữa vậy?” Bạn trả lời:
a) Tôi không biết câu trả lời, nhưng tôi cần biết sếp của chị có thể họp với sếp của tôi khi nào?
b) Hình như đó là điều đương nhiên trong một ngày của mấy sếp toàn là họp với họp.
c) Nghe có vẻ chị hơi bực bội việc sắp xếp một cuộc họp nữa.
Câu trả lời phù hợp thường là (c) – thể hiện cảm xúc – Câu trả lời của bạn thể hiện sự thông cảm của bạn, bạn lắng nghe cô ta. Câu (b) thì hài lòng vì nó cũng thể hiện mức độ thông hiểu nhưng câu (a) là không phù hợp vì bạn làm lơ người khác.


TRẢ LỜI MỘT CÁCH ĐỒNG CẢM.

Cách trả lời đồng cảm được sử dụng khi nói chuyện với một người khó tính đang bày tỏ cảm xúc, có thể họ đang nóng giận, thất vọng, chỉ trích, rối tung, ủ rũ, thậm chí có thể họ thể hiện những cảm xúc này bằng cách gào thét, than vãn, phàn nàn, đòi hỏi, cằn nhằn hay nhăn nhó khó chịu.
Điều quan trọng là bạn để họ biết bạn đang lắng nghe họ. Cố gắng giúp họ chuyển từ trạng thái cảm xúc sang tìm cách xử lý vấn đề. Chỉ như vậy mới tạo ra cuộc nói chuyện có hiệu quả.

Có ba phương pháp chính:
1. Sau khi người khó tính đưa ra lời nhận xét, bạn nên trả lời với một thái độ ủng hộ và thông cảm.
2. Giải thích ngắn gọn chỉ ra rõ mối quan tâm của họ.
3. Sử dụng câu hỏi mở .

VÍ DỤ:
Đồng nghiệp: Thật không công bằng là tôi phải làm hết tất cả những việc này.
Bạn: (1) Tôi hiểu sự khó khăn của anh khi có nhiều việc làm thêm như vậy.
(2) Tuy nhiên, anh không cần phải hoàn thành hết trong ngày hôm nay.
(3) Ba việc quan trọng nhất mà anh phải làm là gì?

Đồng nghiệp: Nếu cô tính hóa đơn tôi sai hoài như vầy, tôi sẽ tìm nơi khác.
Bạn: (1) Tôi thật sự lấy làm tiếc những việc này gây ảnh hưởng đến anh.
(2) Nó sẽ được chỉnh sửa ngay hôm nay.
(3) Anh muốn tôi gửi hóa đơn cho anh bằng email hay fax.

Đồng nghiệp: Tôi biết anh rất bận, tuy nhiên anh hãy tìm một chút thời gian rảnh để giúp công ty tổ chức buổi tiệc cuối năm. Anh đã làm rất tốt vào năm ngoái.
Bạn: (1) Cám ơn chị đã khen.
(2) Tuy nhiên, tôi thật sự đã cam kết thời gian cho quá nhiều việc khác, tôi thật sự không còn chút thời gian rảnh.
(3) Chị có nghĩ đến ai khác không?


Hiểu từng tinh cách con người thì chúng ta sẽ chọn cách xử thế phù hợp va lảm việc hoà thuận với họ, giảm thiểu tối đa va chạm va mâu thuẫn không đáng có. Làm việc với người khó tính là điều không thể tránh khỏi. Ba kỹ thuật giúp bạn thể hiện bạn thông hiểu quan điểm của họ là: lặp lại như két, tóm tắt ý, và thể hiện cảm xúc của bạn. Sử dụng ba bước nêu ý kiến phản hồi một cách thông cảm để lái họ đi từ cảm xúc đến tìm ra phương pháp giải quyết vấn đề.