6/3/08

Câu chuyện người chăn cừu và bài học về lãnh đạo


Những nhân tố lãnh đạo tuyệt vời dường như bất biến về mặt thời gian và không ngừng được mở rộng về mặt không gian. Từ thời thượng cổ, cả thế giới luôn khát khao tìm kiếm những nhà lãnh đạo lớn. Trong quãng thời gian chiến tranh và hỗn loạn, các nhà lãnh đạo lớn thường xuất hiện để vạch ra con đường dẫn đến hoà bình. Trong quãng thời gian của sự hoà bình và thịnh vượng, các nhà lãnh đạo lớn vẫn cần để duy trì hệ thống trật tự hay tìm ra các hướng đi phát triển mới.

Các nhà lãnh đạo lớn luôn nhận được sự ngưỡng mộ từ mọi người. Nhưng làm thế nào chúng ta phân biệt được những nhà lãnh đạo thực thụ từ vô khối những con người khác nhau?


Nguyên lý bắt nguồn từ thời cổ xưa và vẫn đứng vững qua những trải nghiệm thời gian. Các nhà lãnh đạo lớn luôn tiến thẳng về phía trước, xây dựng các hướng đi, đảm bảo trật tự và chỉnh sửa các khiếm khuyết hay quy định khi cần thiết. Không dừng lại ở đó, họ là những người giàu tình cảm với các nhân viên. Các nhà lãnh đạo lớn khao khát sống cuộc sống của họ để phục vụ những nhu cầu của mọi người.

Điểm đáng thú vị là khi quan tâm tới những nhà lãnh đạo đáng kính trên thế giới và trong lịch sử loài người, chúng ta có thể dễ dàng nhìn thấy một hình ảnh tương đồng giữa những người chăn cừu và nhà lãnh đạo tài ba.

Không quá khó khăn để miêu tả các tính cảnh của một nhà lãnh đạo theo hình ảnh người chăn cừu. Có rất nhiều điều chúng ta có thể học hỏi được từ sự so sánh này.

Bằng việc khảo sát những tính cách, đặc điểm và tầm nhìn theo phương thức người chăn cừu, chúng ta có thể chuyển tiếp tới một cấp độ năng lực lãnh đạo mới:

1. Người chăn cừu nhận ra đàn cừu không thể làm bất cứ điều gì anh ta muốn

Anh ta hiểu rằng đàn cừu không phải một công cụ, một phương tiện để anh ta tự ý xử lý mà là nguồn trách nhiệm mà anh ta cần quan tâm, chăm sóc. Anh ta được trao quyền, được tin tưởng bởi một người khác, và rõ ràng phải trả lời trước một người có thẩm quyền lớn hơn.

Là một nhà lãnh đạo hiệu quả, anh ta hiểu rõ không chỉ những gì cấu thành nên một nhà lãnh đạo mà cả những gì phải phục tùng và quan tâm tới nữa. Việc hiểu và chấp nhận chu trình này sẽ trau dồi và củng cố các tính cách của một nhà lãnh đạo tài năng.

2. Đàn cừu nghe thấy, nhận ra và đi theo giọng nói của người chăn cừu

Hết sức tự nhiên, mọi người có xu hướng đi theo những gì quen thuộc. Lòng tin sẽ phát triển mạnh theo những kinh nghiệm có được từ các mối quan hệ tốt đẹp. Chúng ta thường nghe thấy rằng sự thân mật rất dễ dẫn tới sự bất tuân lệnh, nhưng nó cũng dẫn tới lòng tin tưởng và với thời gian cùng sự kiên trì, nó sẽ đem đến các mong đợi.

3. Người chăn cừu biết rất rõ đàn cừu và anh ta có thể nhớ tên từng con cừu một

Người chăn cừu sử dụng một hệ thống âm thanh, gõ lách cách và huýt gió để gọi đàn cừu. Những âm thanh này là khác biệt cho từng con cừu trong đàn và mỗi con cừu nhận ra và phản hồi theo từng âm thanh riêng biệt với nó.

Trong lãnh đạo, những sự quan tâm chân thành và gần gũi luôn được mọi người nhận rõ. Đương nhiên nhà lãnh đạo sẽ đạt được các kết quả tuyệt vời. Mối quan hệ với các nhân viên chính là chìa khoá — không một người chăn cừu nào có thể làm việc tốt mà không ở bên cạnh những con cừu.

4. Người chăn cừu luôn dẫn dắt đàn cừu tới những nơi an toàn nhất và có nhiều lợi ích nhất, đồng thời tránh xa mọi nguy hiểm

Về chiến lược, người chăn cừu ra ngoài chuồng trước đàn cừu nhằm xác định và tránh xa các tai hoạ và rồi đưa đàn cừu tới chỗ an toàn. Trong bất cứ trường hợp nào, anh ta cũng giữ vai trò dẫn dắt. Anh ta không bao giờ mong đợi đàn cừu sẽ gặp phải những hoàn cảnh mà anh ta không sẵn sàng đương đầu.

Người lãnh đạo kinh doanh cũng vậy. Anh ta luôn dẫn dắt nhân viên tới những nơi an toàn và nhiều ích lợi nhất. Nhà lãnh đạo phải có khả năng nhận diện các rủi ro và biết cách phòng tránh chúng.

5. Người chăn cừu luôn sẵn lòng đặt những nhu cầu cấp bách và sức khoẻ của đàn cừu lên trước nhu cầu của bản thân mình

Sức khoẻ tốt của đàn cừu là vô cùng quan trọng với người chăn cừu. Mục đích khác thường này đã khích lệ các quyết định của anh ta luôn hướng tới lợi ích của đàn cừu trước tiên. Cả về nghĩa đen lẫn nghĩa bóng, người chăn cừu luôn được chuẩn bị để “hy sinh tính mạng bản thân” cho đàn cừu.

6. Có sự khác biệt giữa những đôi tay làm thuê và người chăn cừu

Những đôi tay làm thuê được khích lệ bởi các đồng tiền công. Còn người chăn cừu có mối quan tâm sâu xa và chân thành tới đàn cừu của anh ta. Anh ta là người chịu trách nhiệm cho những gì không phải của anh ta — theo đúng sự lựa chọn của anh ta. Và mối quan hệ của anh được đặc trưng vởi sự hiện diện lâu bền và xuyên suốt cho dù có hay không có tiền công.

Vào mọi thời điểm, người chăn cừu luôn sẵn lòng hy sinh cuộc sống của anh ta cho đàn cừu. Anh ta là một nhà lãnh đạo thực thụ đối với những người tưởng ở anh ta.

Người chăn cừu thực thụ hiểu rõ sự khác biệt quan trọng giữa sức mạnh (yếu tố đè nặng lên vai nhà lãnh đạo) với thẩm quyền (yếu tố thể hiện trách nhiệm và năng lực giải trình với cấp có quyền lực cao hơn).

Chắc chắn rằng, bức tranh người chăn cừu và hình ảnh nhà lãnh đạo tuy rất đơn giản, nhưng nó để lại nhiều bài học sâu sắc cho nghệ thuật quản lý ngày nay.

Theo bwportal

Mảnh gương

Mảnh gương

"Thưa thầy Papaderos, em muốn biết ý nghĩa của cuộc sống là gì ạ?"

Câu hỏi của tôi gây nên một tràng cười chế nhạo trong lớp. Dường như đó không phải là một dề tài thích hợp cho một cậu học trò 13 tuổi như tôi.

Thầy Papaderos giơ tay ra hiệu cho cả lớp yên lặng. Sau khi quan sát tôi một hồi lâu với vẻ thăm dò, và đọc được từ trong ánh mắt tôi sự nghiêm túc hoàn toàn đối với câu hỏi của mình, thầy Papaderos quyết định: "Tôi sẽ trả lời câu hỏi của em".

Đoạn thầy rút ra từ túi quần một chiếc bóp da. Từ trong chiếc bóp da ấy, thầy lấy ra một mảnh gương tròn bé xíu.

Thầy giải thích: "Ngày ấy thầy còn nhỏ, đang thời chiến tranh, gia đình thầy rất nghèo túng, sống kham khổ tại một ngôi làng hẻo lánh. Một ngày nọ, thầy tìm thấy trên đường những mảnh vỡ của một tấm gương chiếu hậu từ chiếc xe máy của quân Đức đã bị phá hủy ngay tại đó.

Thầy đã cố tìm cho đủ tất cả các mảnh vỡ và dán chúng lại với nhau. Nhưng làm mãi không được, thầy đành chỉ giữ lại mảnh gương to nhất. Rồi thầy mài tròn nó. Đây, chính mảnh gương này. Từ đó, thầy mải mê dùng nó để phản chiếu ánh sáng vào những nơi mặt trời chưa hề soi tới, những lỗ sâu, khe đứt, những góc tối. Cứ thế, đưa ánh sáng đến những nơi khó đến nhất đã trở thành một trò chơi đầy thú vị của thầy.

Suốt thời niên thiếu, vào những lúc nhàn rỗi thầy thường lấy mảnh gương ra và tiếp tục trò chơi đầy thách thức. Nhưng khi thực sự trưởng thành, thầy nhận ra đó chẳng đơn thuần là một trò chơi trẻ con mà là cả một ẩn dụ về những gì thầy có thể làm với cuộc đời mình. Thầy dần hiểu ra bản thân thầy không phải là nguồn sáng, nhưng chỉ cần thầy sẵn lòng làm một mảnh gương phản chiếu, thì ánh sáng của chân lý, tri thức và sự hiểu biết sẽ soi rọi đến nhiều chốn tối tăm.

Thầy là một mảnh nhỏ của một chiếc gương mà hình dạng trọn vẹn của nó ra sao bản thân thầy không hề rõ. Tuy nhiên, với những gì thầy có, thầy có thể phản chiếu ánh sáng vào những nơi tăm tối của thế gian, vào những nơi sâu thẳm của tâm hồn con người và làm thay đổi chút gì trong họ. Có lẽ người khác cũng hiểu và cũng đang làm điều tương tự. Đối với thầy, đó chính là ý nghĩa của cuộc sống và là những gì thầy đang làm."

Theo kynangquanly.com.vn

3/3/08

Thách thức đối với nguồn nhân lực Việt Nam thời kỳ hậu WTO


Thách thức đối với nguồn nhân lực Việt Nam thời kỳ hậu WTO
Với mục tiêu giúp tăng cường năng lực cho các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu thông qua việc chuyển giao những thông lệ quốc tế tốt nhất đến khu vực tư nhân của Việt Nam, Hội thảo mang tên “Nhân lực: Những thách thức trong thời đại kinh tế mới đã được Diễn đàn Doanh nghiệp Việt Nam – Châu Âu (VEUBF) tổ chức thu hút sự tham gia của các nhà lãnh đạo và quản lý thuộc khu vực Nhà nước và tư nhân. Hội thảo được Thứ trưởng Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội Nguyễn Thanh Hoà và Tham tán thương mại của Phái đoàn Châu Âu tại Việt Nam Antonio Berenguer khai mạc sáng 30/11/2007 tại Hà Nội.
Hội thảo được coi là cơ hội để các chuyên gia trong nước và quốc tế gặp gỡ nhằm tìm hiểu về ảnh hưởng của sự hội nhập quốc tế đến lực lượng lao động trong nước, nhận diện những thách thức về nhân lực mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt trong thời đại kinh tế mới. Tại đây, các chuyên gia đã bàn tới những vấn đề cơ bản như tác động của việc gia nhập WTO đến lực lượng lao động của Việt Nam, nhu cầu ngày càng cao về đội ngũ những nhà quản lý cao cấp trong nền kinh tế đang bùng nổ của Việt Nam và những thông lệ quốc tế tốt nhất về quản lý, thu hút và bảo toàn nhân lực. Ông Alain Cany, chủ tịch VEUBF cho biết, đào tạo và nhân lực là mối quan tâm hàng đầu và thường trực của những nhà đầu tư nước ngoài hoạt động tại Việt Nam. Hy vọng hội thảo đã cung cấp cho các nhà đầu tư, các doanh nghiệp cũng như các nhà lãnh đạo những thông tin cần thiết để đánh giá những tiềm năng và thách thức do sự tăng trưởng nhanh chóng của nền kinh tế quốc dân đem lại và đặt ra cho vấn đề nguồn nhân lực.
Khai mạc hội thảo, Thứ trưởng Nguyễn Thanh Hoà đã phát biểu, trong thời đại kinh tế mới, với sự phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ theo chiều sâu, sự bùng nổ của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học..., sự gia tăng của các công ty xuyên quốc gia đã thúc đẩy tiến trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế, tác động mạnh mẽ đến sự phát triển và mở ra nhiều triển vọng cho mỗi quốc gia. Nhận thức rõ toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế là tất yếu khách quan, Việt Nam đã chủ động và tích cực đàm phán xin gia nhập và đã chính thức là thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới. Hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam có được vị thế bình đẳng trên sân chơi chung của khu vực và thế giới, thị trường được mở rộng đem lại nhiều cơ hội để phát triển đất nước. Tuy nhiên, với xuất phát điểm là một nước nông nghiệp lạc hậu, quy mô nền kinh tế nhỏ, quản lý Nhà nước còn nhiều bất cập, số lượng doanh nghiệp còn ít, sức cạnh tranh chưa cao... thì Việt Nam sẽ phải đối mặt với những thách thức lớn sau hội nhập do cạnh tranh ngày càng gay gắt. Do đó, để phát triển trong thời kỳ mới, Việt Nam phải tận dụng những cơ hội, tạo ra thế và thực mới vượt qua thách thức. Muốn vậy, nhân tố quyết định chính là nguồn nhân lực và việc nâng cao chất lượng và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Việt Nam không chỉ đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá mà còn thực hiện chủ trương, chính sách lớn của Đảng và Nhà nước nhằm phát huy nội lực, đưa đất nước phát triển nhanh và bền vững.
Thứ trưởng cũng nêu rõ, Việt Nam hiện đang phải đối mặt với những thách thức to lớn về nguồn nhân lực trong bối cảnh hội nhập: chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế cả về thể lực và trí lực, lao động qua đào tạo mới đạt 31,5% và còn mang thói quen, tập quán sản xuất nhỏ, ý thức tổ chức kỷ luật, tác phong công nghiệp kém... chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển doanh nghiệp cũng như phát triển kinh tế xã hội. Bên cạnh đó, với trên 50% lao động là nông nghiệp, phần đông chưa qua đào tạo, quá trình hội nhập đã thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng tích cực kéo theo nguy cơ mất việc làm lớn của lao động nông nghiệp trong khi việc đào tạo chuyển đổi nghề khó khăn... Đây thực sự là những thách thức lớn, gây trở ngại không nhỏ cho Việt Nam trong quá trình hội nhập và phát triển. Chính vì vậy, Thứ trưởng Hoà nhấn mạnh, Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội đánh giá cao nỗ lực của Diễn đàn Doanh nghiệp Việt Nam – Châu Âu trong việc tổ chức hội thảo nhằm tạo cơ hội để Việt Nam học hỏi được những kinh nghiệm quý báu của các quốc gia châu Âu, tiếp thu những ý kiến của các chuyên gia nước ngoài về thách thức đối với nguồn nhân lực Việt Nam thời kỳ hậu WTO và đề xuất, kiến nghị những giải pháp tối ưu cho Nhà nước để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực của đất nước cho phát triển.
Hồng Minh

1/3/08

Team building


Tôi cần được nói !
"Casino" BCC tại khu du lịch Bình Quới hôm ấy gồm nǎm sòng bài. Mỗi sòng đều có luật chơi riêng nhưng có một nguyên tắc chung là không ai được trao đổi với ai dưới bất kỳ hình thức nào. Người chiến thắng ở sòng này được điều chuyển sang sòng khác để chơi tiếp ván bài mới với những người thua cuộc tại đây. Tất nhiên là phải chơi với cái luật lệ mà... ai cũng hiểu, chỉ một người không hiểu! Nǎm kẻ chiến thắng ở ván trước bỗng chốc trở nên "dị hình, dị tướng" khi không thể hòa nhập được với hoàn cảnh mới và luật lệ mới. Ngưười trầm tĩnh thì lẳng lặng úp bài từ bỏ cuộc chơi trong khi những thành viên khác vẫn say sưa với "canh bạc". Người sôi nổi hơn thì bị kích thích bởi có cái gì đó không đúng ở đây. Anh ta bắt đầu "giành giật" những lá bài của người khác, gạt hẳn cái luật mà mình không hiểu ấy sang một bên. Những người kiên nhẫn hơn thì tiếp tục chơi với một nỗ lực để thích nghi. Có người cứ chơi theo phán đoán riêng với tâm trạng "sóng ngầm đang chực chờ nổi dậy". Chỉ sau hai vòng luân chuyển, có kẻ đã phải la lên: "Tức quá, phải cho tôi nói!". Không để mất cơ hội, giảng viên Trần Hữu Đức, Giám đốc nhân sự Bệnh viện FV -Nam Sài Gòn, nói ngay: "Tôi tin các bạn sẽ nhớ rằng, cần phải để cho nhân sự của mình được nói".

Ông Đức lý giải, thường người mới đến công ty bao giờ cũng được phòng nhân ư cho xem các luật lệ, thậm chí "quán triệt" cả nếp vǎn hóa của công ty. Tuy nhiên, những "luật lệ bề nổi" ấy chỉ thể hiện khoảng 20% thực tế. Người cũ, nhiều nǎm kinh nghiệm nên đối với những điều dù có "kỳ lạ đến đâu", lâu ngày cũng trở thành bình thường, thậm chí quen thuộc. Nhưng đối với người mới, họ sẽ cảm thấy lạ lẫm, khó hiểu và bị ức chế nếu như họ không có một cơ chế để phản hồi hoặc không có môi trường thuận lợi để được kích thích phản hồi. Những ức chế này chính là những đợt sóng ngầm có nguy cơ bùng lên. Ông Đức nói rằng, bài học rút ra từ trò chơi này là quản trị phải dựa trên thông tin hai chiều, đưa "luật chơi" nhưng cũng phải thường xuyên lắng nghe phản hồi. Đó chính là cơ sở khách quan để xây dựng những quy định, những chính sách, tạo ra một môi trường làm việc ít xung đột và được cập nhật những yếu tố mới. Bài học thứ hai, theo ông Đức, chính là yếu tố thích hợp . Ông Đức nói : "Nhân sự mới không chỉ cần có kỹ nǎng làm việc mà còn phải thích hợp với vǎn hóa công ty".

Tôi cần có anh!

40 học viên là các cán bộ, nhân viên bộ phận nhân sự từ các công ty tiếp tục cuộc chơi mới. Họ được chia thành những tổ nhóm, mỗi người được cho biết mình đang mang một con số bí mật. Vẫn trong hoàn cảnh bị hạn chế truyền thông, từng nhóm phải sắp xếp những con số của nhóm mình theo trật tự từ nhỏ đến lớn. Ngay sau khi thành viên của mỗi nhóm vừa mới nhất trí với nhau về cách truyền thông riêng, còn chưa kịp sắp xếp đã nhận thêm một thông báo mới là mọi người đều bị bịt mắt.

Chà, làm sao biết được ai mang số nào để sắp xếp? Phương án ra dấu bằng tay của nhóm 1 coi như hoàn toàn phá sản. Phương án vẽ số lên tay của nhóm 2 có thể triển khai cho dù gặp nhiều khó khǎn. Trong sự hỗn độn ấy, một hiện tượng đáng yêu xuất hiện. Cô gái kia mới vừa cho biết chưa từng nắm tay một anh chàng xa lạ nào thì trong hoàn cảnh khó khǎn này lại đang giữ thật chặt, không muốn rời một chàng trai trong nhóm và vẽ lên bàn tay anh con số của mình. Cô đang cần được giúp đỡ vì cô không thể tự mình đứng đúng vị trí. Ơ' đằng kia, một anh chàng khác đang tích cực "rờ rẫm" từng người trong nhóm, đẩy người này sang trái, kéo người kia sang phải. Anh đã trở thành một "leader" hồi nào mà không biết. Mọi người trong khó khǎn nên cũng đành chấp nhận.

Sau trò chơi này, nhiều học viên cho biết họ đã nhận thức một cách sâu sắc hơn về tổ chức và vai trò của nhân sự trong việc tổ chức công ty. Tại đó, việc giao tiếp và trao đổi thông tin thật là vô cùng quan trọng. Mặt khác, vì mục tiêu chung, họ biết chấp nhận những nguyên tắc, những quy định của tập thể, chấp nhận người lãnh đạo và trong những hoàn cảnh mới. Ông Đức khuyên: " Từ góc độ người quản trị, khi lập kế hoạch thực hiện bao giờ cũng phải có các kế hoạch dự phòng để kịp trở tay khi môi trường kinh doanh biến động, nếu các bạn không muốn trở thành những kẻ gian lận thương mại".

Tôi hiểu theo cách của tôi

Theo sự hướng dẫn của ông Trần Hữu Đức, 40 tờ giấy trắng đều được gấp làm tư, sau đó xé đi một góc tờ giấy đã gấp. Tuy nhiên, khi mấy chục tờ giấy bung ra, có tờ lủng một lỗ to ở giữa, tờ thì khuyết đi hai cạnh, tờ bị mất đi bốn góc... Mỗi tờ một kiểu. Hoá ra, ông Đức đã hướng dẫn thiếu một chi tiết: xé góc nào? Ông Đức giảng giải :" Khi hướng dẫn công việc, nhân sự phải làm được phần việc giúp người tiếp thu sự hướng dẫn phác thảo được diện mạo của kết quả công việc. Việc này giúp sự truyền đạt tránh được việc gây ra hiểu lầm hoặc ngầm hiểu, khiến kết quả đi chệch hướng với mục tiêu". Thêm nữa, theo ông Đức, chính sự thông tin chuẩn xác, rõ ràng, dễ hiểu sẽ là cơ sở vững vàng cho việc đánh giá công việc.

"Những bài học rút ra từ các trò chơi này thật thú vị", một học viên nhận xét. Về phần BCC, ông Chiến cho biết, học qua trò chơi là một trong những phương pháp đào tạo của BCC. "Nghề nhân sự" là kết quả của ba nǎm tìm tòi, nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế của công ty qua các chương trình đào tạo và tư vấn nhân sự, cũng là kết quả cuộc nghiên cứu "Chân dung giám đốc nhân sự Việt Nam" được thực hiện trong nǎm 2002 phối hợp với Thời báo Kinh tế Sài Gòn, thu hút sự tham gia của hàng trǎm doanh nghiệp và các giám đốc nhân sự VN", ông Chiến nói.

29/2/08

SỨC MẠNH TẬP THỂ


Sức mạnh tập thể


“Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao”. Đó là sức mạnh đồngt đội.

Xây dựng đội ngũ: hành động thực tế, ứng dụng ngay

Nhiều người vẫn cho rằng tinh thần tập thể ban đầu của người Việt vẫn chưa cao. Khái niệm tập thể ở đây được hiểu là sự gắn kết của những cá nhân thông qua công việc nhằm đạt giá trị cao nhất. Giá trị đó chính là bản sắc văn hóa trong mội doanh nghiệp. Xây dựng tinh thần tập thể cũng chính là xây dựng bản xắc văn hóa doanh nghiệp. Làm được điều này không dễ. Đây là quá trình cùng phấn đấu, nỗ lực lâu dài của từng cá nhân và doanh nghiệp.

Ngòai những quy định từ nội bộ công ty cùng các nhân viên hình thành nên bản sắc văn hóa này, ngày nay, các công ty chuyên cung cấp các giải pháp, tư vấn đào tạo quản trị nguồn nhân lực cũng đã có những công cụ hỗ trợ. Hoạt động xây dựng đội ngũ là một phương thức điển hình. Đây là công cụ hỗ trợ xây dựng đội ngũ trên tinh thần làm việc tập thể.

Doanh nghiệp Việt Nam đi tiên phong trong lĩnh vực này là Công ty cổ phần dịch vụ và tư vấn phát triển nguồn nhân lực BCC. Hiện cũng có một số doanh nghiệp cho ra đời dịch vụ này như Công Ty G&H hay Công ty Tân Đức ở TP.HCM.

Theo anh Phạm Hồng Tâm, một trong những thành viên đồng sáng tạo Công ty BCC, team building chính là sản phẩm dịch vụ của BCC. Đây không đơn thuần là những trò chơi ngoài trời mang tính tập thể mà là cả quá trình huấn luyện có kịch bản, từ dễ đến khó.

Các trò chơi luôn khơi dây tính sáng tạo, sự quyết tâm và tinh thần tập thể rất cao. Kết quả từ các hoạt động luôn phản ánh rõ nét sức mạnh của tập thể lớn được xây dựng từ nền tảng của từng cá nhân.

Hiểu hơn về team building

Khi công ty có nhu cầu tập huấn cho nhân viên về team building, điều đầu tiên, doanh nghiệp cần liên hệ với công ty có dịch vụ liên quan. Từ đó, các công ty sẽ tư vấn cho bạn nên thực hiện theo phương pháp nào.

Tùy theo thực tế, vấn đề phát sinh trong từng doanh nghiệp sẽ được tư vấn giải pháp phù hợp.

Doanh nghiệp nên kết hợp với công ty tư vấn để chọn địa điểm thực hiện. Địa điểm này cần đảm bảo tính thực hiện tốt các hoạt động ngoài trời và cả trong nhà. Sau khi đã chọn được địa điểm, các chuyện gia huấn luyện sẽ đi tiền trạm, thiết kế trò chơi phù hợp.

Các công ty nên thực hiện công tác này khi đã công bố kế họach cùng chỉ tiêu thực hiện năm sau và nên làm định kỳ hàng năm. Điều này sẽ tạo nên lực hấp dẫn, giúp các nhân viên tự tin, bắt đầu kế họach mới.

Tại địa điểm tổ chức, tùy theo số lượng nhân viên công ty, các chuyên gia tập huấn sẽ sắp xếp, chia nhóm theo kế họach. Điều quan trọng là các nhân viên vốn làm việc cùng phòng ban phải tách ra. Điều này sẽ giúp các nhân viên các phòng có điều kiện làm quen, giao lưu nhiều hơn, nhất là những công ty có số lượng nhân viên đông.

Khám phá những trải nghiệm hòan tòan mới.

Từ tháng 6 đến tháng 10 vừa qua, một doanh nghiệp từ TP.HCM đã được BCC tập huấn team building cho nhân viên, trưởng phòng. Điều quan trọng là chính ban Giám đốc đã trực tiếp tham gia những chuyến đi đó.

Hai ngày cuối tuần tại khu nghĩ dưỡng đầy nắng, gió và cát biển đã để lại cho các nhân viên nhiều bài học. Gần 10 trò chơi, từ kiểm tra chỉ số IQ, kế họach làm việc và tinh thần tập thể được các chuyên gia truyền đạt.

Từ ban giám đốc đến các nhân viên đều phải tuân thủ theo một lịch trình đã định sẵn, kể cả thời gian nghỉ ngơi và ăn uống. Bài học đầu tiên là chia nhóm (tùy theo số lượng). Các chuyên gia trao cho mỗi nhóm vật dụng cần thiết. Trong 30 phút, nhóm phải nghĩ ra “thương hiệu” cho đội ngũ với đầy đủ tên, cờ và câu khẩu hiệu.

Kết thúc trò chơi, các đội ngũ sẽ đánh giá và cho điểm đội thực hiện tốt cả về ý nghĩa lẫn cả tính thẩm mỹ cao.

Ngoài ra, Chuyền banh là cho chơi thể hiện tinh thần đồng đội và tính sáng tạo rất cao. Trong một phút, nhóm 10 người phải chuyền trái banh tennis đến từng thành viên. Nhóm nào thực hiện được nhiều vòng và nhanh nhất sẽ chiến thắng. Nhưng cuối cùng, chiến thắng đã thuộc về đội đã “giải mã” được sự sáng tạo và hiệu quả nhất.

Trò chơi Bảy con yêu nhền nhện hay Hãy tin tôi đều thể hiện tinh thần tập thể, tin tưởng, trách nhiệm, dám giao phó công việc cho người khác. Ở độ cao 1,5m, một thành viên sẽ buông mình từ trên cao xuống. Bên dưới các thành viên còn lại sẽ dùng tay đón bắt.

Tuy nhiên, vấn đề là yếu tố tâm lý của người ở trên phải tin tưởng tuyệt đối vào các đồng đội ở dưới. Ngượi lại, các đồng đội cũng phải tin tưởng thành viên ở trên và cùng phối hợp nhịp nhàng.

Trò chơi Thắng bằng mọi giá là một ví dụ điển hình trong việc giữ chữ tín như giữa các phòng ban. Tiếp theo sau là nhiều trò chơi mà các đội phải cùng nhau thể hiện đầy tinh thần đồng đội nhưng không thiếu nổ lực tranh đua.

Cuối cùng là trò chơi lớn. Trò chơi đòi hỏi tất cả các đội phải liên kết, tạo thành một thể thống nhất thành công.

Mỗi thành viên luôn được giám sát, đánh giá từ tổng thể đến chi tiết mỗi trò chơi. Từ đó, nhân viên đưa ra cảm nhận cá nhân sau chuyến tập huấn trước khi ban giám đốc đánh giá, nhận xét.

Đối với doanh nghiệp có nhu cầu tập huấn cho các nhân viên, điều quan trọng là có sự tư vấn từ công ty tập huấn. Các công ty này sẽ giúp doanh nghiệp lên kế họach cho chuyến đi.

Doanh nghiệp cần lưu ý

Một số công ty du lịch khuyến mãi du lịch kết hợp tập huấn team building. Điều này dễ gây hiểu nhầm cho các doanh nghiệp. Trò chơi tập thể trong ngắn hạn. Team building là công cụ rèn luyện ý thức cá nhân về lâu dài, là đầu tư dài hạn của công ty.

Nhân viên công ty không nên hiểu nhằm team building là cuộc chơi dã ngoại, mà đó là quá trình học hỏi và làm việc một cách nghiêm túc. Khi đó, các cá nhân cần phải hành động, ý thức tôn trọng tập thể. Điển hình là sự tôn trọng giờ giấc. Các cá nhân phải báo với giám đốc về tình trạng sức khỏe của mình để chuyển bị tốt nhất.

MSV Team Building & Cảm nhận của người tham gia
Trần Minh Mẫn- Phòng Quản trị thông tin-MSV
Hoạt động Team building của công ty MSV (hay còn được gọi là MSV Awarding Day diễn ra trong hai ngày 13 và 14 tháng 10 năm 2007 tại Bamboo resort, Mũi Né - Phan Thiết) đã khép lại nhưng cảm xúc của những người tham gia vẫn dâng tràn mỗi khi nghĩ hay nói về chuyến đi.

VÀI GHI NHẬN VỀ TEAM BUILDING

Cũng như Team building lần trước, Team building lần này bao gồm vô số trò chơi được tổ chức nhằm nâng cao hơn nữa tinh thần Teamwork, xóa bỏ ngăn cách giữa các phòng ban trong công ty MSV. Mỗi trò chơi là một bài học kinh nghiệm được rút ra, mỗi phút thư giãn bên nhau là cơ hội để các thành viên trong công ty thấu hiểu nhau hơn!


Team building vừa qua là dịp để tôn vinh những đóng góp của anh chị em trong công ty, của những cộng tác viên gắn bó với công ty bấy lâu nay. Những đóng góp của từng người đều được nhìn nhận một cách trân trọng. Đã là nhân viên MSV thì cho dù bạn hoạt động ở phòng ban nào, cho dù bạn đảm nhận trách nhiệm nào, làm việc toàn thời gian,bán thời gian hay cộng tác viên thì bạn cũng đã góp phần vào thành công đã qua của công ty. Thành công trong thời gian sắp tới chắc chắn cũng có dấu ấn của bạn, cũng là thành quả của tất cả những ai đã mang trong mình "dòng máu MSV".

Bên cạnh đó, Team building lần này còn là dịp để khẳng định lại định hướng chiến lược của công ty, đưa ra một kế hoạch tổng thể của CEO công ty MSV nhằm lèo lái chiến thuyền MSV đạt được thành công và thành công bền vững trong tương lai. Anh-người thuyền trưởng của chiến thuyền MSV đã thổi bùng ngọn lửa của lòng nhiệt huyết, của quyết tâm xây dựng MSV vững mạnh trong mỗi nhân viên MSV tham gia Team building. Hơn ai hết, những người tham gia Team building hiểu được rằng họ phải là người truyền lửa và giữ lửa cho tất cả nhân viên và công tác viên công ty MSV; giữ vững niềm tin vào một tương lai tươi sáng của MSV, tạo động lực làm việc cho mọi người.

CẢM NHẬN KHI THAM GIA TEAM BUILDING


Tham gia Team building tại Bamboo resort, mọi người đã cảm nhận sâu sắc một không khí đổi mới, một chính sách mới của Ban điều hành, một quan niệm mới trong công tác quản lý và phát triển nguồn lực của công ty.
1. Thay đổi là tất yếu
Hơn ai hết, Ban điều hành công ty hiểu được rằng thị trường ngày càng khốc liệt, thị phần ngày càng bị chia nhỏ và các công ty có tiềm năng, có đủ năng lực cạnh tranh ngày càng nhiều. Do đó, thay đổi tư duy quản lý, thay đổi cách làm việc trở thành một điều tất yếu đối với các công ty. Công ty nào thay đổi nhanh, phù hợp với thương trường sẽ trở thành công ty có tiềm năng phát triển. Do đó, MSV phải thay đổi!
2. Thay đổi để tăng khả năng cạnh tranh
Nếu công ty không thay đổi, khả năng chiến đấu của nhân viên công ty sẽ bị bào mòn, kéo theo khả năng cạnh tranh của công ty sẽ giảm dần. Như vậy thay đổi trở thành một một trong những thế mạnh cạnh tranh của công ty MSV trên thương trường. Công ty phải luôn không ngừng thay đổi và phát triển để nâng cao năng lực cạnh tranh trong thương trường.
3. Thay đổi để khẳng định vị thế của MSV
Ngoài ra, thay đổi còn là cở sở, là thước đo để khẳng định vị trí của MSV trên thương trường. MSV sẽ phát triển và phát triển bền vững nếu MSV luôn chủ động thay đổi, chủ động trong mọi tình huống của thị trường.
Để hiện thực hóa chủ trương trên, Ban điều hành đã tổ chức hàng loạt hoạt động nhằm nâng cao khả năng chiến đấu của nhân viên như tổ chức các lớp học Anh văn, các lớp học về nâng cao kỹ năng quản lý...Đội ngũ nhân viên cấp bậc quản lý của công ty cũng liên tục được tham gia các khóa huấn luyện nhằm nâng cao hơn nữa khả năng quản lý đội nhóm làm việc một cách cơ động, chuyên nghiệp. Bên cạnh đó các hoạt động về xây dựng quy trình làm việc, quy trình quản lý cũng được tổ chức liên tục. Các thước đo đánh giá hoạt động của nhân viên cũng được rốt ráo tổ chức để có thể khen thưởng nhân viên đúng lúc, đúng người, đúng việc...tạo động lực làm việc cho toàn bộ nhân viên công ty.

KẾT LUẬN

Team building là một hoạt động trong chuỗi các hoạt động được đầu tư liên tục và dài hơi nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc, khả năng hỗ trợ công việc của nhân viên các phòng ban trong công ty. Các hoạt động này sẽ được duy trì và nâng cao để MSV ngày càng lớn mạnh hơn, phát triển hơn.

Team building là giải pháp xây dựng và phát triển đội ngũ. Đó chính là biện pháp nhân sự tổng thể kết hợp các yếu tố thực hành - đánh giá - đào tạo - tạo động lực, nhằm liên kết và gìn giữ người tài, đồng thời làm khơi dậy động lực và niềm tự hào trong mỗi nhân viên cùng hướng đến đích chung của doanh nghiệp.

19/2/08

12 thói quen mang lại thành công


(Dân trí) - Bạn là người hiểu biết và có năng lực. Nhưng nếu không biết cách “tiếp thị”, sẽ chẳng ai nhận ra điều đáng quý đó ở bạn đâu. Các thói quen sau giúp bạn bộc lộ hết mình, trở thành người đàn ông thành đạt.

1. Khoe khoang… kín đáo

Nếu cứ “thổi kèn” tự khen tất cả các thành tích của mình bạn sẽ mất hết sự kính trọng của người khác. Muốn người khác biết khả năng của mình, hãy khéo léo “lướt” đến nó trong cuộc nói chuyện một cách tình cờ, ngẫu nhiên.

Ví dụ tiện nói chuyện đi nghỉ, bạn có thể bày tỏ: “Kỳ nghỉ rồi tôi đi Thái vì có thêm chút tiền thưởng từ việc tăng được doanh số bán của công ty”.

Nhớ rằng khi “khoe” cũng đừng chỉ biết có mình. Hãy công nhận cả thành tích của đồng nghiệp, đó là cách để bạn có thêm những lời tán dương sau này.

2. Giao tiếp tốt

Tại sao các công ty ngày nay đổ nhiều tiền vào PR đến thế? Lý do rất đơn giản: chưa bao giờ giao tiếp hiệu quả lại có ý nghĩa quan trọng như bây giờ. Bạn cần hiểu đúng, diễn tả đúng ý kiến và xóa sổ tất cả những hiểu lầm có thể có trong giao tiếp công việc.

Hãy lựa chọn từ ngữ chính xác, đi vào chi tiết và chú ý đến nội dung. Lời nói có thể bị bóp méo không ngờ nếu bạn bất cẩn. Do đó, nếu không thể đưa ra lời nhận xét tốt đẹp về ai đó thì tốt nhất, hãy yên lặng.

3. Thực sự lắng nghe

Đừng chỉ gật đầu trong khi đợi người đối diện kết thúc câu chuyện. Bạn không thể biết được thông tin quan trọng nào có thể ẩn dưới những câu nói đùa đơn giản nhất đâu. Hãy nghe ngóng khắp nơi, ngay cả những mẩu đối thoại xung quanh công sở.

4. Rút lui lịch thiệp

Người thành đạt có khả năng khuấy động câu chuyện trước đám đông và kết thúc vấn đề một cách lịch thiệp.

Bạn có việc khác cần làm hơn là đứng đó “chịu trận” lắng nghe? Hãy chủ động nói cám ơn người đang đối thoại và chào tạm biệt thay vì nói “xin lỗi tôi phải đi”. Bạn có làm gì mà phải xin lỗi?

5. Làm giàu kiến thức về cuộc sống

Hiểu biết bộc lộ nét văn hóa và “đẳng cấp” của bạn. Nó chỉ ra rằng bạn là một trong những quý ông, là người có vị trí cao trong kinh doanh.

Bởi thế hãy đọc sách, đi thăm bảo tàng, làm quen với ẩm thực, rượu ngon, xì gà, nghệ thuật, văn học, và trở thành một người đàn ông ưu tú.

6. Cư xử nhã nhặn

Cư xử nhã nhặn sẽ giúp bạn tiến xa. Hãy đối xử thật lịch thiệp với phụ nữ, bắt tay người bạn mới gặp. Mọi người nhận ra những cử chỉ nhỏ này đấy và sẽ có thiện cảm với bạn. Dưới đây là một số “quy tắc” nên theo:

- Mở cửa cho phụ nữ

- Nhường đường cho mọi người

- Nói “làm ơn” và “cảm ơn”

- Nhìn vào mắt người khác khi nói chuyện với họ

- Nắm rõ các nghi thức xã giao trên bàn ăn

- Không ngắt lời người khác

- Không chửi thề

- Không “quan hệ” với vợ sếp

7. Diễn thuyết trước đám đông


Rất ít quý ông thành đạt chịu sống đời ẩn dật. Do đó, nếu bạn ngại nói trước đám đông, hãy tham gia một khóa học để “cải thiện trình độ”.

Ăn nói dễ dàng trước mọi người, bạn có cơ hội thể hiện hiểu biết của mình cho nhiều đối tượng hơn. Còn nữa, người “biết nói” không nhiều, bạn sẽ được ngưỡng mộ vì sự tự tin của mình nếu thuộc nhóm “của hiếm” ấy.

8. Quan hệ rộng

Càng biết nhiều người, bạn càng có thêm nhiều cơ hội. Tuy nhiên để duy trì được “mạng lưới” này bạn cũng cần cố gắng.

Hãy trả lời email hoặc gọi lại cho người đang tìm bạn càng sớm càng tốt. Trong công việc, nên tỏ ra đáng tin và có thể trông cậy được.

Nói chuyện với mọi người hàng ngày, từ người bán bánh cho tới người ngồi cạnh bạn trên xe bus. Biết đâu họ lại là mối liên kết mở ra cơ hội tốt đẹp.

Đấy là chưa kể chủ động giao tiếp cho thấy bạn cởi mở, sẵn sàng đón nhận cái mới, ý tưởng mới và tôn trọng mọi người.

Cuối cùng, hãy ủng hộ người khác mà không cần trả ơn, có khi bạn sẽ được đền đáp gấp đôi sau này.

9. Đi du lịch

Ham thích du lịch cho thấy bạn muốn tìm hiểu về thế giới và các nền văn hóa khác nhau. Người thích đi du lịch thường có nhiều chuyện để kể. Ở họ toát lên vẻ kinh nghiệm, từng trải mà những người khác không có được.

10. Có thái độ tích cực

Đừng tỏ ra là người luôn lo lắng. Thay vào đó, hãy mỉm cười, luôn sống vui vẻ, thoải mái. Ở bạn sẽ toát lên vẻ tự tin của người có thể làm chủ số phận chính mình.

11. Ăn mặc đẹp

Vẻ ngoài của bạn là điều đầu tiên đập vào mắt mọi người. Tất nhiên áo quần không nói lên trí tuệ nhưng cũng đừng để mình trông tệ như vừa đi chạy việt dã về.

Nguyên tắc: mặc gọn gàng, phong cách hiện đại, nhớ cạo râu. Có thể dùng cả nước hoa nhưng mùi không nên gắt quá.

12. Từng trải

Bạn cần phải biết và bày tỏ được quan điểm của mình về những gì đang xảy ra trong thế giới xung quanh, không ngại ngần trò chuyện với những người thông minh nhất. Làm được điều đó dễ thôi, hãy cầm một tờ báo lên và bắt đầu đọc về thế giới.

“Lùng”, “câu” và giữ chân người tài

“Lùng”, “câu” và giữ chân người tài
Posted on February 18, 2008 by ibsconsult
Trong Tam Quốc chí, Lưu Bị nói rằng: “Đất đó có người tài, nói ra câu nào cũng là đạo thì dù có phải đi xa nghìn dặm ta cũng phải vời họ về”. Lãnh đạo các tổ chức ngày nay cũng có quan niệm như vậy. Khi phát hiện ra người tài, họ sẽ tìm cách “câu” người đó về với tổ chức của mình.


“Lùng”…Đa số các công ty đều muốn chiêu mộ được những người tài hoặc có kinh nghiệm vào những vị trí chủ chốt. Nguồn nhân lực phục vụ hiệu quả nhất mà họ nghĩ đến trước tiên chính là những người có kinh nghiệm từ một công ty khác, trong cùng lĩnh vực, hoặc thậm chí là của đối thủ cạnh tranh.

Thế nên, quả có lí khi nhiều người cho rằng, rủi ro lớn nhất của các doanh nghiệp hiện nay chính là rủi ro về nhân lực. Bất cứ người nào được đánh giá là có năng lực hoặc nằm ở vị trí chủ chốt của một công ty đều bị các nơi khác lôi kéo.

Chẳng ai nói tìm người tài là một công việc dễ dàng, ngược lại, nó giống như công cuộc “đãi cát tìm vàng”. Những người có nhu cầu tìm được “vàng mười” phải dựa vào quan hệ, uy tín của mình, hoặc đôi khi cần đến sự hỗ trợ của các công ty “săn đầu người”. Việc săn đầu người không đơn thuần là tìm kiếm, mà là cả một công nghệ, với cốt lõi của nó là bộ hồ sơ của hàng loạt ứng viên. “Kẻ đi săn” phải lưu trữ khoảng chục nghìn hồ sơ về các ứng viên ở mọi ngành nghề, có hệ thống theo dõi và thường xuyên cập nhật thông tin về họ.

Một số vị sếp thận trọng lại không muốn “săn” những người tài có kinh nghiệm, vì họ cho rằng, những người thường ưa nhảy việc. Đối tượng tìm kiếm của họ là những tài năng nổi trội tại các trường đại học, hoặc thông qua các chương trình tài trợ học bổng, khuyến học… Họ tin tưởng rằng lỗ hổng của việc thiếu kinh nghiệm sẽ dần dần được lấp đầy.

“Câu”…

Phần 1: “Đánh hơi” người tài

Trước khi vào làm việc ở một nơi nào đó, điều mà mọi người quan tâm chính là công việc, vị trí, chế độ đãi ngộ của công ty và môi trường làm việc. Do vậy, những người “đi câu” nhân tài cũng sử dụng chính những điều này làm “mồi câu”.

Thứ mồi câu phổ biến và hấp dẫn nhất vẫn được sử dụng chính là mức lương và vị trí. Trả lương cao, mời về giữ những vị trí quan trọng với nhiều ưu đãi là thứ mồi có thể gây được “ấn tượng” ban đầu.

Thế nhưng, vẫn có những vị sếp băn khoăn rằng, họ từng đề nghị mức lương hàng nghìn đô một tháng, với người họ đánh giá là nhân tài, mà vẫn chỉ nhận được những cái lắc đầu. Hóa ra, lương cao chưa phải là tất cả. Nó chỉ là điều kiện cần chứ chưa phải là điều kiện đủ. Người tài còn muốn có những ưu đãi về tinh thần và muốn phát huy khả năng trong môi trường mà những cống hiến của họ được đánh giá cao.

Khi muốn lôi kéo một người tài từ tổ chức khác về làm việc cho mình, người lôi kéo cần phải làm cho công việc và vị trí mà họ đề nghị có nhiều ưu thế, đủ để “bứt” người tài đó khỏi nơi mà họ đang làm việc.

Giữ chân người tài

Thu hút người tài đã khó, nhưng giữ được họ càng khó hơn. Có người cho rằng, một tổ chức không thể thực sự thu hút được tài năng nếu họ không biết cách trọng dụng những tài năng sẵn có trong tay. Nhiều người cứ mải mê lôi kéo những tài năng ở đâu đó mà quên mất việc tận dụng chính những tài năng do họ “ươm trồng”, rồi ngẩn ngơ tiếc vì nhân tài “vừa thành tài đã vội ra đi”. Có hàng nghìn cách để hạn chế tình trạng “chảy máu chất xám” như thế, nhưng vấn đề là ở chỗ, không phải vị sếp nào cũng biết lựa chọn cách thích hợp nhất để giữ người tài ở lại tổ chức của mình.

Ghi nhận thành quả của nhân viên.
Chu trình giữ chân nhân viên
Cải tiến cơ chế quản lý tuyển dụng.
Nhìn thấu vào các vấn đề liên quan đến công việc/cuộc sống của nhân viên.
Sàng lọc, bố trí công việc một cách tốt hơn.
Công khai ghi nhận thành quả của nhân viên.
Cải tiến nhân viên hiện có.
Các chương trình khen thưởng xứng đáng.
Các chương trình tư vấn, hướng dẫn.

Tăng cường quản trị nhân viên

- Phối hợp chặt chẽ mục tiêu làm việc của nhân viên/công ty.

- Đào tạo chuyên nghiệp.

- Tăng cường tính linh hoạt, các cơ hội thăng tiến cũng như phúc lợi trong công ty.

Theo tài liệu của Profile International Vietnam


Đa phần các doanh nghiệp hiện nay giữ chân người tài bằng cách áp dụng nhiều chế độ ưu đãi. Ông Nguyễn Bá Thành - Trưởng phòng kinh doanh công ty Tecotec chia sẻ, công ty ông dùng cách mua bảo hiểm để giữ chân người tài. Nhưng phương pháp hiệu quả hơn để giữ chân người tài, theo ông Thành, là ở “cách đối xử hoặc ứng xử mang tính con người với nhau. Đó là những quan tâm đến những việc rất nhỏ, chẳng hạn như sinh nhật của nhân viên thì giám đốc trực tiếp tặng hoa, quà. Khi nhân viên có việc riêng nào đó, nếu giám đốc không trực tiếp đến được thì sẽ có những đại diện của công ty đến chia sẻ, động viên…”.



Ông Trần Xuân Kiên - Phó Giám đốc công ty Trần Anh, Ảnh: KD.

Chia sẻ quan điểm về vấn đề này, ông Trần Xuân Kiên - Phó giám đốc công ty TNHH Trần Anh cho rằng “giữ người tài có thể bằng đào tạo, bằng đãi ngộ, trao quyền cho người ta nhiều hơn và bằng thu nhập”. Tuy nhiên, ông cũng cho rằng, “ngoài chuyện mình trao quyền cho người ta, mình phải hướng dẫn người ta không phải theo tinh thần giữa sếp và nhân viên mà là như giữa người anh và người em với nhau”.

Ông nhấn mạnh, điều quan trọng nhất để giữ chân người tài là tạo cho họ một cái đích, bởi vì “tâm lý về vấn đề thu nhập ai cũng thế thôi, đến một ngưỡng nào đó nhu cầu này không còn quan trọng nữa. Thay vào đó là nhu cầu được khẳng định mình. Mình cần tạo cho người ta một cái đích, nhưng cái đích đó không phải là đến một lúc nào đó mình sẽ trả lương cao cho họ”.

Thưởng cao cho nhân viên vào những dịp lễ, tết… cũng là một trong những cách nhiều công ty áp dụng để giữ chân người tài. Họ đưa ra nhiều hình thức thưởng khác nhau, trong đó có cả mô hình thưởng cổ phần nhằm thúc đẩy họ nỗ lực vì sự phát triển của công ty.

Một trong những thứ vũ khí lợi hại để có thể giữ chân người tài chính là văn hóa tổ chức. Đó chính là sự thừa nhận chung, niềm tin và các hành vi bình thường của một tổ chức. Nó ảnh hưởng tới cách mọi người sống và hành động, và nó xác định điều gì là bình thường, và làm thế nào để xử lý những điều bất thường. Văn hóa tổ chức sẽ là một chất keo tốt để gắn kết người tài với tổ chức. Còn khi mà người tài nhất quyết ra đi thì họ cũng có một “văn hóa ra đi” tốt. Họ có thể vẫn có sự liên hệ, hỗ trợ, thậm chí trở thành bạn làm ăn với chính tổ chức mà mình từng làm việc.

Khi người tài đi theo tiếng gọi mới



Ông Nguyễn Danh Huy - Giám đốc công ty Giáo dục Toàn cầu.
Lí do khiến người tài ra đi một phần là vì sự bất mãn được “tích tụ” lâu ngày, phần khác là vì những người tài này muốn tìm cơ hội phát triển sự nghiệp mới. Nhiều vị sếp nắm bắt được những biểu hiện chứng tỏ người tài sắp sửa ra đi, thế nên, họ vừa tìm cách để giữ chân người đó lại, họ vừa “ngấm ngầm” chuẩn bị cho sự thay thế có thể xảy ra bất kỳ lúc nào.

Nhưng cũng có những người thực sự bị sốc khi “đùng một cái” nhân viên chủ chốt của mình nộp đơn xin nghỉ việc, nhất là họ thừa hiểu rằng, việc thuyết phục được nhân viên đó ở lại là điều không tưởng.

Trong trường hợp người tài vẫn nhất quyết ra đi, mỗi người lãnh đạo sẽ có những phản ứng khác nhau. Ông Nguyễn Danh Huy - Giám đốc công ty Giáo dục Toàn cầu cho rằng: “Trong trường hợp một nhân viên chủ chốt của mình ra đi, tôi sẽ tìm hiểu xem việc ra đi của họ có giá trị hay không giá trị, nhằm mục đích giúp họ phát triển tốt hơn. Tôi sẽ hỏi họ ra đi vì mục đích gì, và thời gian vừa rồi người đó đã làm việc ở đây với mục đích gì. Căn cứ trên câu trả lời của họ, mình sẽ có cách ứng xử phù hợp. Hoặc là có thể thuyết phục họ ở lại, hoặc để họ ra đi theo tiếng gọi mới”.

Khi người tài ra đi, cái khó nhất với người lãnh đạo là điều chỉnh tốt nhất trong nội bộ tổ chức để việc ra đi đó không tạo ra một khoảng trống quá lớn trong công việc. Đồng thời, lãnh đạo tổ chức cũng cần cố hết sức để hạn chế tâm lý hoang mang của những người ở lại nhằm giữ chân được những tài năng khác. Tất nhiên, đây lại là một bài toán mới khiến các sếp đau đầu.

Chon người quản lý nhân sự


Trong hàng trăm hồ sơ đã được các ứng viên ngày càng lão luyện chuẩn bị, thật không dễ để lựa chọn những ứng viên phù hợp với vị trí quản lý nhân sự. Đây là vị trí rất quan trọng vì nó quyết định chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.

Một số căn cứ sau sẽ giúp nhà tuyển dụng dễ dàng hơn trong sự lựa chọn của mình.

Căn cứ trên các giai đoạn phát triển khác nhau của tổ chức

Ở những giai đoạn khác nhau, các tổ chức cần quản lý nhân sự có những trình độ và những thế mạnh khác nhau. Giai đoạn tổ chức mới thành lập cần người quản lý nhân sự chuyên về thiết lập hệ thống và có kinh nghiệm đào tạo nhân lực. Đây là giai đoạn nhất thiết phải tuyển dụng những người đã có bề dày kinh nghiệm hoạt động.

Trong thời kỳ tổ chức đã đi vào ổn định hay trong giai đoạn phát triển nhanh, cần phải có những nhân tố có tính sáng tạo, năng động và sự gắn bó lâu dài. Chính họ cũng là những nhân tố cần thiết để tạo nên những cải cách về đường lối cho công ty. Giai đoạn phát triển này cũng rất cần bổ sung nhân sự nên công tác đào tạo phát hiện càng được coi trọng. Cần tập trung tuyển chọn những nhân tố có khả năng sư phạm, truyền đạt tốt, có tầm nhìn và năng lực định hướng.

Sự thay đổi về môi trường sản xuất khách quan

Khi tuyển nhân viên cũng cần căn cứ trên những điều kiện khách quan về môi trường làm việc của công ty. Trong điều kiện tổ chức phát triển ổn định, vai trò của đội ngũ nhân lực không giữ vai trò hàng đầu nữa, nhiều người trong tổ chức đều có thể đảm nhận thay thế vai trò này. Xuất phát từ quan điểm đó, nhiều người cho rằng đây có thể là cơ hội để thay đổi, làm linh hoạt đội ngũ. Tuy nhiên tất cả các thay đổi cần được chú ý làm sao cho không xáo trộn những quy tắc chung của công ty hay xâm hại quyền lợi tổ chức.

Tính chất của tổ chức

Các tổ chức có tính chất khác nhau đòi hỏi những phẩm chất khác nhau của đội ngũ nhân lực. Các doanh nghiệp liên doanh hoặc doanh nghiệp nước ngoài có hệ thống tổ chức được xây dựng khá bài bản từ công ty mẹ, phân công chi tiết, hệ thống quản lý được xây dựng theo mẫu tương đối hoàn thiện, từ tổng công ty đến các công ty con, từ giám đốc đến quản lý các phòng. Khi đó, phẩm chất cần nhấn mạnh nhất trong những tổ chức kiểu này là tính chấp hành.

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, sự biến động nhân sự trong nội bộ tổ chức rất thường xuyên. Vì vậy phẩm chất cẩn thiết nhất của người quản lý nhân lực ở đây là sự linh hoạt, tính tích cực và chủ động nắm bắt thời cơ.

Nhưng nhìn chung ở tổ chức nào, những phẩm chất không thể thiếu được của người phụ trách nhân lực là công tâm, nhẫn nại, tinh tế, chịu học hỏi để áp dụng được những phong cách quản lý tiên tiến.

Văn hóa tổ chức khác nhau

Bộ phận nhân lực chính là một thành tố quan trọng tạo nên văn hóa tổ chức, vì vậy, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận này với các bộ phận khác.

Cần tuyển chọn những người có hiểu biết rõ về phong cách làm việc của công ty, nghiêm túc trong công việc, hòa nhã trong ứng xử. Với những công ty thiên về văn hóa, truyền thông người phụ trách phải có phông nền văn hóa tốt với những hiểu biết chuyên ngành phong phú. Những tổ chức sản xuất kỹ thuật, tính kỷ luật là một phẩm chất không thể thiếu đối với người phụ trách nhân lực. Bên cạnh đó, cần ưu tiên tuyển chọn những nhân viên thông hiểu những phong tục địa phương hay có những mối quan hệ rộng rãi, tốt đẹp với nhiều giới để tạo nên những mối quan hệ nhiều chiều cho tổ chức.

Kinh nghiệm, kiến thức, phẩm chất người tuyển chọn

Người tuyển chọn lực lượng nhân lực phải là những nhân tố hàng đầu trong đội ngũ quản lý hiểu rõ từng bộ phận của công ty cũng như những kế hoạch về phát triển công ty trong tương lai 10 năm nữa. Người tuyển chọn cần công tâm, hiểu biết, có sự gắn bó sâu sắc về quyền lợi với tổ chức. Tóm lại, người tuyển chọn càng ưu tú thì khả năng tuyển chọn được những quản lý nhân sự xuất sắc ngày càng lớn.

Mỹ Trang
Theo job-sky

23/1/08

CHÚC MỪNG NĂM MỚI 2008

Khám phá khả năng nhân viên qua 6 câu hỏi


Khám phá khả năng nhân viên qua 6 câu hỏi 22 / 01 / 2008 10:17:00 AM


Đánh giá khả năng của mình đã khó, đánh giá khả năng của những người khác còn là việc khó hơn. Đối với một lãnh đạo, việc tìm hiểu, đánh giá năng lực của những người dưới quyền là điều vô cùng quan trọng.

Làm thế nào để giải quyết vấn đề nan giải này đây? Tom Heuer - Giám đốc Phát triển Lãnh đạo và Quản trị tại Fifth Third Bank sẽ chia sẻ kinh nghiệm đánh giá nhân viên của mình qua 6 câu hỏi lớn.

"Cách đây vài năm, tôi bỏ Deloitte & Touche - một trong những công ty kiểm toán lớn nhất thế giới để trở thành quản trị cấp cao của một công ty dịch vụ tài chính công cộng. Tôi hi vọng mọi việc sẽ thuận buồm xuôi gió. Tôi đã tham gia vào một vài vụ chuyển nhượng khó khăn tại Deloitte & Touche. Đó là những năm thách thức lớn nhất nhưng cũng là những năm thành công trong sự nghiệp của tôi.

Trong tương lai, mọi việc sẽ khác chứ? Chắc chắn là thế rồi, và tôi đã sẵn sàng điều chỉnh về mặt văn hóa thay vì đi tư vấn nên hành động thế nào. Tôi cũng sẵn sàng với việc sẽ hoàn thành công việc của mình với ít nhân lực hơn.

Nhưng điều khiến tôi bị sốc và mất ổn định trong vòng 1 năm rưỡi lại chính là lỗ hổng về mặt nhân lực và những cam kết đáng ngờ đối với công việc sắp tới. Tôi biết thành công là đặt những người quan trọng vào những vị trí quan trọng. Tôi phát hiện ra rằng chúng tôi vẫn chưa sẵn sàng "tiến công" bởi vì chưa đủ kỹ năng. Công việc thì ở trước mặt mà chúng tôi thì không có những người có kỹ năng để thực hiện chiến lược.

Đó là những thứ tôi được biết khi nhận công việc. Thách thức là điều thú vị và những cơ hội thì luôn mang ý nghĩa quan trọng. Các cổ đông và ban giám đốc hi vọng sẽ nhìn thấy những kết quả tốt đẹp hơn. Tình huống đã chín muồi để "đánh bại đối thủ cạnh tranh" để thành lập lên "huyến thống" của bạn ở công ty. Nhưng điều đó không hề dễ. Những nhân viên của bạn sẽ phải vượt qua một loạt những ngọn núi dựng đứng. Muốn thành công, họ phải huy động năng lực và kỹ năng quan hệ ở mức cao nhất.

Hàng ngày, người ta yêu cầu bạn làm sao làm được nhiều việc nhất trong thời gian ngắn nhất. Triết lý hoạt động này đòi hỏi bạn phải là người thông minh và có kỹ năng lãnh đạo. Hãy quan sát xung quanh. Làm thế nào để nhóm của bạn phát triển đều đặn? Bạn có tin là họ có "chất" để làm cho nhóm bạn trở thành top đầu. Những cái đích cao cần những tài năng hàng đầu.

Hãy nhìn vào nhân viên của bạn. Liệu họ có thể thực hiện điều đó? Liệu có phải bạn đang chơi trò phòng ngự bởi vì những ý tưởng tấn công của bạn không trôi chảy cho lắm?

Có thể bạn thường hỏi chính bản thân mình rằng: "Làm thế nào để biết được mình có phải là người quan trọng trong nhóm hay không?". Để đánh giá chính xác khả năng của nhóm, bạn cần quan sát những người xung quanh để tìm ra dấu hiện chứng tỏ. Trong quá trình ấy, hãy nhớ tới những câu hỏi dưới đây:

1. Bạn có thiếu những kỹ năng quan trọng?

Những người phụ trách tài chính có đưa ra được những phân tích số liệu rõ ràng hay không? Những người quản lý chi nhánh của bạn có tích cực giới thiệu sản phẩm để tạo ra mức bán hàng tăng trưởng 2 con số không?

Liệu những người phụ trách về nhân lực có biết cách thu hút người tài về cho công ty hay không? Liệu nhân viên của bạn có kỹ năng cần thiết để mang lại những thành quả tốt như đã hứa hẹn không?

Bạn tự đánh giá năng lực của mình. Bạn phải có những kỹ năng quan trọng để dẫn dắt nhóm của mình để vượt qua đỉnh núi. Những kỹ năng đó tất nhiên là cần phải có ngay lập tức.

2. Họ có cam kết với bạn cùng thực hiện mục đích không?

Bạn có nghe nhân viên buôn chuyện quanh ở cơ quan không? Bạn nghe thấy những gì? Họ có nói gì về những mục tiêu của công ty không? Bạn có nghe thấy họ nói chuyện về việc chia sẻ tầm nhìn không? Bạn có thấy họ bàn tán sôi nổi không? Có cảm thấy nhiệt huyết lớn lao của họ khi nói chuyện về mục tiêu của công ty không?

Đó là một bước tiến dài. Hãy nhìn vào sự tiến bộ trong đội ngũ nhân viên của bạn. Bạn có thể hình dung được mục đích của họ không? Nếu không thì liệu sự tiến bộ của bạn có phải là đã thiếu đi mất mục đích hay không?

Nếu như bạn nhập cuộc với tất cả những cam kết của mình, hãy tìm hiểm xem vì sao một vài nhân viên của bạn lại thiếu nhiệt huyết, thiếu sôi nổi giống nhau vậy? Sự nhiệt tình tạo ra động lực lực và nó đến từ mọi người.

3. Liệu họ có thể xây dựng mối quan hệ bên trong và ngoài công ty hay không?

Xây dựng mối quan hệ có thể là kỹ năng quan trọng và cần thiết nhất cho thành công trong tương lai. Nếu như bạn có cơ hội tham gia vào cuộc chơi nào đó vì bạn có mối quan hệ thì điều đó luôn được đánh giá cao. Đây không phải kỹ năng để có thể dễ dàng dạy bảo hay phát triển. Đó là phải cái mà người ta muốn có được.

Vì vậy, hãy quan sát xem liệu những nhân viên của bạn có thể phát triển mối quan hệ cả ở bên trong và ngoài công ty hay không? Trong lúc khó khăn, những người mà họ quan hệ có sẵn sàng giúp đỡ họ hay không? Liệu bạn có giỏi trong việc xây dựng quan hệ đối tác bên ngoài nhóm hay không? Nhân viên của bạn có lập nên được những liên minh vì sự thành công toàn diện của nhóm hay không?

Đối với một lãnh đạo, sẽ rất phấn khởi khi nói với "ông chủ" rằng một thành viên trong nhóm có mối quan hệ tốt với một đối tác quan trọng, phát triển mối quan hệ gần gũi với tổ chức nội bộ mà tổ chức này sẽ là phương tiện để đạt được những mục tiêu bán hàng. Điều này là chắc chắn vì xây dựng mối quan hệ là một phần trong niềm tin của nhóm.

4. Liệu nhân viên của bạn có đủ say mê để thách thức bạn hay không?

Có khi nào ai đó thách thức quan điểm của bạn không? Có ai trình bày những lựa chọn khác với bạn không? Có phải là xung quanh bạn lúc nào cũng chỉ có những người gật đầu "vâng, dạ"?

Hãy quan sát xung quanh. Liệu họ có chia sẻ sự sôi nổi của bạn? Liệu họ có lôi cuốn bạn vào trong sự nhiệt tình của họ? Liệu họ có trình bày cho bạn những ý tưởng, những lựa chọn khác để bạn theo đuổi hay không hay là họ đang cố thuyết phục bạn về những lựa chọn đó?

5. Ở nhóm của bạn có diễn ra sự hoài nghi nhau hay không?

Liệu những nhân viên của bạn "có được kiểm tra trí tuệ" ở ngưỡng cửa bởi vì họ sẽ không phải sử dụng chúng trong khi làm việc hay không? Họ có tin vào công việc và những cống hiến của họ đối với xã hội hay không? Họ có kể cho người khác về công việc của họ và thúc đẩy các đơn vị làm việc hay không?

Thái độ về công ty, đơn vị làm việc, và về bạn có tích cực và lạc quan hay không? Đó có phải những người mà trong tương lai bạn muốn cùng họ chinh phục đỉnh Everest hay không? Có thể trông mong họ là người ủng hộ, giúp đỡ bạn trong những thời gian khó khăn hay không?

6. Họ có chân thật với bạn không?

Một trong những cuốn băng video về lãnh đạo mà chúng tôi yêu thích nhất là trường hợp North American Tool & Die trong đó nói về Tom Melohn - chủ tịch và người sở hữu công ty này. Ông ấy nói với tất cả nhân viên về sự chân thật: "Đó là cách duy nhất để xây dựng niềm tin với mọi người. Bạn phải thực chân thành". Bạn có thấy mình cần chân thật với nhân viên không? Liệu nhân viên của bạn có chung suy nghĩ với bạn không?

Bạn biết mình được nhận sự chân thật từ nhân viên. Nó sẽ mang lại nụ cười rộng mở trên khuôn mặt bạn. Sự thẳng thắn không che giấu chính là mối quan hệ mà bạn muốn có với nhân viên. Hãy nhìn xung quanh xem, bạn đã có được sự thẳng thắn chưa?

Có một nguyên tắc mà chúng tôi hoàn toàn tán thành là "nếu có nhân viên bên cạnh, bạn sẽ chiến thắng". Những nhà lãnh đạo tài ba hiểu nguyên tắc này và thực hành nó hàng ngày. Ngày nay, trong những dịp khó khăn, cần tìm những người tài giỏi cho các cương vị và phát huy khả năng của họ theo mọi cách. Chia sẻ thông tin và trao quyền lực và ảnh hưởng cho họ để họ tạo nên sự khác biệt.

Bạn có muốn biết nhóm của bạn có khả năng vươn xa hay không? Hãy làm việc với 6 câu hỏi trên. Trung thực với những đánh giá của mình. Sau đó, sẵn sàng hành động. Những kết quả đạt được sẽ chính là minh chứng cụ thể nhất cho sự lãnh đạo của bạn. Bạn sẽ không hối tiếc. Bạn sẽ nổi danh là "một nhà lãnh đạo có nhiều nhà lãnh đạo vây quanh".



Vài nét về tác giả:


Tom Heuer là người từng viết rất nhiều về lãnh đạo. Ông từng phối hợp với trường Kinh doanh Havard nghiên cứu về BANC ONE (sau này đổi tên thành Bank One Corporation) - một ngân hàng bình thường phát triển thành ngân hàng Mỹ có lợi nhuận cao nhất vào đầu những năm 1990.





Những ý kiến nhận định về lãnh đạo của ông là từ những năm tháng thực tế làm lãnh đạo. Ông từng làm Giám đốc điều hành tại Pinnacle Bancorp, làm Phó Chủ tịch tại BANC ONE, làm Giám đốc và phụ trách khối kinh doanh ở Delloitte & Touche. Ông là Giám đốc Phát triển Lãnh đạo và Quản trị tại Fifth Third Bank.


Theo Lãnh Đạo

2/1/08

LÀM VIỆC VỚI NGƯỜI KHÓ TÍNH


LÀM VIỆC HÒA THUẬN VỚI NHIỀU TÍNH CÁCH CỦA
CON NGƯỜI.

Ở môi trường làm việc vào cũng vậy, chúng ta thường gặp đủ loại hạng người với những đức tính khác nhau, có người dễ tính làm cho mình cảm thấy dễ chịu khi tiếp cận họ và buc bội khó chịu khi làm việc với người khó tính. Để làm việc hoà thuận với nhiều tính cách khác nhau của con người, chúng ta cần hiểu họ là người như thế nào và phải đối phó ra sao nếu họ là sếp của mình.
Có ba dạng người : Người chú trọng công việc, người chú trọng vào mối quan hệ và người có quyền lực.

1. Người chú trọng công việc.

Đây là dạng người độc đoán, quyền lực. Câu thích nghe là “Đừng cãi với tôi, hãy làm đi”, chú trọng đến sự hoàn hảo, không tha thứ lỗi lầm của nhân viên, sợ ủy nhiệm hay làm việc uỷ nhiệm rất tệ, muốn mọi chi tiết phải được viết xuống, chỉ cung cấp những gì anh ta nghĩ bạn cần, đi thẳng vào vấn đề, không vòng vo và chỉ nói cho bạn biết khi mọi thứ bị sai. Người này hay thay đổi, đôi khi buồn rầu, đôi khi giận dữ. Đó là người cứng rắn, trang trọng, ít chịu ngồi yên một chỗ, tiếp xúc bằng mắt không tốt.

Để làm việc tốt với dạng người này, bạn nên:
• Tìm kiếm cơ hội tiết kiệm thời gian cho họ.
• Cung cấp cho họ kết quả hay ý kiến phản hồi tức thì và chất lượng công việc.
• Nói cho họ biết bạn sẽ mất bao lâu để hoàn thành công việc.
• Hạn chế tán ngẫu tới mức tối đa.
• Viết mọi thứ xuống giấy, lưu trữ bản sao tài liệu cho các dự án.
• Thận trọng khi ở gần, duy trì khoảng cách mà bạn thấy dễ chịu.
• Giao tiếp bằng điện thọai hay bằng các bản ghi nhớ (hạn chế là mặt đối mặt).

2. Người chú trọng vào mối quan hệ

Đây là dạng người thoải mái, xềnh xoàng. Câu thích nghe là “Anh làm sao cũng OK với tôi”. Họ ấm áp, thân thiện. Họ thường ủy thác bất kể công việc gì, tạo sự lộn xộn, thích chi tiết về vấn đề con người, không chủ định vào chi tiết quan trọng khi trao đỗi thông tin, khi đối thoại thì không đi thẳng vào vấn đề mà thường đi lòng vòng. Khi phản hồi thì họ thích tán dương thật nhiều những gì bạn làm. Đó là người có cá tính lúc nào cũng nồng nàn, thân thiện.Phản ứng trước lỗi lầm:của họ là chạy trốn khỏi rắc rối. Tuy nhiên, họ hợp tác, thông cảm khi phối hợp trong nhóm, trong giao tiếp, họ nói những gì anh ta nghĩ bạn muốn nghe. Họ khó có câu trả lời thẳng thắn và có nhiều khó khăn khi ra quyết định. Về thái độ trong công việc thì họ coi tình bạn quan trọng hơn vấn đề công việc. Về ngôn ngữ cơ thể, họ tỏ ra thư giãn, không trang trọng, thích sờ đụng, cười và gật đầu rất nhiều.

Để phối hợp tốt với dạng người này, bạn nên:
• Chịu trách nhiệm việc giữ họ có tổ chức.
• Thận trọng trong việc ép họ ra quyết định, họ cần thời gian mày mò.
• Khi họ không thích thay đổi – áp dụng các phương pháp chương 3.
• Hãy thân thiện, họ thích nhẹ nhàng, tạo mối quan hệ tốt.
• Cười nhiều.

3. Người chú trọng quyền lực

Người chú trọng quyền lực là người lôi cuốn hấp dẫn trong đối thoại, khi phản hồi họ thường xuyên nói bạn biết bạn đang làm việc như thế nào. Họ làm việc rất tốt,tính khí ôn hòa, không bốc đồng. Phản ứng trước lỗi lầm, họ nói: “Làm sao chúng ta ngăn chặn không để xảy ra lần nữa?” Trong giao tiếp, họ là người lôi cuốn, luôn luôn thỏa thuận. Điều quan tâm nhấtcủa họ là danh dự, thích gây ấn tượng với mọi người. Điểm yếucủa họ là lòng tự trọng cao. Họ chăm sóc tốt trang phục, móng tay chân sạch sẽ, áo quần đắt tiền, thích thời trang. Trong ngôn ngữ cơ thể, họ thích ngồi thư giãn, sử dụng nhiều động tác.

Để phối hợp tốt với dạng người này, bạn nên:
• Làm nhiều việc giúp làm tăng hình ảnh bản thân họ.
• Giúp họ quản lý điều khiển, xây dựng các mối quan hệ.
• Giúp họ cắt giảm thói quan liêu.
• Nhắc đến tên họ nhiều khi nói chuyện với họ.


4. GIAO TIẾP HIỆU QUẢ VỚI NGƯỜI KHÓ TÍNH


Phần này giúp bạn luyện kỹ năng giao tiếp sao cho bạn không phải là nạn nhân của sự tức giận của người khác. Là một người chuyên nghiệp, bạn phải kiềm chế cảm xúc của bạn. Bạn không thể để một người vớ vẩn phá hỏng một ngày của bạn.
Đối với những người khó tính, bạn nên thể hiện sự tôn trọng bằng cách chịu đựng hành vi của họ với sự thông hiểu. Điều này không dễ khi họ đang mắng bạn. Và đôi khi bạn cũng trở nên khó tính, không hiểu đầy đủ thông tin và nhảy vào hay bạn không dùng kỹ năng lắng nghe tốt.

KỸ NĂNG LẮNG NGHE.

Ba công cụ bạn có thể sử dụng để thể hiện với mọi người là bạn nhận biết, hiểu tình hình của người nói.
1. Bạn có thể lặp lại, chính xác từ trong câu hỏi.
2. Bạn có thể diễn giải nội dung bằng cách tóm ý lại bằng từ của bạn và hỏi có đúng ý họ không?
3. Bạn có thể biểu lộ cảm xúc qua nội dung mà họ nói với bạn.

VÍ DỤ:
Bạn đang chuẩn bị cho một cuộc họp cho các trưởng phòng do sếp bạn chủ trì. Khi bạn thông báo điều này với thư ký khác, cô ấy trả lời giận dữ: “Lại họp hả? Đây là yêu cầu lần thứ ba trong ngày rồi, tại sao phải họp nữa vậy?” Bạn trả lời:
a) Tôi không biết câu trả lời, nhưng tôi cần biết sếp của chị có thể họp với sếp của tôi khi nào?
b) Hình như đó là điều đương nhiên trong một ngày của mấy sếp toàn là họp với họp.
c) Nghe có vẻ chị hơi bực bội việc sắp xếp một cuộc họp nữa.
Câu trả lời phù hợp thường là (c) – thể hiện cảm xúc – Câu trả lời của bạn thể hiện sự thông cảm của bạn, bạn lắng nghe cô ta. Câu (b) thì hài lòng vì nó cũng thể hiện mức độ thông hiểu nhưng câu (a) là không phù hợp vì bạn làm lơ người khác.


TRẢ LỜI MỘT CÁCH ĐỒNG CẢM.

Cách trả lời đồng cảm được sử dụng khi nói chuyện với một người khó tính đang bày tỏ cảm xúc, có thể họ đang nóng giận, thất vọng, chỉ trích, rối tung, ủ rũ, thậm chí có thể họ thể hiện những cảm xúc này bằng cách gào thét, than vãn, phàn nàn, đòi hỏi, cằn nhằn hay nhăn nhó khó chịu.
Điều quan trọng là bạn để họ biết bạn đang lắng nghe họ. Cố gắng giúp họ chuyển từ trạng thái cảm xúc sang tìm cách xử lý vấn đề. Chỉ như vậy mới tạo ra cuộc nói chuyện có hiệu quả.

Có ba phương pháp chính:
1. Sau khi người khó tính đưa ra lời nhận xét, bạn nên trả lời với một thái độ ủng hộ và thông cảm.
2. Giải thích ngắn gọn chỉ ra rõ mối quan tâm của họ.
3. Sử dụng câu hỏi mở .

VÍ DỤ:
Đồng nghiệp: Thật không công bằng là tôi phải làm hết tất cả những việc này.
Bạn: (1) Tôi hiểu sự khó khăn của anh khi có nhiều việc làm thêm như vậy.
(2) Tuy nhiên, anh không cần phải hoàn thành hết trong ngày hôm nay.
(3) Ba việc quan trọng nhất mà anh phải làm là gì?

Đồng nghiệp: Nếu cô tính hóa đơn tôi sai hoài như vầy, tôi sẽ tìm nơi khác.
Bạn: (1) Tôi thật sự lấy làm tiếc những việc này gây ảnh hưởng đến anh.
(2) Nó sẽ được chỉnh sửa ngay hôm nay.
(3) Anh muốn tôi gửi hóa đơn cho anh bằng email hay fax.

Đồng nghiệp: Tôi biết anh rất bận, tuy nhiên anh hãy tìm một chút thời gian rảnh để giúp công ty tổ chức buổi tiệc cuối năm. Anh đã làm rất tốt vào năm ngoái.
Bạn: (1) Cám ơn chị đã khen.
(2) Tuy nhiên, tôi thật sự đã cam kết thời gian cho quá nhiều việc khác, tôi thật sự không còn chút thời gian rảnh.
(3) Chị có nghĩ đến ai khác không?


Hiểu từng tinh cách con người thì chúng ta sẽ chọn cách xử thế phù hợp va lảm việc hoà thuận với họ, giảm thiểu tối đa va chạm va mâu thuẫn không đáng có. Làm việc với người khó tính là điều không thể tránh khỏi. Ba kỹ thuật giúp bạn thể hiện bạn thông hiểu quan điểm của họ là: lặp lại như két, tóm tắt ý, và thể hiện cảm xúc của bạn. Sử dụng ba bước nêu ý kiến phản hồi một cách thông cảm để lái họ đi từ cảm xúc đến tìm ra phương pháp giải quyết vấn đề.

26/12/07

Khái niệm bản thân


KHÁI NIỆM BẢN THÂN



1. KHÁI NIỆM BẢN THÂN.

Khái niệm bản thân là cách mỗi cá nhân hình dung chính mình là người như thế nào ( có thể gọi là hình ảnh bản thân ) và chúng ta soi theo đó mà hành động. Nó không có sẵn khi con người được sinh ra mà được hình thành dần do cách đối xử, cách phản ứng của những người chung quanh đối với mình ( cha mẹ, người thân, bạn bè, thầy cô giáo, đồng nghiệp…) và những trải nghiệm thành công hay thất bại của mình.

Khái niệm bản thân có thể thay đổi theo thời gian nếu có sự thay đổi trong cách ứng xử của những người chung quanh và trải nghiệm của bản thân (thành công hay thất bại trong học vấn, trong công việc hay trong mối quan hệ với người khác).


1.1. Khái niệm bản thân mang nhiều hình thức khác nhau :

• Hình ảnh cơ thể :

Ý thức về cơ thể, vóc dáng, đẹp hay xấu của mình, chúng ta có hãnh diện về cơ thể của mình hay không. Chúng ta hành động tích cực hay tiêu cực cũng do cách chúng ta tự đánh giá hay sự đánh giá của người khác về vóc dáng của mình. Người có khuyết tật thường hay bị trêu chọc luôn mặc cảm và ít chịu giao tiếp.

• Cái “tôi” chủ quan :

Cách một cá nhân nghỉ về chính mình ( tôi nghỉ tôi là…) và cái mà người khác đánh giá về mình ( có khi đúng, có khi sai ). Ví dụ : Tự đánh giá mình là người khó ưa đối với người khác.

• Cái “tôi” lý tưởng :

Cái “tôi” mà một cá nhân muốn trở thành ( về các mặt như ước vọng , gía trị, lý tưởng, đạo đức…),thường dựa theo một mẫu người được ngưỡng mộ hay ước muốn đi theo một lãnh vực hoạt động có ích cho xã hội.

• Và những cái “tôi” khác theo từng vai trò xã hội mà ta đang đảm nhận theo từng thời điểm của cuộc sống, theo nghề nghiệp, theo môi trường sống vv…


1.2. Các khuynh hướng của khái niệm bản thân :

Có ba khuynh hướng chính :

 Khái niệm bản thân có khuynh hướng sàng lọc : con người thường tiếp nhận những gì mình thích theo một khung gía trị sẵn có với xu hướng loại bỏ cái gì không phù hợp và giữ lại cái gì được coi là phù hợp với hình ảnh của mình.Môn học nào chúng ta không thích thì chúng ta cảm thấy khó khăn trong học tập, khi mở xem một tạp chí, chúng ta thường hay có khuynh hướng chọn ưu tiên xem trước hết các mục mà mình thích nhất.

 khái niệm bản thân có khuynh hướng hành động theo sự mong đợi của người thân ( hiệu quả Pygmalion ). Đó là sự nổ lực đáp trả lại khi có người khác ( cha mẹ, thầy cô ở trường học, lành đạo trong cơ quan..) quan tâm và mong đợi ở mình điều gì. Đứa trẻ cảm thấy mất định hướng và buông xuôi nếu sống trong một môi trường không có ai quan tâm và mong đợi gì nơi đứa trẻ.Trong một cơ quan làm việc, nếu lãnh đạo không mong đợi gì ở nhân viên thì nhân viên sẽ dễ dàng thờ ơ trong công việc của mình.

 Khái niệm bản thân có khuynh hướng tiên tri về sự tự thể hiện của một cá nhân ( người có kế hoạch cuộc sống cho chính mình ). Khi ta mong đợi ờ chính ta điều gì thì đó là động lực thúc đẫy ta hành động để vươn tới đích. Khuynh hướng tiên tri này có được khi cá nhân có khái niệm bản thân tích cực, có niềm tin ở chính khả năng của mình và ở tương lai.


1.3. Sự chuyển biến của khái niệm bản thân :

Khái niệm bản thân chuyển biến theo hướng tích cực hoặc tiêu cực là tùy theo các yếu tố sau :

 Sự suy nghĩ của một cá nhân về người khác mong đợi như thế nào về mình trong hành vi (suy nghĩ tích cực hay suy nghĩ tự hủy hoại ). Sự suy nghĩ này tùy thuộc rất lớn vào môi trường sống tác động lên cá nhân.

 Việc đảm nhận các vai trò được giao. Sự hoàn thành hay không hoàn thành vai trò xã hội ảnh hưởng rất nhiều đến khái niệm bản thân và đến hành vi con người.

 Trải nghiệm khắc phục những khó khăn, cản trở, các mâu thuẩn trong các mối quan hệ, nguyên tắc, giá trị… gặp phải trong cuộc sống. Mỗi lần, cá nhân vượt qua được những thử thách của cuộc sống, cố gắng thích nghi được với môi trường mới, cá nhân tự cảm thấy mình trưởng thành hơn và vững tin hơn nơi chính mình.

 Việc nhận biết được các phản ứng khác nhau của những người khác trong những hoàn cảnh khác nhau : Ta làm việc giỏi, nhưng không nghe được những lời khen ngợi nào từ những người chung quanh để rồi ta không còn tin nơi chính mình là người làm việc giỏi nữa. Ta thất vọng và buông xuôi. Vấn đề quan trọng là chúng ta biết đánh giá đúng mức các phản ứng khác nhau của những người khác để có thể hiểu rõ hơn về mình và tự biết tự điều chỉnh, đó là một quá trình hoàn thiện nhân cách.

 Mức độ mong đợi nơi chính mình trong hành vi ( biết quyết định, tránh cái sai, dám làm cái đúng ). Sự mong đợi cao nơi chính mình sẽ giúp chúng ta có kỹ năng sống tốt hơn, tạo sức đề kháng vững chắc hơn trước cái xấu.

Tóm lại, khái niệm bản thân ( cảm nghĩ về mình ) và lòng tự trọng (tự đánh gía về mình) gắn bó với nhau mật thiết. Tự thấy mình không tốt thì sẽ hạ thấp lòng tự trọng và sự đánh gía về mình tùy thuộc vào các thành công hay thất bại trong quá khứ của cuộc sống.

Chúng ta tự nghĩ về chúng ta có đúng hay không đúng tùy thuộc vào mối tương tác giao tiếp với những người xung quanh mình, chúng ta bộc lộ con người chúng ta như thế nào và chúng ta nhận được sự phản hồi của người khác ra sao. Sự tương tác này được giải thích qua cửa sổ Johari.


2. CỬA SỔ JOHARI .

2.1. Mô tả cửa sổ Johari

Cửa sổ Johari được xây dựng bởi Joseph Luft và Harry Ingham, cho biết ở mỗi cá nhân khi tương tác với người khác có bốn ô tâm lý như sau :

• Ô 1 : Phần công khai ( ô mở ) :

Phần công khai bao gồm các dữ kiện mà bản thân và người khác đều dễ dàng nhận biết về nhau khi tiếp cận lần đầu tiên như màu tóc, vóc dáng, ăn mặc, giới tính … Đó là ô ta biết về ta và người khác cũng biết về ta.
.
• Ô 2 : Phần mù :

Phần mù bao gồm các dữ kiện mà người khác biết về mình, nhưng chính bản thân mình lại không nhận biết ví dụ như những thói quen ( nói nhanh, nói nhiều…), cố tật (nhìn lên trên hoặc nhìn xuống khi giao tiếp..), tính khí bất thường…Chúng ta chỉ có thể phát hiện được những dữ kiện này về mình khi được người khác phản hồi cho chúng ta biết và chúng ta chỉ nhận được những thông tin phản hồi này trong giao tiếp và nhất là khi có tương tác trong quá trình sinh họat trong nhóm nhỏ. Đây là ô ta không biết về ta, nhưng người khác lại biết về ta.


• Ô 3 : Phần che giấu :

Đó là các dữ kiện mà bản thân biết rõ nhưng còn che giấu chưa muốn bộc lộ cho ai biết và tất nhiên người khác không biết được như kinh nghiệm cá nhân, quan điểm, niềm tin, giá trị, tâm sự riêng tư…Những vấn đề này chỉ được bộc lộ dần cho người khác biết khi mối quan hệ giữa chúng ta và người khác đã có những cơ sở tin tưởng lẫn nhau. Đây là ô ta biết về ta và người khác không biết về ta.


• Ô 4 : Phần không biết :

Phần không biết bao gồm các dữ kiện mà cả chính bản thân và người khác không biết đến và chỉ được khám phá khi bản thân có cơ hội giao tiếp nhiều ( nhất là ở nhóm nhỏ ) và có cơ hội bộc lộ khả năng của mình như năng lực, tiềm năng, năng khiếu, sự sáng tạo khi ta sống trong một môi trường tạo cho ta nhiều cơ hội và điều kiện để phát huy. Đây là ô ta không biết về ta và người khác cũng không biết về ta.

Theo Sigmund Freud, phần này thuộc về tiềm thức hay vô thức và được khám phá nhanh hay chậm tùy thuộc vào môi trường sinh hoạt ( nhóm, nơi học tập, nơi làm việc ) có tạo điều kiện nhiều hay ít cho chúng ta hội nhập.

2.2. Thông tin phản hồi :

Thông tin phản hồi là xu hướng mà người khác sẵn sàng chia xẻ thông tin với ta. Đó là thiện ý cởi mở của họ đối với ta. Trong giao tiếp, nếu ta thường cắt ngang và lấn áp ý kiến phản hồi của người khác bằng cách tranh luận về tình cảm và khả năng lĩnh hội của họ thì ta không nhận được thông tin phản hồi. Theo ông Haim Ginott thì mọi người phải được phép có bất cứ tình cảm gì họ muốn, tình cảm phải được thể hiện và thừa nhận, chỉ có hành vi mới được giới hạn. Đừng nói với người khác :" Anh đừng cảm nhận theo lối đó", hoặc " điều đó không đúng đâu ".

Ví như một bà mẹ với một cậu con trai đi ngang qua một cửa hàng bách hóa và khi đứa trẻ chú ý tới một chiếc xe đạp đẹp và nói :" Con thích chiếc xe đạp như thế kia quá !". Lẽ ra bà mẹ phải cảm nhận tình cảm của con, lại nạt :" Con thật không biết điều, bố mẹ vừa mới mua cho con một chiếc xe đạp lại muốn có một cái nữa. Rồi con sẽ ra sao nếu lúc nào con cũng đòi hỏi những thứ mới ?" . Đứa trẻ nghiệm ra rằng sẽ không bao giờ nói với mẹ bất cứ điều gì vì khi nói ra thì bị nạt.

Nếu không có thông tin phản hồi từ người khác, phần MÙ trở nên lớn hơn và cuối cùng sẽ hủy hoại tính hiệu quả của ta. Do đó cần tôn trọng, khuyến khích người khác chia sẻ cảm tưởng và nhận thức với mình. Sự phản hồi từ người khác và sự tự đánh giá sẽ giúp phát triển tính cách thông qua nhận thức.
2.3. Tự bộc lộ :

Tự bộc lộ là xu hướng của ta mong muốn chia xẻ với người khác. Bộc lộ trước hết không phải là cái ta nói về bản thân ta mà là về hành vi của ta. Bộc lộ chỉ thích hợp khi nó
có liên quan đến hoạt động của ta vì nếu cái gì cũng bộc lộ thì không còn gì hứng thú trong giao tiếp. Bộc lộ có thể thích hợp trong một môi trường này, nhưng lại không thích hợp trong một môi trường khác.

Tóm lại, hành vi con người bắt nguồn từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của mình, từ việc tự đánh giá mình như thế nào, từ những cơ chế phòng vệ khi gặp những cản trở, khó khăn trong đời sống hằng ngày và từ các loại vai trò mà chúng ta muốn diễn khi tương tác với người khác.

Vì vậy, con người cư xử ra sao là kết quả của :

 Quan niệm của cá nhân về vai trò xã hội,
 Cái nhìn tích cực hay tiêu cực của riêng cá nhân, về chính mình và về người khác.
 Cái mạnh hay yếu của hình ảnh bản thân,
 Kết quả của cách thích nghi của cá nhân.

Nguyễn Ngọc Lâm

NĂNG ĐỘNG NHÓM


NĂNG ĐỘNG NHÓM

1.KHÁI NIỆM NHÓM.

Nhóm là tập hợp những con người có hành vi tương tác nhau trên cơ sở những kỳ vọng chung có liên quan đến lối ứng xử của người khác, bao gồm một số vị trí và vai trò để thực hiện các mục tiêu ( chung và riêng ) và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Sự thỏa mãn các nhu cầu cá nhân này phải phụ thuộc vào việc thực hiện mục tiêu chung của nhóm và múc độ thỏa mãn tất nhiên phụ thuộc vào nhóm hiệu quả hay kém hiệu quả.


Sự tác động hổ tương ở nhóm có được là nhờ mỗi cá nhân phát triển vai trò của mình, thể hiện cá tính của mình và củng cố vị trí trong nhóm qua các khía cạnh của ứng xử ( ngôn ngữ có lời, ngôn ngữ không lời, cảm xúc, khoảng cách ).


Năng động nhóm là các hoạt động tâm lý thông qua các mối tương tác và phản ứng giữa các thành viên trong một nhóm nhỏ và từ đó đưa đến sự chuyển dịch các vị trí và vai trò của từng thành viên và cuối cùng tạo sự thay đổi tích cực hoặc tiêu cực nơi họ.

Các hành vi của nhóm viên đều hướng về việc duy trì nhóm. Các hành vi đặc trưng cho việc duy trì nhóm là người lãnh đạo nhóm duy trì tốt đẹp những mối quan hệ liên nhân cách, dàn xếp những bất đồng, đem đến những động viên, tạo cơ hội cho số ít được nhóm chấp nhận, khuyến khích sự tự định hướng và tăng cường sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên


Ngoài ra cũng cần xác định sự khác biết giữa nhóm, tổ chức và tập thể. Một tổ chức là một tập hợp trong đó hình thành một nhóm và những mục đích được quy định một cách hình thức. Các tổ chức tồn tại bởi những lý do khác nhau và có những mục đích tổ chức khác nhau. Trong ba thực thể này ( nhóm, tổ chức, tập thể ), chính tập thể lại có mục đích chung mạnh nhất ( người đứng chờ ở bến xe buýt, đi xem chiếu bóng hay cùng đi cầu thang máy ).

2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHÓM NHỎ TRONG CUỘC SỐNG.

Thời gian trong ngày của mỗi người chúng ta phần lớn dành cho các hoạt động nhóm nhiều hơn là hoạt động cá nhân. Từ lúc mối biết đi khi còn bé, con người đã bắt đầu có khuynh hướng gia nhập nhóm nhỏ (nhóm trong khu xóm ) ngoài nhóm nhỏ đầu tiên của mình là gia đình. Đến lúc trưởng thành, nhu cầu gia nhập nhóm nhỏ càng mạnh hơn ở mỗi cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu :

• Nhu cầu giao tiếp
• Nhu cầu được chấp nhận .
• Nhu cầu được bảo vệ,
• Nhu cầu được yêu thương,
• Nhu cầu được an toàn
• Nhu cầu tự khẳng định,
• Nhu cầu " thuộc về "

Nhóm nhỏ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của con người và giúp cá nhân giải quyết được những vướng mắc của cuộc sống. Nếu nhờ vào sự ảnh hưởng và tác động của nhóm, những thử thách mà cá nhân vượt qua được giúp ích rất nhiều cho cá nhân ấy phát triển nhân cách ( trường hợp ở nhóm tích cực ).

Ngoài ra, con người khi sắp đến tuổi trưởng thành có khuynh hướng xa rời vòng tay người mẹ và áp lực gia nhập nhóm càng mạnh. Lúc ấy, nhóm nhỏ lại đóng vai trò thay thế vai trò người mẹ nhằm tiếp tục đáp ứng các nhu cầu cơ bản của mình. Vì thế, trẻ mô côi mẹ sớm khi lớn cảm thấy khó khăn trong việc hội nhập với nhóm vì thiếu hẳn một môi trường nhóm nhỏ của gia đình.


3. TẠI SAO NHÓM NHỎ GIÚP CÁ NHÂN THAY ĐỔI HÀNH VI ?

Khi tham gia sinh hoạt nhóm, sự tác dộng và mối liên kết giữa các thành viên trong nhóm tạo sự biến chuyển về mặt tâm lý xã hội ở mỗi cá nhân. Nhóm giúp phát triển những cá tính, có khuynh hướng làm cho nhóm khác biệt với những nhóm khác và là đặc trưng riêng biệt. Cá nhân khi tham gia nhóm cố gắng thay đổi hành vi ( tích cực cũng như tiêu cực ) để thích nghi với vai trò và vị trí mong muốn trong nhóm. Sau đây là các yếu tố làm cho cá nhân thay đổi hành vi khi tham gia nhóm :

• Nhóm là môi trường thuận lợi cho sự bộc lộ của cá nhân.

• Cơ chế bắt chước : bắt chước thái độ, cách ăn mặc, cách nói, tuân theo giá trị tập thể, theo một khuôn mẫu hành động…( cái TÔI được đồng hóa với nhóm ).

• Sợ bị phạt, cố tạo uy tín, ảnh hưởng trong nhóm.

• Áp lực phải thích ứng xuất phát từ áp lực ràng buộc và nhu cầu được chấp nhận, được yêu thương , được an toàn.

• Nhu cầu kiểm chứng những thắc mắc và củng cố niềm tin. Nhóm là chổ dựa khi cá nhân cảm thấy mất phương hướng.

• Khám phá những cái mới, những giá trị mới, những thái độ mới, khác với mình mà mình chưa nghĩ đến hoặc không thể có được. Những cái mới này giúp cá nhân điều chỉnh hành vi.

• Khám phá hình ảnh của mình qua người khác, khác hẳn không như mình tưởng, khác với mặt nạ mà ta đang đeo, giúp ta nhận thức rõ chính ta hơn ( giảm cơ chế phòng vệ ).


4. ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỦA NHÓM NHỎ :

Chúng ta không bao giờ thấy các nhóm giống nhau, mỗi nhóm đều có nét riêng của nó. Nhưng các nhóm nhỏ đều mang những đặc điểm tâm lý như sau.

4.1. Mối tương tác :

Các nhóm viên giao tiếp với nhau bằng lời và không lời. sự phát ra thông điệp và cách đáp ứng tạo mối tương tác và ảnh hưởng lẩn nhau giữa các nhóm viên.

4.2. Chia sẻ các mục tiêu :

Sự tương tác không diễn ra tình cờ mà nó luôn luôn có mục đích , có khi nhiều mục đích rất khác nhau, có khi rất tầm thường như bạn bè gặp nhau để nói chuyện thư giản….Nhưng qua mục tiêu chung của nhóm, mỗi thành viên có thể thỏa mãn được các mục tiêu riêng của mình.

4.3. Hệ thống các quy tắc :

Quy tắc là các quy định hướng dẫn hành vi mà nhóm đặt ra và nhóm viên mặc nhiên chấp nhận . Qua đó, nhóm có nghể tạo áp lực mạnh trên nhóm viên và đóng vai trò kiểm soát xã hội khiến cho nhóm viên phải tuân thủ các quy tắc chung.

4.4. Cơ cấu chính thức và phi chính thức :

Trong quá trình hoạt động của nhóm, sự tương tác giúp cho nhóm viên bộc lộ, hiểu nhau và thu hút nhau nếu có những điểm tương đồng, tạo thành nhóm nhỏ trong nhóm nhỏ và có người lãnh đạo ngầm( cơ cấu phi chính thức) song song với lãnh đạo chính thức của nhóm(cơ cấu chính thức ). Nhóm hoạt động hiệu quả khi nào cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức không có mâu chuẩn nhau.

4.5. Vai trò :

Theo thời gian hoạt động ở nhóm, các n hóm viên phát triển dần các vai trò khác nhau. Vai trò là hệ thống khuôn mẫu hành vi quen thuộc mà một cá nhân phát triển để phục vụ cho nhóm và cho kỳ vọng của chính mình.. Đó là quy tắc về hành vi mà cá nhân đó chấp hành. Song song vai trò có vị trí : vị trí lãnh đạo hay vị trí một thành viên bình thường, chỉ biết tuân thủ theo tôn ti trật tự. Có nhóm thì mọi nhóm viên đều có vị trí như nhau ( trường hợp nhóm trưởng thành, ai cũng có thể là người lãnh đạo ). Vai trò không luôn ở thế tỉnh và có thể thay đổi theo thời gian. Một nhóm được gọi là năng động hay không tùy thuộc vào mức độ có hay không sự chuyển dịch về vai trò và vị trí của từng nhóm viên và sự chuyển dịch này có hay không lại thuộc về khả năng của người lãnh đạo.


5. CÁC VAI TRÒ ĐƯỢC THỂ HIỆN TRONG NHÓM.

Mỗi cá nhân trong nhóm đều có nhiều vai trò được thể hiện . Nhóm hoạt động hiệu quả khi các thành viên biết linh hoạt đương đầu với những bất trắc xảy ra nhờ vào khả năng thích ứng của họ. Khả năng thích ứng chính là sản phẩm của sự tăng cường và phát triển. Sự chấp nhận thay đổi là thực chất của sự thích ứng. Chúng ta có thể phân biệt hai loại vai trò : vai trò hổ trợ và vai trò cản trở, nhưng cũng cần lưu ý là có những vai trò trong tình huống này là hổ trợ nhưng trong tình huống khác lại là cản trở. Các vai trò được thể hiện do nhu cầu, nhân cách, có khi tỉnh, có khi động tùy theo đặc điểm của từng nhóm, tùy theo tình huống khác nhau.

5.2. Nếu chúng ta phân loại theo hướng về công việc, hướng về củng cố nhóm và các vai trò liên quan đến nhu cầu cá nhân thì có thể ghi nhận như sau :

• Các vai trò hướng về công việc :

• Cho và nhận thông tin : " cấp trên có nói là :…"," có thông báo là…".

• Cho và nhận ý kiến riêng : " Bạn nghĩ sao…", "Tôi không chắc lắm, nhưng tôi nghĩ là…".

• Phân tích, giải thích, phối hợp : "Vậy nền tảng chung của vấn đề là…” .

• Bắt đầu, tóm lược, kết thúc (vai trò thường có ở người lãnh đạo) : "Ta bắt đầu như thế này nhé…", " Ta kết luận như thế này…".

• Thúc, nhắc nhở : " Hơi lạc đề rồi đó…", "Có phải như thế không?".

• Trắc nghiệm sự nhất trí : " Có ai thắc mắc không ?", "Tất cả đồng ý chứ ? ".

• Làm rõ mục tiêu : " Chúng ta ở đây không phải để chơi.".

• Các vai trò củng cố nhóm :

• Khuyến khích : " Cứ tự nhiên nói, Ô hay đó !, Bạn có kinh nghiệm về vấn đề này đó, bạn cho ý kiến đi…".

• Tạo sự hài hòa, hòa giải : " Tôi thấy hơi căng về vấn đề này…", "Hai ý kiến mới nghe có mâu chuẩn nhau , nhưng có vài điểm giống nhau là…".

• Theo đuôi : "ý kiến của anh B hay, tôi theo đó".

• Công nhận sai lầm : "A, tôi tưởng là …".

• Xác định quy chuẩn :"Làm vậy có được không ?", Người ta đâu có làm thế ?".

• Đánh giá :"Quyết định này có đạt mục tiêu của mình đề ra không?".

• giữ kẽ: người luôn muốn nghe và phản ứng một cách phụ họa :" Điều đó hay đấy !".

• Lệ thuộc :tán thành bất cứ ý kiến của người nào trông có vẻ là thủ trưởng, cố gắng tránh né căng thẳng, dễ bị bối rối và tổn thương khi bị phê phán. Người mưu cầu thiện cảm, cần được động viên thường xuyên.

• Quan sát.

• Đùa.

• Các vai trò liên quan đến nhu cầu cá nhân :

• Gây hấn : "Nghe đây, bạn lập lại một lần nữa vấn đề ấy thì coi chừng đó…"

• Cản trở, gây rối :" Sao lại theo ý kiến kỳ lạ như vậy ?". Thường đi muộn, bỏ họp, đùn công việc dang dở cho người khác, lý lẻ, biện hộ.

• Cạnh tranh : "Tôi tin là các bạn tán đồng ý kiến của tôi.".

• Thích lập lại ý kiến riêng :" Điều này tôi đã nói nhiều lần rồi.".

• Lè phè :"Sao cũng được. "

• Tâm sự dài dòng .

• Tránh né : người trầm tư, mơ mộng, hoạt động cá nhân rất ít, có thể ly khai nhóm.


Cần lưu ý rằng các vai trò nêu trên không tự chúng hỗ trợ hay cản trở từ nguồn gốc. Một vai trò có thể là hỗ trợ hay cản trở tùy thuộc vào tình huống. Mỗi người chúng ta đảm nhận nhiều vai trò khác nhau trong những tình huống khác nhau, miễn sao đừng cố định thường xuyên ở một hay hai vai trò nào đó. Sự nhận thức đúng về các vai trò này sẽ giúp chúng ta một cách thiết thực nâng cao hiệu lực của mình trong nhóm.

Nguyễn Ngọcv Lâm

18/12/07

Năm thử thách của CEO


5 Thử thách của CEO

Cấu trúc và hệ thống cấp bậc trong tổ chức, các kết quả tài chính, nhận thức của giám đốc điều hành (CEO) về công việc của họ, quản lý thời gian, và văn hóa công ty là những điều ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp.

Và đó cũng là những khó khăn tiêu biểu mà các CEO gặp phải hằng ngày.

Cấu trúc và hệ thống cấp bậc trong tổ chức

Sơ đồ tổ chức thể hiện quyền lực và tầm ảnh hưởng của từng cá nhân đến doanh nghiệp, nên nó có tính nhạy cảm dù công ty đang ở thời kỳ ổn định nhất.

Khi cấu trúc công ty thay đổi, các nhân viên rất lo lắng về vị trí công việc của họ. Nếu CEO không giải thích rõ động cơ và kế hoạch thay đổi như thế nào thì toàn công ty có thể rơi vào trạng thái trì trệ. Động lực làm việc trong công ty tắt ngấm. Khi cấu trúc mới được công bố, phải mất một thời gian mọi việc mới ổn định. Giả sử mất 12 tuần cho việc cải tổ, nếu bạn làm phép nhân số thời gian đó với số tiền lương của nhân viên, với thiệt hại đền bù cho khách hàng… bạn sẽ ước lượng được những tổn thất đã xảy ra ở công ty. Vì lý do đó, người ta đã gọi “cải tổ” là nguyên nhân của nỗi sợ hãi.

Ở công ty nọ, một buổi sáng vị CEO tập trung toàn thể nhân viên và nói: “Mọi người! Chúng ta đang ở trong một cuộc chiến giành thị phần. Tôi đã được trả lương để giành lợi thế trước đối thủ, và các bạn cũng vậy. Nhưng hiện tại tôi nghĩ chúng ta chưa có đội hình hợp lý để chiến thắng trong cuộc chiến này, vì vậy, tôi đang thay đổi cấu trúc nguồn lực để chúng ta có thể làm việc hiệu quả hơn. Tất cả các bạn sẽ làm tiếp công việc các bạn đang làm, nhưng có thể các bạn sẽ có người giám sát khác”.

Sau khi cho mọi người thấy sơ đồ tổ chức mới, ông ta nhìn vào đồng hồ. “Bây giờ là 10 giờ 45 phút”, ông nói, “Các bạn có thời gian từ đây tới trưa để mà bực tức, than phiền, phản ứng! Nhưng kể từ đầu giờ chiều, chúng ta bắt tay vào vị trí mới”.

Vị CEO sau đó đã giải thích cho hành động của mình: “Chúng tôi đã không được tổ chức để chiến đấu và chiến thắng. Tôi không cố gắng thay đổi quyền lực nội bộ, tôi chỉ cố gắng tối ưu hóa nguồn lực của mình mà thôi”.

Bí quyết của CEO này là nếu lãnh đạo công bố về kế hoạch cải tổ một cách nhanh chóng, vắn tắt và đúng trọng tâm thì có thể phòng ngừa được những lo lắng phát sinh từ nhân viên.

Xem sơ đồ tổ chức như một cấu trúc tạm thời, linh động về năng lực và trách nhiệm của từng người (chứ không phải quyền lực), khi đó, cải tổ là để tối ưu hóa nguồn lực chứ không có nghĩa là thăng hay giáng cấp người này hoặc người khác. Khi việc cải tổ được nhìn dưới khía cạnh như vậy, nó sẽ mất đi bản chất là sự luân chuyển quyền lực. Vấn đề là phải để mọi người nhận thức được họ luôn ở trong trạng thái phải sẵn sàng cho sự thay đổi khi có kế hoạch mới hay chiến lược mới, đó là điều tất yếu nếu họ và tổ chức muốn đối phó với các đối thủ cạnh tranh. Khi đó, chính nhân viên sẽ thấy họ cần phải làm gì và không còn nghĩ mình là nạn nhân của một cuộc “lật đổ” hay cải tổ “không bình thường”.

Các kết quả tài chính

Một CEO tin rằng công việc của ông là đưa ra những dự báo với các kết quả đầy hứa hẹn và ông quyết tâm đạt được chúng. Ông gửi đến nhân viên thông điệp: “Đây là những kết quả mà tôi cần, tôi không quan tâm các anh đạt được nó như thế nào”.

Tuy nhiên, thực tế diễn ra ngoài sức tưởng tượng của vị CEO này. Vì không có động lực hợp lý và không được quan tâm đền bù xứng đáng nỗ lực của mình, nhân viên chẳng ngại ngần vứt bỏ công việc. Công ty bị mua lại với cái giá chỉ bằng doanh thu một năm của nó.

Đây là một tình huống có thực và bài học của nó là khi chúng ta đã đá quả bóng bay lên không trung thì chẳng còn cách nào để điều khiển, nó sẽ đáp xuống chỗ mà nó sẽ đáp.

John Adler, là cựu CEO của Công ty Adapter có thành tích nâng giá trị công ty từ 100 triệu đôla Mỹ lên 5 tỷ đôla Mỹ trong 12 năm làm việc, đã có quan điểm rất hay về mục tiêu doanh nghiệp và các con số tài chính. Ông sử dụng các kết quả như là công cụ chẩn đoán và rút kinh nghiệm nhằm phục vụ cho cải tiến kế hoạch sau này. Khi công ty có dấu hiệu đi xuống, ông đã lôi kéo nhân viên cùng tham gia phân tích các nguyên nhân và gửi cho họ thông điệp “chuyện quá khứ đã qua và chúng ta còn có ngày mai để thay đổi”. Kết quả là nhân viên an tâm không sợ bị kết tội, họ cố gắng tìm giải pháp tốt nhất để khắc phục vấn đề.

Như vậy, CEO giỏi là người biết bỏ qua lỗi của nhân viên, khuyến khích lòng trung thực và cởi mở ở nhân viên, giúp họ đưa ra nhiều sáng kiến hơn, để họ nỗ lực đưa sáng kiến của mình thành hiện thực. Từ đó, hoạt động của công ty có thể vượt qua những con số mong đợi.

Nhận thức của CEO về công việc của họ

Các CEO thường tin tưởng một cách sai lầm rằng họ chính là người phán xét cuối cùng trong mọi cuộc tranh luận, hay bất cứ vấn đề nào đó của doanh nghiệp. Điều này đặt họ vào một vị trí lạc lõng mà ở đó đầu ra là những quyết định thiếu tin cậy và đầu vào thì hạn chế về thông tin.

CEO giỏi không có nghĩa là anh ta phải có nhiều bằng cấp mà là người biết tìm câu trả lời từ những người khác bằng cách công khai mong muốn hợp tác với những người dưới quyền và hiểu rằng vai trò của mình là gợi mở và dẫn dắt mọi người vào quá trình ra quyết định. CEO càng làm tốt điều này thì sự tin tưởng, gần gũi và hợp tác giữa họ với nhân viên càng cao. Khả năng những sách lược chung được tạo ra có cơ sở thực tế là đáng tin cậy hơn.

Quản lý thời gian

Tất cả các CEO đều cảm thấy quỹ thời gian của mình hạn hẹp. Họ bị áp lực bởi những “deadline” (hạn chót) đến nỗi sử dụng hết từng giờ phút có trong ngày để giải quyết công việc. CEO có thể làm việc hiệu quả hơn nếu anh ta truyền đạt cho mọi người hiểu rằng phải có chiến lược sử dụng quỹ thời gian cho công việc. Nếu lãnh đạo luôn theo sau lưng các cấp quản lý và cố bắt họ làm thật nhiều trong thời gian có hạn thì cả tổ chức sẽ trở nên cập rập, không hiệu quả. Nếu lãnh đạo biết nói với nhân viên rằng, “khi thời gian quá khít khao, sẽ tốt hơn nếu làm ít việc nhưng làm cho thật tốt”. Như thế, mọi người sẽ làm hết việc cần làm trong khung thời gian cho trước.

Mark King, CEO của Công ty TaylorMade-Adidas Golf, rất muốn tung ra một sản phẩm mang tính đột phá nhằm đánh dấu kỷ niệm 25 năm thành lập vào mùa đông 2004. Ngành kinh doanh dụng cụ đánh golf, cũng giống như các ngành xe hơi, thời trang, âm nhạc, luôn phải chạy theo các trào lưu.

Tuy nhiên, ông đã gặp trở ngại trong vấn đề kỹ thuật, các kỹ sư đã mất nhiều thời gian để nghiên cứu loại gậy golf mới do ông nghĩ ra. Chỉ còn sáu tháng, không đủ để thực hiện ý định tung sản phẩm mới ra thị trường. Mark King không thay đổi thời hạn, không bắt nhân viên phải nỗ lực thêm, ông đã quyết định thay đổi một chút về mục tiêu: Không thể sản xuất hàng loạt để tung ra thị trường thì có thể làm một cây golf duy nhất nhằm giới thiệu công nghệ mới này trước hàng trăm phóng viên và các nhân vật có tiếng trong làng golf tại buổi lễ. Kết quả, cây golf độc nhất với công nghệ mới trở thành tâm điểm thu hút sự quan tâm của rất nhiều người nổi tiếng trong làng đánh golf. Sau đó, nó đã trở thành sản phẩm chủ lực đem lại hàng trăm triệu đô la cho TaylorMade.

Văn hóa công ty

Văn hóa công ty là gì? Tại sao truyền thông rõ ràng và chính xác về nó lại quan trọng đến vậy? Văn hóa công ty được sinh ra để có thể đem tổ chức đi đến thành công. Bạn chỉ có thể có một văn hóa công ty khi bạn tuyển đúng người, buộc được họ phải cư xử theo những giá trị của công ty, và thực hiện theo những quy trình mà sẽ khiến công ty giành được thắng lợi trên thương trường.

Nếu CEO không định nghĩa rõ thành công là gì, không truyền thông được những mục tiêu sẽ đạt trong tương lai, không nói rõ kỳ vọng của họ cho nhân viên, thì họ sẽ tạo ra thứ văn hóa trống rỗng. Trong những công ty có văn hóa lành mạnh, các nhân viên không bao giờ bị bưng bít thông tin. Thậm chí họ còn được ủng hộ nắm bắt thông tin với niềm tin rằng họ sẽ góp phần vào tương lai tươi sáng của công ty. Họ đến làm việc với ngọn lửa nhiệt tình bên trong, đó là kết quả từ sự thấu hiểu giữa nhân viên và người lãnh đạo.

Nhận ra được tác động của việc truyền thông trực tiếp và thấu hiểu, cũng như tìm kiếm sự phản hồi từ những người thuộc cấp, các CEO sẽ tăng cường được quyền lực cho chiếc ghế của mình. Những CEO giỏi hiểu được rằng rủi ro từ việc truyền thông không tốt là rất lớn. Trên đường đến chỗ làm họ sẽ đặt các câu hỏi: Cần phải làm gì để có thể đạt được mục tiêu? Rắc rối đang nằm ở đâu trong công ty? Hôm nay tôi có thể làm rõ được một khái niệm mơ hồ nào đây? Cái mà tôi đã không truyền thông tốt là gì? Những thứ nào mà mọi người đều hiểu rõ?

Một CEO truyền thông chính xác cho 10 người cộng sự, mỗi người này lại truyền thông như vậy đến 40 nhân viên khác, điều này sẽ làm toàn công ty hướng đến một mục tiêu thống nhất và rõ ràng. Và như thế sẽ tiết kiệm rất nhiều thời gian, tiền bạc, nguồn lực, đưa đến một thành quả ngoài mong đợi.

Lĩnh hội được những điều vừa phân tích sẽ là một đòn bẩy rất lớn cho công việc lãnh đạo.

(Theo TBKTSG, Harvard Business Review)