Làm thế nào để xác lập và phát triển các giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp?

Làm thế nào để xác lập và phát triển các giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp?
Để xác lập giá trị văn hóa cốt lõi, doanh nghiệp có thể sử dụng quy trình sau:

Bước 1: Xác định đối tượng điều tra.

Đối tượng điều tra phục vụ xác lập tập giá trị văn hóa cốt lõi có thể bao gồm:

- Các chuyên gia và những cá nhân có kinh nghiệm trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
- Khách hàng và các đối tác của doanh nghiệp.
- Tập thể cán bộ nhân viên của công ty.

Quá trình xác lập tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp được triển khai như một hoạt động quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp. Quá trình này cho phép nắm bắt được cảm nhận của các cá nhân có liên quan về doanh nghiệp trong mối quan hệ với môi trường kinh doanh.

Với khách hàng và các đối tác, doanh nghiệp xác lập có chọn lọc và mang tính đại diện.

Với các đối tượng đến từ bên trong doanh nghiệp, điều tra nên được tiến hành trên diện rộng.

Nếu doanh nghiệp có quy mô nhân sự xấp xỉ 100 người, nên tiến hành điều tra toàn thể. Với doanh nghiệp có quy mô nhân sự lớn, điều tra chọn mẫu có thể được tiến hành. Tuy nhiên, mẫu nghiên cứu phải đảm bảo đại diện tất cả các thế hệ và các cấp độ nhân sự. Với doanh nghiệp có quy mô nhân sự nhỏ hơn 50, nên sử dụng bổ sung ý kiến các chuyên gia.

Bước 2: Xác định phương pháp và công cụ điều tra

Giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp có thể được tiến hành theo hai phương pháp chủ yếu:

Phương pháp chuyên gia: Sử dụng ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp để lựa chọn các giá trị cốt lõi. Các chuyên gia thường dùng phương pháp brainstorming để đưa ra các giá trị, sau đó thảo luận, hội thảo để thống nhất.

Phương pháp điều tra xã hội học (thường sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn): Doanh nghiệp tiến hành điều tra xã hội học các đối tượng có liên quan bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để làm rõ những giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp cả hai phương pháp nêu trên. Thông thường, phương pháp chuyên gia được sử dụng để xác lập các tập các giá trị ban đầu. Trên cơ sở tập các giá trị này, chuyên gia sẽ xây dựng bảng hỏi để tiến hành điều tra xã hội học trên diện rộng để kiểm chứng và lựa chọn các giá trị quan trọng nhất.

Bảng hỏi là phương pháp được sử dụng phổ biến trong điều tra xác lập tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp (Corporate Culture Questionnaire). Bảng hỏi được thiết kế sử dụng thang bậc Likert, với cấp độ từ 5 -10. Kết quả xử lý thống kê các dữ liệu cho phép đúc rút ra được tập các giá trị văn hóa cốt lõi.

Ví dụ một phần bảng hỏi được sử dụng trong điều tra xác lập tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp tại Ngân hàng Vietinbank:


Bảng hỏi được thiết kế phù hợp với từng đối tượng điều tra. Với các đối tượng đến từ bên ngoài doanh nghiệp, bảng hỏi thường được thiết kế giản lược, tập trung vào thu nhận thông tin định vị các giá trị doanh nghiệp đã, đang và nên mang lại cho khách hàng, cho các đối tác khác.

Bước 3: Tiến hành điều tra và xử lý dữ liệu

Quá trình điều tra được tiến hành đồng thời với các hoạt động truyền thông nhằm lôi kéo sự tham gia của mọi người vào cuộc. Quá trình điều tra được tiến hành khuyết danh. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp tiến hành điều tra thông qua các bảng hỏi điều tra trực tuyến. Một số diễn đàn trao đổi trên mạng nội bộ, bản tin… của doanh nghiệp được sử dụng như những công cụ truyền thông nội bộ rất tốt cho quá trình này.

Dữ liệu thu được được xử lý thống kê. Các phần mềm xử lý thống kê phổ biến hiện nay là Excel, SPSS… Các phân tích PCA, typology, discriminant được sử dụng phổ biến trong xác định tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp.


Nhìn vào biểu đồ trên, có thể thấy ba giá trị quan trọng là tinh thần hợp tác, truyền thống, sáng tạo và chất lượng được đề cao nhất (vạch ngang thể hiện mức trung bình).
Bước 4: Hội thảo. Các buổi hội thảo nhằm hai mục đích: truyền thông về phát triển văn hóa doanh nghiệp và lấy ý kiến để hoàn chỉnh tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp.

Bước 5: Quyết định tập giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp dựa trên cơ sở kết quả điều tra, ý kiến của các thành viên để quyết định lựa chọn các giá trị văn hóa. Một số giá trị được lựa chọn đang được thừa nhận sẽ được doanh nghiệp duy trì và phát triển. Với một số giá trị khác, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các chương trình hành động nhằm phát triển và tôn vinh.

TS. Lê Quân – Chủ tịch Hội đồng chuyên gia EduViet

Tổng giám đốc điều hành (CEO) làm gì bên cạnh tỏ rõ vai trò lãnh đạo?

Tổng giám đốc điều hành (CEO) làm gì bên cạnh tỏ rõ vai trò lãnh đạo?
Ngày nay do vai trò của giới lãnh đạo ngày càng được phát triển và phân tán rộng rãi trong các tổ chức, chẳng bao lâu, sự độc quyền của những nhà điều hành này sẽ không còn nữa. Vai trò của họ đang dần dần chuyển đổi.
Theo truyền thống, nhiệm vụ chính của tổng giám đốc điều hành là lãnh đạo đối với các tổ chức họ nắm quyền. Tuy nhiên, một lý do khá hoàn hảo để tin rằng vai trò này đang chuyển đổi thành vai trò của một quản gia, người quản lý, huấn luyện viên, người xúc tác, hay người khích lệ. Tổng giám đốc điều hành là những người có địa vị cao nhất nhưng cũng là khách hàng. Một trong những vai trò hàng đầu của họ đó là thúc đẩy, tăng cường khả năng lãnh đạo của mình đối với nhân viên.

Lãnh đạo mà không phải là người lãnh đạo

Nếu tổng giám đốc điều hành thực hiện vô số vai trò mà không cấu thành lên kỹ năng lãnh đạo, thì tốt hơn họ nên điều chỉnh lại việc lãnh đạo thành hành động không thường xuyên. Chúng ta có thể nhận thấy những điều tương tự xảy ra với những thuỷ thủ hay người lái tàu. Những người trong vai trò chính thức điều khiển con tàu, làm cho nó vận hành ngày nay mà không cần đến cánh buồm. Họ chỉ vận hành con tàu có buồm ngày nay vì mục đích thể thao hay giải trí. Đi thuyền có buồm hiện nay đang là một hoạt động tự do, dành cho một dịp đặc biệt nào đó, không thường xuyên xảy ra, còn thực tế vai trò chủ yếu của nó thì không phải vậy. Vậy nên, chúng ta có thể nói rằng không bao lâu nữa sẽ chẳng còn chàng thuỷ thủ nào nhưng sẽ vẫn tồn tại những người điều khiển tàu với những kỹ năng vận hành tàu thuyền có buồm. Tương tự, lãnh đạo là việc thúc đẩy những phương hướng mới hoặc làm gương, tiến hành những hoạt động phụ động, chứ không còn là một vai trò chính thức nữa.

Lãnh đạo và rắc rối

Thế giới ngày càng trở nên phức tạp, rắc rối và thay đổi nhanh chóng, do vậy bất kỳ ai cũng mong muốn được thể hiện vai trò lãnh đạo gián tiếp, không thường xuyên nhiều hơn. Đổi mới trong kinh doanh nói riêng cũng cần tới những người lãnh đạo nhân viên. Nhưng đó phải là là lãnh đạo tư duy, thúc đẩy việc cho ra đời những sản phẩm và dịch vụ mới hoặc những tiến trình tốt hơn, được cụ thể bằng những hướng đi lên, đi xuống hoặc sang ngang. Những nhân công trí thức có vị trí hàng đầu với những ý tưởng tiến bộ cũng có thể thể hiện sự lãnh đạo của họ theo hướng này ngay cả khi họ thiếu kỹ năng để đảm trách việc quản lý một nhóm theo cách chính thức hoặc không chính thức.

Những tổng giám đốc điều hành, họ làm gì?

Càng ngày chúng ta càng phải thừa nhận rằng các tổng giám đốc điều hành nên thể hiện vai trò lãnh đạo của họ như những người khích lệ hoặc người xúc tác đối với nhân viên. Trong cuốn sách nổi tiếng “Good to Great”, Jim Collins đã phát triển ý tưởng về những vị lãnh đạo “cấp 5” (lãnh đạo cấp cao nhất với những tố chất tiêu biểu: khiêm tốn + ý chí nghề nghiệp + giản dị + kiên định + quyết đoán), những người đủ khiêm tốn để thừa nhận rằng họ không phải là người tường rõ mọi chuyện, có trong tay mọi lời giải đáp. Để triển khai các chiến lược mới, họ cần những nhân viên tốt nhất để cùng nhau sát cánh và sử dụng những câu trả lời điều tra được và vẽ lên những ý tưởng từ những suy nghĩ, hướng đi của họ. Việc lãnh đạo này, nó gần giống với việc sắp xếp lại những chiếc ghế khổng lồ. Và theo cách nói trên, nó vẫn giữ nguyên được tầm nhìn hiện trạng của các tổng giám đốc trong vai trò lãnh đạo nhưng lại làm mất đi ý nghĩa nền tảng trong cương vị lãnh đạo: luôn có việc phải làm cùng với việc đưa ra phương hướng chỉ đạo. Do vậy, không nên nhìn nhận việc huấn luyện và khích lệ là một kỹ năng lãnh đạo, đơn giản bởi vì bất kỳ ai làm lãnh đạo đều phải làm điều đó.

Tổng giám đốc điều hành – vai trò như một khách hàng

Trong kinh doanh mà yếu tố đổi mới luôn được đặt lên hàng đầu thì những ý tưởng mới cần được huy động và thu thập từ cấp dưới đến cả cấp lãnh đạo cấp cao. Tổng giám đốc sẽ điều hành giống vai trò của người khách hàng hơn là một người lãnh đạo. Cụ thể hơn, họ là những người mua, đại diện cho các cổ đông, ngược lại những người cổ đông này tin tưởng trao cho họ quyết định đầu tư đúng đắn. Theo quan điểm này, tổng giám đốc điều hành sẽ như một nhà đầu tư quyết định cần quan tâm hay bỏ qua những ý tưởng mới nào. Tất cả nhân viên có thể thể hiện khả năng lãnh đạo thực sự của họ mỗi ngày trên phương diện nhỏ nào đó, không mang tính thường xuyên.

Tổng giám đốc điều hành - đầu tầu của cả tập đoàn

Tất cả các bộ phận đều cần ai đó chèo lái con tầu trong những lúc biến cố. Một người mạnh mẽ có khả năng đảm trách công việc sẽ như một trọng tài phân xử khi xung đột không thể giải quyết được đối với các bên liên quan. Hành động này được gọi là quản lý. Chúng ta chỉ được gọi việc quản lý là lãnh đạo khi chúng ta thực sự nhìn nhận con người đứng đầu này như một lãnh đạo. Tổng giám đốc điều hành vẫn có thể tỏ rõ uy lực lãnh đạo của họ nhưng nó sẽ được nhìn nhận như những hành động không thường xuyên, ví như việc thúc đẩy một chiến lược mới, tán thành những tiêu chuẩn để môi trường và đạo đức tốt hơn.

Tổng giám đốc điều hành - huấn luyện viên

Trong một đội thể thao như bóng đá chẳng hạn, các cầu thủ chính là những người thể hiện khả năng lãnh đạo của họ trên sân. Người huấn luyện viên luôn ngồi trên ghế dài và đưa ra những quyết định quan trọng, nhưng trong vai trò của người khuyến khích và người có quyền quyết định hơn là vai trò của người lãnh đạo. Công việc này khá giống với việc điều hành của Tổng giám đốc điều hành. Bởi lẽ thế giới vô cùng phức tạp và ngày càng thay đổi nhanh chóng, họ phải tạm gác vị trí cầu thủ của mình lại để thể hiện vai trò của Tổng chỉ huy nhiều hơn. Thay vì đứng ngoài đường biên cổ vũ các cầu thủ và giải quyết các tranh chấp thì khả năng lãnh đạo thực sự phải được thể hiện trong sân cỏ. Trong kinh doanh, lãnh đạo có nghĩa là những hành động không thường xuyên trong việc thúc đẩy phương hướng tốt hơn khi làm việc.

Tổng giám đốc điều hành sẽ vẫn thực hiện vai trò cốt yếu nhưng chỉ một số trong những công việc họ đảm trách trong vai trò của người lãnh đạo. Đơn giản họ không hoàn toàn là những người lãnh đạo. Tuy vậy nhưng họ vẫn hoàn thành vai trò của mình một cách hiệu quả.

Không ít trong số những thành công của họ chính là việc quản lý đúng đắn. Đây chính là sự chuyển đổi chủ yếu theo triển vọng nếu bạn muốn hiểu rõ về việc lãnh đạo trong thế kỷ 21.

X.Chi
Theo Business Management

Đánh giá nhân viên qua bài kiểm tra tính cách: Đúng hay sai?

Hiện nay, các nhà tuyển dụng thường sử dụng bài kiểm tra tính cách để đánh giá xem ứng viên có hội đủ các phẩm chất cần thiết cho vị trí tuyển dụng hay không. Liệu phương pháp này có đem lại kết quả chuẩn xác?
Vẫn biết khả năng và thái độ lao động của mỗi cá nhân đều khác nhau, có người làm việc rất chăm chỉ, tạo ra nhiều sản phẩm, có người thì không. Để đánh giá một cách có hệ thống lý do gây nên sự khác biệt này, mãi đến tận Thế chiến thứ nhất, khi ngành quản lý nhân sự và phân tích tâm lý phát triển, người ta mới tìm ra cách thực hiện.
Các nhà tuyển dụng cho rằng thành quả lao động khác nhau ở mỗi người cơ bản là do tính cách cá nhân. Bên cạnh đó, yếu tố khác không kém phần quan trọng là khuynh hướng phản hồi của mỗi cá nhân đối với các tình huống khác nhau. Từ những năm 1950, các nhà quản lý nhân sự đã cố gắng đánh giá một cách có hệ thống và chính xác ứng viên cho vị trí cần tuyển dụng hoặc đề bạt thăng tiến. Sears, Roebuck và Standard Oil of California là hai công ty tiên phong trong việc nghiên cứu và xây dựng nhiều biện pháp kiểm tra nhân sự. Công ty Procter & Gamble còn phát triển hệ thống đánh giá riêng, giúp dự đoán tiềm năng phát triển của mỗi ứng viên ngay từ đầu, xem ai có khả năng vươn lên vị trí hàng đầu công ty.
Thay vì đánh giá năng lực làm việc, thông qua cuộc phỏng vấn, các nhà tuyển dụng thường nghiên cứu tính cách ứng viên bằng nhiều câu hỏi về cuộc sống gia đình, hoạt động xã hội và kinh nghiệm sống của họ. Tập đoàn General Electric nổi tiếng về hệ thống đánh giá tâm lý nhân viên theo từng bậc trong quá trình sàng lọc nhân sự để đào tạo họ thành nhà quản lý. Các chuyên viên tâm lý và giám đốc nhân sự được mời phối hợp thiết kế hệ thống kiểm tra này. Bắt đầu từ năm 1954, khoảng 63% công ty lớn đã sử dụng các bài kiểm tra khi tuyển dụng nhân sự. Có tới 25% công ty dùng kết quả đánh giá tính cách trước khi quyết định đề bạt một nhân viên nào đó vào vị trí quản lý.
Một số chuyên viên tâm lý nghi ngờ tính chính xác của việc dự đoán khả năng cống hiến cho nhân viên thông qua kiểm tra tính cách. Đến đầu những năm 1960, các nhà nghiên cứu nhất trí rằng tính cách không phải là căn cứ chính xác để đánh giá năng lực lao động. Trong vòng một thập niên tiếp theo, những bài kiểm tra tính cách nhân sự dần dần không còn được sử dụng.
Tuy nhiên, vào những năm 1990, các cuộc nghiên cứu nhằm đánh giá tác động của tính cách tới hiệu quả công việc lại thu hút sự quan tâm của giới quản lý nhân sự. Dựa trên những biện pháp mới, các nghiên cứu này phát hiện ra thiếu sót của những bài kiểm tra đánh giá tính cách trước đây. Theo các nghiên cứu, điểm chính yếu quyết định sự thành công trong sự nghiệp của mỗi người chính là sự tận tâm. Nhiều dạng bài kiểm tra khác nhau đã được thiết lập, tùy theo đặc trưng của từng công việc. Không chỉ đánh giá tính cách của ứng viên, thông qua kết quả kiểm tra, nhà tuyển dụng còn có thể xem xét khả năng hòa hợp của ứng viên với văn hóa công ty mình.

Đã tưởng có thể yên tâm với những biện pháp đánh giá nhân sự mới, nhưng sau nhiều cuộc nghiên cứu tâm lý nhân sự, nhóm tác giả Frederick P. Morgeson, Michael A. Campion, Robert L. Diboye, John R. Hollenback, Kevin Murphy và Neal Schmitt đã xuất bản quyển sách Nghiên cứu lại tính chính xác của việc đánh giá nhân sự thông qua bài kiểm tra. Theo đó, kết quả kiểm tra thường không chính xác vì phần lớn ứng viên không hoàn toàn trung thực khi trả lời bảng câu hỏi. Họ chọn các đáp án mà theo họ phù hợp với yêu cầu công việc.
Cuối cùng, sau những quan niệm thay đổi liên tục từ năm 1960 đến nay, đã có mối liên hệ thật sự nào giữa tính cách và hiệu quả lao động? Liệu các bài kiểm tra tính cách có thật sự chính xác? Câu trả lời thích hợp nhất hiện nay có lẽ là: Hãy đánh giá ứng viên ở mọi khía cạnh có thể, đừng chỉ tập trung vào tính cách của họ!
Hai câu chuyện dành cho nhà quản lý

Tiêu chuẩn chọn người của Trang Tử

Việc chọn người rất quan trọng. Chọn đúng người thì kết quả công việc sẽ tốt đẹp, lợi ích kinh tế sẽ tăng, chọn người sai thì hậu quả sẽ khôn lường. Trang Tử là một bậc hiền tài, một nhà tư tưởng Trung Quốc thời Xuân Thu đề ra tiêu chuẩn chọn người như sau:

- Cho người ở xa để xem lòng trung.
- Cho người ở gần để xem lòng kính.
- Sai người làm việc để xem cái tài.
- Hỏi người lúc vội vàng để xem cái trí.
- Hẹn người ngặt ngày để xem đức tín.
- Cho người tiền để xem liêm nhân.
- Giao cho người việc nguy để dò khí tiết.
- Cho người đánh chén say sưa để tường bản lĩnh.
- Dùng thưởng, phạt để rõ tâm can của người.
Ngày nay, trải qua bao biến động xã hội mà thuyết chọn người của Trang Tử không hề lỗi thời. Các tiêu chí chọn người nói trên có thể giúp ích cho người tuyển chọn nhân viên và cả cho người đi tìm việc.
Câu chuyện về chiếc đinh
Có một chiếc đinh đã bị gỉ ló ra trên cánh cửa ra vào của một căn nhà. Vào buổi sớm, có một người đi ngang qua cửa nhưng không nhìn thấy đinh (không nhận thức thấy vấn đề), may mà không chạm vào cây đinh. Người thứ hai đi ngang qua nhìn thấy đinh (nhận biết được vấn đề) nhưng cứ thản nhiên đi, coi như không hề biết. Người thứ ba nhìn thấy đinh và nghĩ rằng nếu ai đó đi qua không nhìn thấy mà va vào chắc sẽ bị trầy xước (nhận thấy sự cấp thiết phải giải quyết vấn đề).
Tuy nhiên, do bận công việc, người này nghĩ rằng thế nào cũng có người đến sau nhìn thấy và nhổ nó đi. Người thứ tư đi qua cửa, phát hiện ra cây đinh và nghĩ rằng may mà nhìn thấy sớm, chứ không người đến sau sẽ va phải chiếc đinh vì sơ ý. Ông ta vội nhổ cây đinh và bỏ vào thùng rác (nhận thấy sự cấp thiết phải giải quyết vấn đề và hành động ngay).
Câu chuyện này cho thấy rằng việc phát hiện và nhận thức được sự cấp thiết của một vấn đề xảy ra là chưa đủ. Phải thực hiện ngay hành động nhằm khắc phục nó thì mới giải quyết tận gốc rễ của vấn đề.
TÂM AN
Theo BÍCH THỦY
Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần

Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay

Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay

- Quản trị nhân sự (QTNS) là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. QTNS chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.

Mục tiêu cơ bản của QTNS trong doanh nghiệp (DN) là thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với DN; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho DN, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với DN.

QTNS giúp cho các DN xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức DN, vận hành DN và quyết định sự thành bại của DN. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của DN nên QTNS là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu DN không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Xét về mặt kinh tế, QTNS giúp cho các DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNS thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động.

Nhận thức được tầm quan trọng của QTNS trong các DN như vậy nên hiện nay các DN đều chú trọng đến vấn đề này. Sự tiến bộ của QTNS được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các DN hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các DN hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức lớn. Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các DN hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả.

Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Nam hay gặp phải như là:

- Nhận thức chưa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN.
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
- Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các DN phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp.
- Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động.
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh.
- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.
- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ DN.
- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc... chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN
- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn.

Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong DN. Các DN cần có hệ thống QTNS với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của DN

Về chính sách tuyển dụng: DN cần phải chuẩn bị kỹ, thực hiện tốt quá trình tuyển chọn các ứng cử viên nhằm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các vị trí và các chức danh cần người trong DN. DN có thể trực tiếp tuyển dụng các nguồn từ bên ngoài và trong nội bộ DN hoặc có thể áp dụng các giải pháp thay thế tuyển dụng. Các giải pháp thay thế tuyển dụng thường được áp dụng là: Giờ phụ trội, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lao động của DN khác. Mỗi giải pháp tuyển dụng có những ưu điểm và hạn chế nhất định. Vì vậy, DN cần phải xem xét khi áp dụng các giải pháp này phải phù hợp với điều kiện của DN.

Về đào tạo và phát triển nhân sự: Dựa trên những mục tiêu và để thực hiện các mục tiêu của DN, DN cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc được giao và nâng cao trình độ bản thân. Sau khi phân tích và xác định nhu cầu đào taọ công nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho các nhà quản trị DN thì vấn đề tiếp theo là xác định các hình thức đào tạo với các chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo thích hợp. Đây là vấn đề quan trọng, đòi hỏi bộ phận QTNS DN phải hết sức thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo đều tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của DN và phải được hoàn lại. DN có thể áp dụng một trong các hình thức đào tạo với các chương trình và phương pháp đào tạo phổ biến như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm, tại các trường, các lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề và nâng cao năng lực cho quản trị gia, đào tạo tại các trường đại học.

Về đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao cho người lao động: Các nhà QTNS phải kiểm tra, giám sát, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động để đưa ra mức thù lao hợp lý theo quy định của Luật Lao động và chính sách tiền lương mà Nhà nước ban hành; tổ chức huấn luyện những người làm công tác đánh giá. Hiệu quả của công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc phụ thuộc nhiều vào những người làm công tác đánh giá. Do đó những người này phải được huấn luyện kỹ năng và nghệ thuật đánh giá để đảm bảo hiệu quả của đánh giá...

"Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp". Nhưng để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ thuật của người lãnh đạo. Với những giải pháp nêu trên, cùng với khả năng cố gắng, kinh nghiệm và sự học hỏi, không ngừng tiếp cận tri thức mới của các nhà QTNS. Hy vọng rằng công tác QTNS trong các DN ở Việt Nam trong thời gian tới sẽ có những kết quả đáng ghi nhận.

www.SAGA.vn

Những giao tiếp phi ngôn ngữ trong phỏng vấn

Những giao tiếp phi ngôn ngữ trong phỏng vấn

(Tin tức) Ngay khi người phỏng vấn bắt tay bạn, “cuộc đối thoại” đầu tiên giữa bạn và họ đã được thiết lập. Trong buổi phỏng vấn, những quy tắc giao tiếp phi ngôn ngữ đôi khi còn quan trọng hơn những điều bạn nói.

Hãy thử nhớ lại những diễn giả hay những thầy cô thời học sinh của bạn. Trong số họ, người nào bạn thấy ấn tượng nhất, người nào sôi nổi và hài hước nhất và người nào chỉ đưa ra những thông tin cần thiết?

Trong cuộc phỏng vấn, bạn không nên đùa cợt với người tuyển dụng, nhưng những câu bạn nói phải có sự sôi nối và tính tương tác. Ví dụ như bạn bày tỏ mong ước được làm việc ở công ty nhưng lại không thể hiện bất kỳ sự nhiệt tình nào trong câu nói đó, chắc chắn những gì bạn nói sẽ không có tính thuyết phục.

Vì vậy, lời khuyên đầu tiên là hãy giữ một chất giọng hào hứng, sôi nổi và một nụ cười vừa phải suốt buổi phỏng vấn. Nhớ rằng đừng bao giờ đánh giá thấp tầm quan trọng của nụ cười. Không chỉ thể hiện sự nhiệt tình, vui tươi, nụ cười còn giúp bạn cảm thấy thoải mái hơn rất nhiều.

Ngoài nụ cười, còn có những cử chỉ phi ngôn ngữ nào?

Bắt tay: Đây là sự thể hiện đầu tiên của bạn đối với nhà tuyển dụng. Nếu khi người phỏng vấn bắt tay bạn và họ chỉ nhận lại một cái bắt tay lỏng lẻo và thiếu sinh lực - đây không phải là một khởi đầu tốt đối với bạn. Bạn phải nắm một cách vững chắc, bàn tay bạn phải khô và ấm. Vậy nên, bạn hãy rửa tay với nước mát trước khi đến chỗ phỏng vấn, và dùng nước ấm nếu tay bạn bị lạnh.

Cử chỉ, dáng điệu: Hãy đứng và ngồi một cách chắc chắn, dứt khoát, nghiêm trang. Chúng tôi không nói về một dáng đứng “chào cờ”, nhưng ít ra bạn cũng phải thể hiện được sự đứng đắn và tràn đầy năng lượng của mình. Một dáng đi “lừ đừ” sẽ khiến người khác cảm thấy mệt mỏi. Hãy kiểm tra dáng vẻ của mình trong gương trước đi phỏng vấn nhé.

Ánh mắt giao tiếp: Hãy nhìn thẳng vào mắt người phỏng vấn khi trò chuyện, một ánh nhìn tin cậy nhưng không soi mói. Bạn không cần phải nhìn chằm chằm vào nhà tuyển dụng nhưng hãy chắc rằng bạn phải thường xuyên để ý tới ánh mắt người phỏng vấn. Tránh nhìn xung quanh khi trò chuyện, bởi vì điều này sẽ “làm lộ” sự bồn chồn hoặc thiếu sự tự tin ở bạn.

Bàn tay: Điệu bộ và cách nói chuyện nơi bàn tay của bạn phải rất tự nhiên nhưng cũng giữ ở mức độ vừa phải. Nếu mải mê với cử chỉ của tay, bạn sẽ bị sao nhãng. Ngoài ra, nên tránh chạm vào môi khi trò chuyện. Nhớ rằng việc sử dụng một vài cử chỉ, điệu bộ hợp lý trong cuộc phỏng vân sẽ giúp bạn “kiếm điểm” với nhà tuyển dụng đó.

Những hành động vô thức: Không có gì tệ hơn khi bạn cứ nghịch tóc một cách vô thức, bấm bút lách cách, mân mê vạt áo hay gõ chân và “gãi đầu gãi tai” lộ vẻ sốt ruột, lo lắng và thiếu tự tin.

Vu Media (Dantri)

9 kỹ năng được các ông chủ hoan nghênh nhất

9 kỹ năng được các ông chủ hoan nghênh nhất

(Tin tức) Càng ngày, yêu cầu của các ông chủ đối với nhân viên ngày cành khắt khe. Bạn hãy nắm bắt những kỹ năng dưới đây để có cơ hội thăng tiến hơn nữa nhé!

Mỗi người nắm bắt được kỹ năng nào đó là do hứng thú, khả năng và mức độ thông minh của người đó quyết định, đồng thời cũng được quyết định bởi nguồn tài chính và mục tiêu sự nghiệp của người đó. Nhưng do không xác định được viễn cảnh phát triển kinh tế ra sao nên nắm bắt những kỹ năng có thể giúp đỡ bạn trong sự nghiệp là điều vô cùng quan trọng. Dưới đây là 9 kỹ năng được các ông chủ hoan nghênh nhất:

1. Khả năng giải quyết vấn đề

Hàng ngày trong cuộc sống và trong công việc chúng ta đều phải giải quyết một số vấn đề mang tính tổng hợp. Những người biết phát hiện vấn đề, giải quyết vấn đề và nhanh chóng đưa ra quyết đoán hữu hiệu thì sẽ duy trì được lâu dài. Đặc biệt rất cần trong các lĩnh vực kinh doanh, tư vấn quản lý, khoa học, y dược và công trình.

2. Kỹ năng chuyên nghiệp

Hiện nay, kỹ thuật đã len lỏi vào tất cả các ngóc nghách của mọi lĩnh vực trong hoạt động đời sống của nhân loại. Ở các lĩnh vực kiến trúc, thông tin, xe hơi, hàng không vũ trụ… cần một lượng lớn đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp về lắp đặt, điều chỉnh và sửa chữa thiết bị máy móc, điện tử, điện lực.

3. Khả năng sống đoàn kết với tập thể

Tất cả các công ty đều không thể tránh khỏi phải đối mặt với vấn đề làm thế nào để nội bộ nhân viên có thể “chung sống hòa bình”. Sự thành công của một công ty nhiều khi được quyết định bởi toàn thể nhân viên có đoàn kết được hay không. Vì thế, bộ phận tài nguyên nhân lực, bộ phận nhân sự và bộ phận quản lý quyết sách cần phải cố gắng tìm hiểu những nhu cầu của nhân viên và thỏa mãn trong phạm vi có thể.

4. Kỹ năng lập trình máy tính

Nếu bạn có thể sử dụng phương pháp lập trình trên máy tính để thỏa mãn mọi nhu cầu của công ty, vậy thì bạn đã có nhiều cơ hội trong công việc rồi đấy. Vì thế, bạn cần nắm bắt được các ngôn ngữ máy tính như C++, Java, HTML, VisualBasic, Unix, SQLServer…

5. Kỹ năng bồi dưỡng

Trong xã hội hiện đại, những con số phát sinh và thu thập được mỗi ngày còn nhiều hơn gấp nhiều lần so với 1 năm trong xã hội cổ đại. Vì thế, nhu cầu về nhân tài có kỹ năng bồi dưỡng đào tạo trong các lĩnh vực giáo dục, dịch vụ, điều hành quản lý và thương nghiệp ngày càng nhiều.

6. Khả năng quản lý tài chính

Cùng với tuổi thọ bình quân ngày càng tăng, mỗi người đều cần phải tỉ mỉ lên kế hoạch đầu tư của mình để đảm bảo nguồn sống trong cuộc sống hiện tại và sau khi nghỉ hưu. Lượng nhu cầu về các ngành nghề như đầu tư kinh tế, giao dịch buôn bán, kế toán… cũng tiếp tục gia tăng.

7. Khả năng quản lý tin tức

Tin tức là cơ sở của hệ thống kinh tế thời đại thông tin, nắm bắt khả năng quả lý tin tức đối với tuyệt đại đa số ngành nghề mà nói đều là cần thiết. Nhân tài có khả năng quản lý tin tức như người phân tích hệ thống, nhân viên kỹ thuật thông tin, người quản lý kho số liệu, kỹ sư thông tin… đang rất “ăn khách”.

8. Khả năng giao tiếp ngoại ngữ

Chúng ta cần nhập nguyên liệu hàng hóa từ rất nhiều nước khác nhau và những thương phẩm, dịch vụ của chúng ta cũng được xuất khẩu ra thị trường toàn cầu. Nắm bắt được một ngoại ngữ nào đó sẽ giúp bạn có thể nhiều cơ hội làm ăn. Hiện nay những ngoại ngữ đang “hot” nhất là tiếng Anh, Nga, Trung và tiếng Đức.

9. Khả năng quản lý thương nghiệp

Nắm vững một phương pháp có thể vận hành công ty một cách thành công là điều vô cùng quan trọng đối với một doanh nghiệp. Về phương diện này kỹ năng cốt lõi nhất một mặt là khả năng quản lý nhân viên, quản lý hệ thống, quản lý nguồn tài chính, mặt khác là phải tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và nhanh chóng biến những nhu cầu đó thành cơ hội làm ăn.

Hãy tự bồi dưỡng cho mình những kỹ năng trên. Chúc bạn sẽ thành công trên con đường sự nghiệp!

Vu Media (Vitinfo)

Working Together

Văn hóa doanh nghiệp - cách tiếp cận hiện đại

Văn hóa doanh nghiệp - cách tiếp cận hiện đại
Người viết: Webmaster

”Văn hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát hiện hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và sự hòa nhập bên trong. Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ (E.Schein, 1984)...". Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp.
Chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới đòi hỏi hàng hóa và các dịch vụ của Việt Nam phải cạnh tranh thắng lợi không chỉ trên đất nước mình và cả ở các quốc gia khác. Thành tựu về công nghệ thông tin cũng đang xói mòn không ít các giá trị của xã hội truyền thống trong đó có việc khẳng định vai trò của lớp người trẻ tuổi, của tiếng nói cá nhân và nhóm nhỏ, sự phân tầng xã hội và khoảng cách giàu nghèo đang gia tăng...

Những thay đổi từ môi trường bên ngoài như vậy, sự cạnh tranh khắt khe trên quy mô toàn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa chọn, phải thay đổi để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác trước. Phải chăng, đó là lý do vì sao lại là doanh nghiệp chứ không phải loại tổ chức xã hội hay tổ chức hành chính nào khác đi tiên phong trong việc tìm kiếm hướng tiếp cận mới để phát triển tổ chức. Thay đổi tổ chức chính là cách thức làm cho tổ chức thích ứng với môi trường bên ngoài đang đổi thay.

Nghiên cứu về văn hóa tổ chức trở thành là khuynh hướng trên thế giới những năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầu phải thay đổi cách tiếp cận về tổ chức. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp, chi tiết và cơ chế kế hoạch quá cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về kinh tế, để chuyển sang cách tiếp cận văn hoa tổ chức với cách nhìn không máy móc và giàu trí tưởng tượng hơn để hiểu tổ chức hoạt động hoạt động như thế nào.

Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, quản lý của các doanh nghiệp theo mô hình nông nghiệp. Các doanh nghiệp cũng dễ nhận thấy rằng: Những vấn đề về mặt kỹ thuật không đưa lại những thách thức bằng vấn đề hiểu và động viên các nhân viên cống hiến hết khả năng của mình. Và doanh nghiệp muốn thành công thì phải luôn sáng tạo ra những giá trị mới cho xã hội, mà điều này lại cần tới sự trợ giúp của các nhân viên trong doanh nghiệp.

Hướng tiếp cận doanh nghiệp dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả cao hơn trong việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức. (Mặc dù hướng tiếp cận tổ chức về mặt kỹ thuật - cơ cấu ở Việt Nam hiện nay vẫn là vấn đề chưa thể bỏ qua).

Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các chủ đề này. Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và hiện đang được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp. Để giúp các doanh nghiệp sử dụng văn hóa như công cụ và mục tiêu trong phát triển doanh nghiệp, theo tôi diễn đàn về “Văn hóa doanh nghiệp” cần tăng cường trao đổi làm rõ một số nội dung của văn hóa doanh nghiệp như:

- Văn hóa doanh nghiệp là gì ? Nó có ý nghĩa như thế nào đối với thành công của doanh nghiệp.

- Có hay không có các yếu tố thực thể cấu tạo nên văn hóa của doanh nghiệp. Các yếu tố này có quan hệ ra sao để tạo thành cấu trúc văn hóa của doanh nghiệp.

- Đầu vào của văn hóa doanh nghiệp gồm những nguồn văn hóa nào.

- Có thể nhận diện được một cách khách quan về thực trạng của văn hóa một doanh nghiệp.

- Liệu có thể xây dựng văn hóa một doanh nghiệp phù hợp với bối cảnh mới giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững...

Trong bài viết này, tôi tham gia trao đổi về khái niệm “Văn hóa doanh nghiệp”, vai trò của “Văn hóa doanh nghiệp” như là nấc thang đầu tiên của nhận thức để tạo cơ sở cho việc sử dụng “Văn hóa doanh nghiệp” như một phương thức, một công cụ để phát triển doanh nghiệp.

Thế giới xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa vào lý thuyết về văn hóa tổ chức. Nhiều học giả phương Tây đã đưa ra các định nghĩa về văn hóa tổ chức. Ví dụ: ”Văn hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát hiện hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và sự hòa nhập bên trong. Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ” (E.Schein, 1984).

Đây là loại quy ước không thành văn và kinh nghiệm cho thấy: những ai muốn thành công khi được giao nhiệm vụ trong một tổ chức mới thì ngoài việc nghiên cứu tổ chức trên phương diện giấy tờ, văn bản, đều phải tìm hiểu để thâm nhập được vào văn hóa của tổ chức đó.

Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp đi tiên phong trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp là FPT, Mai Linh, Trafaco, Phù Đổng... và họ đã đo đếm được hiệu quả của phát triển doanh nghiệp. Cho tới nay, vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng mới được đề cập đến cả về mặt lý thuyết lẫn thực tiễn. Vậy từ trước tới nay, có hay không có cái gọi là “Văn hóa doanh nghiệp”? Xin trả lời ngay là trong thực tế không có tổ chức nào lại không có văn hóa của mình, dù họ có ý thức hay không có ý thức tác động vào nó, sử dụng nó.

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò (tích cực nếu nó phù hợp với môi trường thay đổi, với tiến bộ xã hội và tác động tiêu cực khi nó đã lỗi thời) trong việc:

- Tạo ra bản sắc riêng và tính thống nhất trong cam kết của lãnh đạo và của mọi thành viên trong doanh nghiệp về mục đích và mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt tới.

- Văn hóa doanh nghiệp có thể cải tiến hoặc có thể bóp méo một hệ thống thông tin chính thức trong doanh nghiệp; tác động tới tiến trình cải tổ của doanh nghiệp... thông qua gây ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi chiến lược hoặc và cơ cấu của doanh nghiệp.

Xây dựng văn hóa là một hướng tiếp cận để nâng cao năng lực cho doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng không nên tuyệt đối hóa, xem nó là bài thuốc chữa bách bệnh cho doanh nghiệp. Hơn nữa, thực tế cho thấy, một số ít doanh nghiệp khi sử dụng hướng tiếp cận văn hóa doanh nghiệp đã không đủ kiên trì trong củng cố các giá trị văn hóa mà họ đề xướng, rút cục văn hóa mà lãnh đạo doanh nghiệp đề xướng vẫn chỉ là khẩu hiệu treo trên tường, là bài phát biểu trong các sự kiện mang tính nghi lễ.

(theo Vietnamnet)

Cập nhật ( 07/07/2008 )

Ngành nhân sự: "Xem mắt" chính mình

Ngành nhân sự: "Xem mắt" chính mình

Sự hướng dẫn tận tình của nhân viên nhân sự giúp nhân viên mới dễ dàng hòa nhập và có ấn tượng tốt với công ty - Ảnh: Hoàng Oanh
Cần tìm hiểu những tiêu chuẩn của một "nàng dâu" để biết mình có thể tham gia vào đội ngũ những người "làm dâu trăm họ" hay không.

"Yêu" con người

Trở thành một nhân viên nhân sự không quá khó, nhưng để đứng vững và có những cơ hội thăng tiến trong nghề đòi hỏi các bạn trẻ phải có những phẩm chất riêng biệt. Đối tượng phục vụ của người làm nhân sự là con người với những lứa tuổi, sở thích và tính cách khác nhau. Ông bà ta có câu: "9 người 10 ý", làm vừa lòng một người đã khó, huống chi đến vài chục người hay thậm chí là vài trăm người. Do đó, chỉ có những người thực sự ham việc mới có thể sống với nghề.

"Yêu" người thì cần phải biết "người mình yêu" có gì và cần gì. Điều này phải cần đến khả năng nắm bắt tâm lý của người khác. Nhờ khả năng này, trong quá trình phỏng vấn, các nhân viên tuyển dụng có thể nhận biết và đánh giá chính xác tiềm năng của ứng viên cũng như tiếp cận, chia sẻ và giữ chân nhân tài. Thông qua những biểu hiện của ứng viên, họ biết được ứng viên thuộc kiểu người nào, tính cách ra sao và có phù hợp với công việc hay không... Chị Thanh Thủy - nhân viên nhân sự chia sẻ: "Có những người không quan tâm đến việc được nhận bao nhiêu tiền mỗi tháng mà chỉ cần có cơ hội học tập và phát triển hơn trong nghề nghiệp. Vì không ai giống ai và người lao động cũng không trực tiếp nói lên những mong muốn nên chúng tôi phải tìm hiểu bằng những cách riêng và đặt mình trong hoàn cảnh của họ mới có thể biết được những gì họ cần".

Các chuyên gia khuyên bạn trẻ nên đọc các sách về tâm lý, nhân học, nghiên cứu các lý thuyết về hành vi xã hội học,... vì không thể dựa vào cảm tính khách quan mà có thể đánh giá được hết một con người... Để có thêm thông tin thực tiễn, bạn trẻ cũng có thể tham gia thảo luận những vấn đề về nghệ thuật quản lý, từ chuyện khen thưởng, kỷ luật đến chuyện quản lý "ngôi sao"... với những người trong nghề trên diễn đàn nghề nghiệp Jobviet.com. Ngoài ra, quan sát cách cư xử giữa người với người trong cuộc sống, phim ảnh và cả những... trò chơi nhập vai, các trò chơi hướng nghiệp như "Hội nhập môi trường doanh nghiệp", "Khám phá nghề nghiệp"... cũng giúp ích nhiều trong việc nâng cao hiểu biết về nghề nhân sự.

Kỹ năng "yêu"

Các kỹ năng chuyên môn là không thể thiếu đối với người làm nhân sự: dự báo nhu cầu nhân sự và hoạch định nguồn nhân lực; phác họa chân dung ứng viên tốt từ các nhân tố thành công của công việc, sắp xếp một cuộc phỏng vấn ấn tượng và thành công; đặt câu hỏi phỏng vấn để nhận diện được "bản chất" ứng viên; xây dựng hệ thống thông tin nội bộ hai chiều; hướng dẫn nhân viên mới hội nhập công ty...

Bên cạnh đó, kỹ năng giao tiếp, đặc biệt là khả năng thuyết phục cũng nằm trong số những yêu cầu cần thiết khi tuyển dụng nhân viên nhân sự. Đời người làm nhân sự là những chuỗi ngày thuyết phục người sử dụng lao động chấp nhận ứng viên họ chọn; thuyết phục về sự thay đổi lương thưởng hay quy hoạch lại nhân sự; và truyền đạt thông tin giữa người lao động và người sử dụng lao động một cách khéo léo, xác thực... Có lúc nhân viên phàn nàn: "Sao tháng này chậm lương thế?" hay "Tiền thưởng năm nay ít hơn năm rồi" thì việc nắm bắt và giải thích vấn đề một cách thuyết phục không chỉ giúp họ dàn xếp ổn thỏa mọi tình huống mà còn xây dựng được một hình ảnh tốt trong mắt những nhân viên khác trong công ty.

Để có sự chuẩn bị thích hợp khi theo đuổi, bạn trẻ có thể ứng dụng mô hình ASK (viết tắt của các từ tiếng Anh: Attitude - thái độ, Skills - kỹ năng, Knowledge - kiến thức). Từ việc có thái độ yêu thích và có cái nhìn đúng đắn về nghề, bạn trẻ sẽ được tiếp cận và rèn luyện các kỹ năng cần thiết từng bước hình thành một nền tảng kiến thức vững chắc.
Hồng Duyên - Hoàng Oanh
Hồng Duyên
Báo Thanh nien

22 nguyên tắc nâng cao trí tuệ cảm xúc

Bạn thực sự đã nhận thấy tầm quan trọng của Trí tuệ cảm xúc trong cuộc sống cũng như trong công việc kinh doanh? Vậy làm thế nào để phát huy nó, làm thế nào để sử dụng nó một cách hiệu quả? Sau đây là 22 lời khuyên giúp bạn nâng cao trí tuệ cảm xúc của bản thân. Chúng được ứng dụng trong tất cả những nỗ lực phát triển của mỗi người trong đó những hiểu biết về cảm xúc và xã hội là mục tiêu hướng tới. Điều này bao gồm hấu hết những nỗ lực phát triển và quản lí cũng như việc đào tạo những kĩ năng như: kỹ năng giám sát, kỹ năng làm việc theo nhóm, năng lực lãnh đạo, kỹ năng điều phối mâu thuẫn, khả năng quản lí stress, kỹ năng bán hàng và mối quan hệ với khách hàng…

Những nguyên tắc này dựa trên những nghiên cứu thấu đáo trong vấn đề đào tạo và phát triển, khuyên răn và tâm lý liệu pháp cũng như sự thay đổi về hành vi ứng xử. Những nguyên tắc này mang tính chất bổ sung, và trở thành những kinh nghiệm hiệu quả mang tính chất xã hội và cảm xúc. Chúng ta không cần thiết phải tán thành hay một mực làm theo những nguyên tắc này tuy nhiên cơ hội thành công của bạn sẽ tăng lên rất nhiều với mỗi nguyên tắc đó.

Các nguyên tắc được phân chia thành 4 bước tương ứng với 4 giai đoan trong tiến trình phát triển: chuẩn bị, đào tạo, chuyển giao và duy trì, và đánh giá.

Thiết lập nền tảng (chuẩn bị)

1.Đánh giá những nhu cầu của tổ chức

Xác định rõ những năng lực quan trọng nhất cho sự thể hiện hiệu quả trong công việc đối với một loại hình công việc cụ thể. Bằng cách đó và sử dụng một phương pháp hiệu quả như so sánh hành vi ứng xử của những người thể hiện tốt và những người thể hiện ở mức độ trung bình. Cần phải đảm bảo rằng, những năng lực được phát triển phù hợp với văn hóa và toàn bộ kế hoạch của tổ chức.

2.Đánh giá từng cá nhân

Việc đánh giá này nên dựa trên những năng lực then chốt cần thiết cho từng công việc cụ thể, và dữ liệu nên được thu thập từ nhiều nguồn bằng nhiều phương thức khác nhau để tối đa hóa sự xác tín và có giá trị pháp lý.

3.Thực hiện việc đánh giá với sự cẩn trọng

Cung cấp những thông tin cá nhân về điểm yếu cũng như điểm mạnh, cố gắng để những thông tin đó được cung cấp chinh xác và rõ ràng. Mỗi cá nhân cần một khoảng thời gian dài để phân loại và sắp xếp các thông tin. Cung cấp sự phản hồi mang tính xây dựng và an toàn để tối thiểu hóa sự đối kháng và phòng thủ nhưng cũng cần tránh tạo ra những thiếu sót trầm trọng.

4.Tối đa hóa sự lựa chọn của người học

Mọi người được khuyến khích thay đổi nhiều hơn khi họ được tự do lựa chọn. Cho phép mỗi người tự quyết định xem liệu họ có tham gia hay không vào quá trình phát triển và tự họ đặt ra mục tiêu thay đổi cho mình.

5.Khuyến khích mọi người tham gia

Mọi người sẽ tham gia vào những nỗ lực phát triển nếu họ nhận thấy chúng hiệu quả và xứng đáng. Những chính sách và tiển trình của tổ chức nên khuyến khích mọi người tham gia vào những hoạt động phát triển, và những người quản lý nên động viên và có những hỗ trợ cần thiết. Sự khuyến khích cũng được đề cao nếu mọi người tin vào những người khuyến khích động viên họ tham gia đào tạo.

6.Gắn những mục tiêu học tập với lợi ích cá nhân

Mọi người luôn có động lực cao nhất để theo đuổi những thay đổi mà phù hợp với lợi ích và hi vọng của họ. Nếu những thay đổi ít liên quan đến họ, họ sẵn sàng từ bỏ. Cần giúp mọi người hiểu rằng liệu một thay đổi đưa ra có thích hợp với họ không.

7.Phù hợp với những mong đợi

Xây dựng những mong đợi tích cực bằng cách chỉ ra cho người học thấy rằng những năng lực xã hội và năng lực cảm xúc cần được nâng cao và sự phát triển này sẽ dẫn đến những giá trị đích thực. Cũng cần đảm bảo rằng người học có những mong đợi lạc quan vào quá trình đào tạo mà họ tham gia.

8.Phán đoán thiện ý
Đánh giá liệu mỗi cá nhân có sẵn sàng cho việc đào tạo hay không. Nếu họ không sẵn sàng chỉ bởi vì sự khuyến khích động viên không hiệu quả hoặc một vài lí do khác thì cần tạo ra những thiện ý cùng với những nỗ lực.

9.Tạo nên sự thay đổi (Đào tạo)

Thiết lập mối quan hệ tích cực giữa người học và người đào tạo
Những người đào tạo chân thành, cởi mở và đồng cảm là những người có khả năng khuyến khích người học tốt nhất trong quá trình thay đổi. Do đó cần lựa chọn những người có những phẩm chất như vậy và chắc chắn rằng họ sẽ áp dụng chúng vào việc đào tạo.

10.Tạo ra những thay đổi trong sự tự định hướng
Việc học tập sẽ hiệu quả hơn khi mỗi người tự định hướng chương trình học tập cho riêng mình, điều chỉnh chúng đáp ứng nhu cầu và hoàn cảnh của bản thân. Hơn thế nữa nó cho phép mỗi gười tự đặt ra cho mình mục tiêu hướng tới, khuyến khích họ tiếp tục nâng cao việc học tập trong suốt quá trình, điều chỉnh phưong pháp đào tạo phù hợp với phong cách học tập của mỗi người.

11.Đặt ra những mục tiêu rõ ràng
Mỗi người cần xác định rõ năng lực là gì, làm thế nào để đạt được nó, làm thế nào để áp dụng nó vào công việc cụ thể. Cần đặt ra những hành vi ứng xử cũng như những kĩ năng là những mục tiêu cần đạt được. Chắc chắn rằng những mục tiêu đó là rõ ràng, cụ thể và có những thách thức tối ưu.

12.Phá vỡ mục tiêu trong những bước có thể điều khiển được
Sự thay đổi rất dễ xáy ra khi quá trình thay đổi được phân chia thành nhiều bước. Vì vậy, nên khuyến khích cả người đào tạo và người học tránh những tham vọng thái quá.

13.Cung cấp những cơ hội để thực hành
Sự thay đổi kéo dài đòi hỏi việc thực hành được duy trì liên tục trong công việc cũng như mọi lĩnh vực của cuộc sống. Một thói quen không được rèn luyện sẽ bị những phản ứng khác thay thế. Nên sử dụng những cơ hội săbx có để thực hành trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khuyến khích những người được đào tạo thử nghiệm những hành vi ứng xử mới một cách liên tục và thường xuyên trong thời gian dài.

14.Đưa ra những phản hồi
Việc đưa ra những phản hồi sẽ khuyến khích và hướng mỗi người tới sự thay đổi. Những phản hồi mang tính tập trung và liên tục là cần thiết khi người học thực hành những hành vi ứng xử mới. Chắc chắn rằng những người hướng dẫn, bạn bè, đồng nghiệp, các thành viển trong gia đình hay những mối quan hệ khác cũng đưa ra những phản hồi thường xuyên trong suốt quá trình rèn luyện.

15.Tin tưởng những phương pháp thử nghiệm
Những phương pháp thử nghiệm cụ thể và sáng tạo có xu hướng làm việc tốt nhất đối với những năng lực cảm xúc và năng lực xã hội. Những hoạt động phát triển huy động tất cả các giác quan và mang lại ấn tượng sâu sắc có thể đem lại hiệu quả cao.

16.Thiết lập trong sự hỗ trợ
Sự thay đổi sẽ thuận tiện hơn với sự giúp đỡ của những người có cùng mục tiêu thay đổi (nhóm trợ giúp). Các chương trình nên khuyến khích hình thành các nhóm mà mọi người có thể giúp đỡ lẫn nhau trong nỗ lực thay đổi.

17.Sử dụng những mô hình mẫu
Sử dụng băng video mẫu hoặc những mô hình thực tế để nhận ra bằng cách nào năng lực của bạn được sử dụng trong những tình huống thực tế. Vì vậy nên khuyến khích người học phân tích và ứng dụng những mô hình mẫu.

18.Nâng cao sự hiểu biết sâu sắc
Tự nhận thức là nền tảng của năng lực xã hội và năng lực cảm xúc. Nên giúp người học tiệp nhận những hiểu biết sâu hơn về sự ảnh hưởng của ý nghĩa, cảm xúc của họ tới chính bản thân họ và người khác.

19.Ngăn chặn sự tái phát
Việc phòng ngừa sự tái phát sẽ giúp mỗi cá nhân thấy được những sai sót, lỗi lầm như những bài học để chuẩn bị cho chính họ có thể có những nỗ lực xa hơn.

20.Khuyến khích việc chuyển giao và duy trì của sự thay đổi

Khuyến khích sử dụng các kĩ năng trong công việc
Những người giám sát, bạn bè và những người hỗ trợ nên ủng hộ và khuyến khích người học sử dụng những kĩ năng mới vào công việc. Những người hướng dẫn, quản lý cũng nên khuyến khích họ và cung cấp thêm những hướng dẫn, gợi ý một cách thường xuyên.

21.Phát triển văn hóa của tổ chức để hỗ trợ việc học tập
Những thay đổi sẽ thuận lợi hơn nếu tổ chức có một nền văn hóa đa dạng, phong phú, có thể hỗ trợ sự thay đổi cũng như mang đến một môi trường lành mạnh, an toàn cho sự thử nghiệm.

22.Đánh giá sự thay đổi

Đánh giá
Để tìm hiểu những ảnh hưởng lâu dài của sự thay đổi thì cần đánh giá nó. Nếu có thể, hãy đánh giá năng lực cũng như kỹ năng được thể hiện trong công việc một cách kín đáo, tế nhị, trước và sau đào tạo cũng như ít nhất là hai tháng sau đó. Quá trình tiếp nhận năng lực cũng như đánh giá sự ảnh hưởng quan trọng liên quan đến những công việc như đánh giá sự thể hiện và những chỉ số đánh giá như sự vắng mặt không có lí do, mức độ than phiền và tình trạng sức khỏe, vv...

Nguyễn Thu Phương, Dịch từ eiconsortium.org

Nghệ thuật phê bình nhân viên

Bất cứ nhà lãnh đạo nào, cũng có lúc tự đặt ra câu hỏi: «Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên thực sự hoàn hảo hay chưa?». Chắc chắn câu trả lời trong đa số các trường hợp là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa thực sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia đình của mình. Song rất có thể là do bạn đã không chỉ ra đư ợc phương hướng hành động cho họ. Và quan trọng hơn, khi họ mắc lỗi hoặc sai lầm, bạn đã không biết cách phê bình làm sao vừa thể hiện sự nghiêm khắc, vừa có tác dụng động viên và khích lệ họ làm việc tốt hơn.

Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo đánh giá đúng trình độ và năng lực của nhân viên để động viên và khen thưởng, thì ai nấy đều cố gắng trở thành người giỏi nhất. Điều này cũng xuất phát từ đặc điểm tâm lý chung của con người là thích được khen ngợi. Các nhà lãnh đạo cũng sẽ không cảm thấy khó khăn khi thông báo cho nhân viên biết anh ta đã hoàn thành công việc một cách xuất sắc và mọi người đều cảm thấy dễ chịu, thoải mái và dễ dàng khi được làm việc cùng anh ta.

Tuy nhiên không phải lúc nào mọi việc cũng diễn ra suôn sẻ như vậy. Khi bạn gặp phải một số trường hợp như sau: Nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến công ty; một số người khác lại thường xuyên đem những chuyện về sức khỏe, hoặc những vấn đề liên quan đến chuyện tình cảm tế nhị, chuyện chính trị nhạy cảm vào bàn luận trong quá trình làm việc; hoặc đơn giản là ai đó trong công ty sử dụng một loại nước hoa có mùi rất khó chịu làm ảnh hưởng đến mọi người xung quanh. Trong những trường hợp này, rõ ràng hành động và việc làm của họ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung trong công ty. Bạn thấy mình cần phải lên tiếng. Nhưng phải nói thế nào đây?

Nếu cách nói của bạn không khéo léo, rất dễ có tác dụng xấu lên tâm lý của nhân viên dưới quyền và khiến họ rơi vào những trạng thái suy nghĩ có tính chất tiêu cực. Đầu tiên, có thể họ sẽ cảm thấy rất xấu hổ với bản thân mình. Sau đó họ nghi ngờ liệu hành động và việc làm của mình có thực sự gây ảnh hưởng đến công việc chung của công ty nghiêm trọng đến mức bị phê bình gay gắt đến như vậy không? Cuối cùng, nếu họ cảm thấy mình bị xúc phạm, họ sẽ phản ứng lại bằng cách tiếp tục thực hiện những gì mà họ cho là đúng. Trong trường hợp này, lời phê bình của bạn chẳng có tác dụng và mang lại hiệu quả gì cả.

Vậy làm thế nào để khi bị phê bình, nhân viên nhận ra lỗi của mình và nhờ đó mà lời nói của bạn dễ được chấp nhận? Đầu tiên, bạn cần cân nhắc xem có nên trực tiếp đưa ra lời phê bình với người nhân viên đó không? Ví dụ trong trường hợp nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến nơi làm việc, bạn chỉ cần gửi e-mail nhắc nhở chung tất cả mọi nhân viên cần phải tôn trọng quy định của công ty trong cách ăn mặc. Bạn có thể viết rằng: “Mùa hè đang tới gần và mọi người thường có xu hướng thích mặc đồ mát mẻ. Tuy nhiên, tôi muốn nhắc nhở mọi nhân viên cần tuân thủ nguyên tắc ăn mặc lịch sự tại nơi làm việc”.

Hoặc trong trường hợp nhân viên sử dụng nước hoa có mùi rất khó chịu, bạn có thể viết e-mail gửi chung cho toàn thể nhân viên có nội dung như sau: “Một số nhân viên trong công ty mắc chứng dị ứng nặng. Đề nghị mọi người không sử dụng các loại mỹ phẩm, nước hoa nặng mùi và nên giữ vệ sinh cá nhân sạch sẽ tại nơi làm việc”.

Việc nhắc nhở một cách gián tiếp như thế này khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và dễ tiếp thu.

Ngược lại, trong những trường hợp nếu thấy việc phê bình trực tiếp lỗi của một nhân viên cụ thể nào đó là cần thiết, bạn nên bắt đầu bằng sự khích lệ, động viên và giúp đỡ nhân viên sửa chữa lỗi lầm đó một cách tích cực. Sau đó bạn mới đưa ra những lời khiển trách hoặc phê bình nghiêm khắc và cuối cùng là yêu cầu nhân viên đó thay đổi. Tiến trình này nên được thực hiện một cách ngắn gọn.

Ví dụ, khi một nhân viên đi họp mà chưa chuẩn bị đầy đủ số liệu cần thiết, bạn muốn nhắc nhở anh ta về điều này. Bạn hãy bắt đầu với những câu khuyến khích, ví dụ như: “Tôi thực sự hoan nghênh những đóng góp có ích của anh trong các cuộc họp gần đây”. Sau đó mới đưa ra lời phê bình: “Cuộc họp này, tôi thấy anh đã chưa chuẩn bị số liệu tốt như thường lệ”. Và cuối cùng, bạn có thể kết thúc với mệnh lệnh: “Trong những cuộc họp sắp tới, tôi muốn anh không lặp lại sai lầm này nữa”. Thậm chí, bạn còn có thể đưa ra những giải pháp giúp đỡ anh ta hoàn thành công việc như sau: “Hiện giờ anh đang rất bận bịu vì có quá nhiều công việc cần hoàn thành phải không? Nếu anh thấy cần phải giúp đỡ gì để có thể chuẩn bị số liệu tốt hơn cho cuộc họp lần sau, anh có thể trao đổi trực tiếp với tôi”. Làm theo cách này có thể giúp bạn nhận ra nguyên nhân thực sự của những lỗi mà nhân viên mắc phải, đồng thời khuyến khích tinh thần dám nói thẳng, nói thật của nhân viên cấp dưới.

Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không phải chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Nghệ thuật phê bình nhân viên của nhà lãnh đạo chính là biết cách vận dụng những nguyên tắc trên vào thực tiễn.

Đặc biệt, trong những trường hợp nếu lỗi của nhân viên có tính nhạy cảm cao, ví dụ như đó là những lỗi về gu thẩm mỹ trong cách ăn mặc hoặc sở thích sử dụng một loại nước hoa có mùi đặc biệt, ngoài việc sử dụng cách nhắc nhở gián tiếp như trên, thông điệp mà bạn đưa ra làm sao phải thể hiện được nó xuất phát từ lợi ích chung của công ty. Cách làm này sẽ khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần phải hành động vì công ty hơn là vì những sở thích có tính chất cá nhân.

Ngoài ra, việc kết thúc sự nhắc nhở, phê bình của bạn bằng những đề nghị cụ thể sẽ mang lại cho người nghe những cảm nghĩ, hành động hoặc thái độ tích cực. Tuy nhiên, trong một số trường hợp bạn không thể tránh khỏi việc làm tổn thương người bị phê bình. Nhưng một khi họ có thời gian để nhìn nhận và sửa chữa lỗi lầm, họ sẽ hoan nghênh, tôn trọng những ý kiến góp ý chân thành của bạn.

Anh Hoa (Dịch từ entrepreneur)
Theo trang http://bwportal.com.vn

Đâu là chiến lược nhân sự của bạn?

Tại sao bạn có cần một chiến lược những chính sách và quy chế cho doanh nghiệp của bạn? Câu trả lời đơn giản là… bởi vì bạn có cả một tập thể đang làm việc cho bạn. Thông thường, các nhân viên sẽ “trắc nghiệm” với những giới hạn của họ và hành động “một cách sáng tạo” đối với các tình huống xảy ra tại nơi làm việc, vậy nên bạn cần có một chiến lược để phát triển, truyền tải và áp dụng một loạt các chính sách và quy chế chuẩn mực của bạn về hành vi ứng xử cho phép trong công ty.

Một chiến lược với những quy chế và chính sách khôn khéo, thành công sẽ phát huy được nhiều tác dụng hơn khi nó nhìn thấu và thoả mãn những mong muốn của nhân viên.

Trong một tổ chức thường có nhiều mẫu người khác nhau và không ngạc nhiên gì khi họ có những phản ứng khác nhau về sự cần thiết của những chính sách và quy chế dựa trên những điểm khác nhau này. Ví dụ, một số người thích: tất cả các điều lệ trong chính sách phải được viết thành văn bản, trong khi những người khác lại không muốn có bất cứ một chính sách nào. Không một quan điểm nào trong hai thái cực này góp phần làm lên một môi trường làm việc năng suất cao. Bởi vấn đề cốt lõi nằm ở việc xác định con số chính xác các loại chính sách và quy chế tập trung vào mục tiêu ban đầu - cải thiện hành vi cá nhân tại nơi làm việc.

Việc cải thiện hành vi này liên quan đến tiến trình thiết lập những nguyện vọng của nhân viên và đáp ứng những nguyện vọng ấy. Tập trung vào kinh doanh không phải chỉ nhằm đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà còn là phương thức làm thế nào để bạn đạt được những mục tiêu ấy. Và “phương thức làm thế nào” đó còn có ảnh hưởng tới nghĩa vụ pháp lý mà bạn đã tạo ra trong tiến trình nói trên.

Vậy, bạn làm thế nào để đảm bảo nhân viên có những nguyện vọng rõ ràng và những nhân viên này được đối xử một cách công bằng khi họ làm việc giúp bạn xây dựng công ty? Câu trả lời chính là phương thức bạn giải quyết 4 yếu tố then chốt liên quan đến sự phát triển và triển khai những chính sách và quy chế: vai trò, luật lệ, hậu quả và công cụ.

Vai trò

Nhân viên thường muốn biết rõ, cụ thể về vai trò của họ cũng như vai trò của những người khác trong một công ty. Tất cả các công ty thành công đều có những vị trí rạch ròi đối với những thành viên của mình: mọi người đều biết rằng cô ấy hay anh ấy sẽ làm việc đó, làm như thế nào và khả năng hành động của họ có thể ảnh hưởng tới những người xung quanh ra sao. Trong kinh doanh, điều này có nghĩa là bạn cần phải có những cấu trúc văn bản rõ ràng để giải thích rõ nhiệm vụ thuộc về ai và nhiệm vụ đó sẽ được thực hiện, hoàn thành trong tổ chức như thế nào. Hay nói cách khác vấn đề hoạch định nhân sự cần phải rõ ràng.

Lộ trình này không chỉ được áp dụng đối với những cơ cấu nội bộ mà còn cả những dự án nội bộ hay quy mô công ty. Hơn nữa, việc xác định vai trò là một phần nền tảng trong việc thiết lập những nguyện vọng hành vi rõ ràng cho mỗi nhân viên.

Luật lệ

Các nhà quản lý và nhân viên cần chia sẻ quan điểm rõ ràng của mình về những hành vi có thể hoặc không thể chấp nhận được trong công ty. Thật đáng buồn là, trong các nơi làm việc hiện nay, một ông chủ lại có thể nắm quyền pháp lý đối với hành vi không đúng mực của một nhân viên, đặc biệt khi hành vi tồi tệ đó lại ảnh hưởng tới những nhân viên, khách hàng hay cá nhân khác. Với vai trò của một ông chủ, cần tập hợp đầy đủ những nguyện vọng về cách cư xử là việc làm hết sức quan trọng nhằm tránh những những hành vi không đẹp.

Thiết lập những tiêu chuẩn về hành vi cụ thể và rõ ràng dưới hình thức của các luật lệ sẽ góp phần hình thành lên một chuẩn mực. Đó sẽ là căn cứ nền tảng để nhận diện, đánh giá và giải quyết những trường hợp vi phạm luật lệ. Nếu những chuẩn mực chung được đưa ra một cách lỏng lẻo và không phải dưới dạng tư liệu văn bản hợp thức, những vụ việc vi phạm bị xử lý một cách chủ quan, thì kết quả của những luật lệ mập mờ này thường dẫn đến vụ việc tranh chấp, kiện tụng.

Hậu quả

Một điều rất quan trọng là bạn cần nêu rõ những hậu quả hay hình phạt của những hành vi ứng xử vi phạm những chuẩn mực về cung cách ứng xử bạn đề ra để nhân viên nắm rõ đâu là cái họ cần tôn trọng và cần có những hành vi chừng mực công bằng. Thêm vào đó, những hình phạt này sẽ giúp bạn giải quyết một cách dễ dàng trong việc xử lý những hành vi sai phạm.

Để thiết lập những chuẩn mực và những hình phạt cho những hành vi ứng xử sai phạm nói trên, hãy bình tĩnh và nghĩ đến những hành vi “vượt chuẩn” sẽ không được phép xảy ra trong công ty bạn cụ thể là gì? Điều căn bản, bạn cần nhìn xa hơn đối với những hành động, hành vi ứng xử của nhân viên khiến họ bị sa thải ngay lập tức. Cũng giống như khi bạn muốn biết những hành vi nào cần có một cách thức kỷ luật tiến bộ hơn và sau đó hãy vạch rõ những bước kỷ luật trong cách thức này.

Về mặt tự nhiên, mọi người trong công ty là những sinh thể phức tạp, sẽ luôn làm bạn nản lòng và làm bạn liên tiếp kinh ngạc. Ngoại trừ đối với những hành vi ứng xử vi phạm dẫn tới việc bị sa thải ngay lập tức, bạn cần có một tiến trình cẩn trọng về mặt tài chính mà vẫn đảm bảo tính nhân văn và khôn ngoan để giúp nhân viên củng cố nhân cách của họ bằng việc vượt qua những điểm yếu của chính mình. Vậy nên, đường hướng này sẽ mang lại cho bạn một cách thức để giữ chân người tài và thu lại được khoản đầu tư cho việc đào tạo họ.

Không ít các nhà quản lý thường hay thất vọng về hành động của nhân viên cả khi các nhà quản lý rõ ràng không bao giờ bày tỏ những kỳ vọng của họ đối với nhân viên. Nếu bạn không áp dụng những biện pháp để tạo lập những quy chuẩn và những hình phạt rõ ràng thì chính bạn sẽ là “người ban phát” sự thất bại cho nhân viên trong việc thoả mãn những chuẩn mực có vẻ thiếu công minh. Đây là điều cực kỳ quan trọng bởi lẽ điều này có thể dẫn đến việc nhân viên dễ cảm thấy rằng họ bị đối xử một cách không công bằng. Nó chính là nguồn gốc của những trách nhiệm pháp lý. Trong nhiều trường hợp, vấn đề then chốt không phải ở vấn đề họ đang bị đối xử bất công mà lại nằm ở cảm giác của nhân viên nhận thấy rằng họ bị đối xử không công bằng.

Và điều này không dừng lại với nhân viên bị ảnh hưởng tâm lý có cảm giác đó. Nếu bạn hay người quản lý không có cuộc trao đổi rõ ràng về những mong muốn của bạn đối với nhân viên này cũng như với những nhân viên khác thì hậu quả là những nhân viên bị ảnh hưởng sẽ tìm đến và liên kết với nhau. Và một điều hiển nhiên nó sẽ làm các nhân viên băn khoăn “Điều gì sẽ đến nếu điều đó xảy ra với mình?”. Để tránh những hậu quả tiêu cực như một chuỗi các phản ứng có thể xảy ra tại nơi làm việc của bạn, hãy vạch rõ những yêu cầu, mong muốn của bạn với tất cả nhân viên ở mọi thời điểm. Hầu hết các nhân viên sẽ đánh giá cao và tôn trọng sự minh bạch thẳng thắn của bạn.

Xây dựng một công ty tầm cỡ gồm cả khối công việc để làm thế nào mọi người trong công ty có thể chung sức cùng nhau làm việc. Chính sách và quy chế có thể cải thiện cách thức mà nhân viên của bạn tác động lẫn nhau cũng như giảm đến mức tối thiểu những cản trở nhân sự thường phát sinh tại nơi làm việc ngày nay.

Công cụ

Công cụ giải quyết cho câu hỏi “Bạn hỗ trợ cho nhân viên quản lý trong công ty bạn như thế nào khi họ người quản lý những nhân viên khác?”. Khi phải đối mặt với vấn đề nhân sự cụ thể, đâu là công cụ hữu ích đối với họ? Liệu họ có một cuốn sách hướng dẫn nhân viên hay cuốn sổ tay quy chế không? Chương trình đào tạo thường xuyên trong những chính sách và quy chế của công ty như thế nào, có đi kèm với những văn bản dễ hiểu, đơn giản để hướng dẫn khi họ đối mặt với những vấn đề thường xảy ra? Bạn sẽ cung cấp cho họ một đường hướng rõ ràng trong khi làm việc với đội ngũ nhân lực của bạn hay những người đại diện hợp pháp không? Đội ngũ nhân lực của bạn có thường online không? Công cụ nằm trong việc trả lời những câu hỏi này.

Những công cụ sống còn nói trên không chỉ giúp bạn tránh khỏi những kiện tụng, tranh chấp mà còn hỗ trợ bạn giảm thiểu thời gian để giải quyết những vấn đề nhân sự. Bởi lẽ rất nhiều doanh nghiệp nhỏ thiếu nguồn nhân lực và băn khoăn không biết nơi nào có thể giúp đỡ họ về vấn đề này, vậy nên họ có thể nhờ các luật sư và những chuyên gia tư vấn nhân sự hay những tổ chức chuyên cung cấp nhân sự.

Trên con đường sự nghiệp của bạn, chìa khoá của sự thành công nằm ở việc cống hiến thời gian và nhân lực. Hãy bắt tay vào xây dựng một chiến lược các chính sách và quy chế cho doanh nghiệp trước khi những tình huống éo le phát sinh. Sự đầu tư này có thể thanh toán được những khoản cổ tức khổng lồ khi năng suất tăng lên và giảm thiếu tối đa được những vụ việc tranh chấp. Và đây cũng là thành phần thiết yếu trong chiến lược nhân sự tổng thể của bạn - những ông chủ doanh nghiệp.

X.Chi
Theo SmallBusiness
Nguồn: CPOclub

Ngành nhân sự: Nên ứng tuyển vào những công ty nhỏ

Ngành nhân sự: Nên ứng tuyển vào những công ty nhỏ
Bận rộn với những việc từ quan trọng đến vụn vặt là chuyện thường ngày của nhân viên nhân sự - Ảnh: T.H
Khởi nghiệm tại công ty lớn sẽ học hỏi được nhiều kinh nghiệm hơn so với công ty nhỏ là điều không hoàn toàn đúng đối với nghề nhân sự.

Nhân viên "đa năng"

"Em nhận phiếu đăng ký cơm của mọi người rồi gọi cơm nhé!", "Gọi điện cho ứng viên thông báo giờ gặp sếp nhé!"... Ngày đầu tiên đi làm ở vị trí nhân viên (NV) Phòng Nhân sự, Lý An bị choáng vì được phân công những công việc tủn mủn, vụn vặt. Ngược lại, nhiều NV mới bị "ngợp" khi được giao ngay việc xây dựng các quy chế lương, thưởng, phạt; quy trình tuyển dụng, đào tạo NV mới; quy trình đánh giá NV... Nhiều bạn trẻ ít kinh nghiệm đã phải "lục tung" các mối quan hệ để xin tài liệu và dò tìm đến hoa cả mắt trên các trang web vẫn không thể cho ra được một văn bản phù hợp với công ty mình. Vì thế, rất nhiều người sau 2 tháng thử việc đã phải "bỏ của chạy lấy người" vì nghĩ công việc nhàm chán, không xứng tầm với mình, hoặc bị sa thải do không đáp ứng được yêu cầu công việc.

Thế nhưng, hầu hết các nhà tuyển dụng khuyên: "Bạn trẻ nên ứng tuyển vào những công ty nhỏ, nơi mà một NV phải "bao sân" nhiều mảng: công văn, tuyển dụng, đào tạo, chi trả lương, thưởng, tính toán phúc lợi, làm các thủ tục bảo hiểm, tư vấn luật... Chính những công việc tưởng chừng cỏn con này lại đem đến kinh nghiệm quý báu và là một lợi thế lớn cho việc thăng tiến sau này". Rất nhiều công ty đánh giá cao kiểu NV "đa năng", có thể đảm nhận được nhiều vị trí khác nhau của bộ phận. Cô Hồ Thụy Nhàn Khanh, Trưởng phòng Tuyển dụng của Công ty Nestle cũng cho biết: "Nestle quan điểm rằng mỗi NV nhân sự đều cần có khả năng và cơ hội làm việc trong các mảng khác nhau để hiểu được bức tranh tổng thể ngành nhân sự. Mọi NV đều được đào tạo và phát triển để có cơ hội trở thành một nhà quản lý". Với công ty nhỏ thì một NV nhân sự tốt rất có thể nhanh chóng được đề bạt vị trí phụ trách nhân sự hoặc phụ trách văn phòng. Ở một số công ty lớn, một chuyên viên nhân sự giỏi có thể được giao phụ trách toàn bộ vấn đề nhân sự của một hoặc một vài bộ phận trong công ty.

Đường thăng tiến

Quá trình thăng tiến có thể theo chiều dọc hoặc theo chiều ngang. Ví dụ trong nghề nhân sự, theo chiều dọc là từ một NV tuyển dụng lên trưởng phòng tuyển dụng, rồi giám đốc nhân sự; theo chiều ngang là một trưởng phòng tuyển dụng có thể kiêm nhiệm hoặc được điều phối sang làm trưởng phòng đào tạo và phát triển... Các chuyên gia cho rằng, có 3 bước chính để dẫn đến thành công của một chuyên viên nhân sự theo cấp độ từ thấp đến cao: hành chính, quản trị, chiến lược. Các công việc hành chính như: quản lý hồ sơ, trợ lý tuyển dụng, đào tạo... cũng chính là một phần của công tác nhân sự. Ở mức chuyên nghiệp như quản trị hay chiến lược còn bao gồm cả việc xây dựng văn hóa công ty, xây dựng giá trị cốt lõi và triết lý doanh nghiệp... Bộ phận nhân sự có các phòng ban chính: Recruitment (tuyển dụng), T&D (đào tạo và phát triển), C&B (lương và phúc lợi). Ở một số công ty lớn, một chuyên viên nhân sự "cứng" sẽ phụ trách toàn diện các vấn đề nhân sự của một bộ phận kinh doanh.

Để thành công trong nghề nhân sự, cần tìm hiểu càng nhiều càng tốt cách nhìn của người lao động, cả góc độ NV lẫn góc độ người quản lý; các vấn đề liên quan đến đời sống công sở; nhìn người và nghệ thuật giao tế... Đó là lý do vì sao nhiều người làm nhân sự tích cực tham gia "cộng đồng ảo" để tìm hiểu "đời sống thực" của NV. Quản lý "ngôi sao", những tuyệt chiêu của nhà tuyển dụng, lý do NV nghỉ việc, quấy rối tình dục nơi công sở, khi NV nói xấu công ty trên blog... là những vấn đề đang được thảo luận sôi nổi trên diễn đàn nghề nghiệp Jobviet.com. Ngoài ra, có thể tham khảo các trang web như: Humanresources.about.com, Yorku.ca/hr/... hay những quyển sách như: Nhà quản trị một phút của Kenneth Blanchard và Spence Johnson; Quản lý tình huống: Giữ hiệu quả công việc khi gặp khó khăn của Karl E.Weick và Kathleen M.Sutcliffe; Thu hút và giữ chân nhân tài của Richard Luecke; Quản lý nhân sự của Robert L.Mathis và John H.Jackson...

Hồng Duyên
Nguồn: Báo Thanhnien

Ai sẽ là nhà tư vấn hiệu quả?

Ai sẽ là nhà tư vấn hiệu quả?
Những nhà tư vấn nhân sự nội bộ và nhà tư vấn bên ngoài công ty, ai sẽ là người thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn?
Bạn là một nhà tư vấn cho giám đốc từ bên ngoài tổ chức. Tôi là một chuyên gia về nhân sự nội bộ. Liệu các chuyên gia về nhân sự như tôi có thể đưa ra những lời khuyên hiệu quả cho các nhà lãnh đạo trong công ty của mình hay không?

Liệu các nhà tư vấn nhân sự nội bộ có khả năng đưa ra được những đề xuất hiệu quả cho các nhà lãnh đạo hay không? Rõ ràng là họ có khả năng làm điều đó.

Nhưng liệu có phải tất cả những nhà tư vấn chắc chắn sẽ đưa ra được những đề xuất hiệu quả không? Điều này lại không hoàn toàn chắc chắn.

Bạn tôi, Linda Sharkey (hiện là Phó Chủ tịch phụ trách Phát triển Nhân lực tại Hewlett Packard[1]), đã thực hiện một số nghiên cứu xuất sắc về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nội bộ khi cô còn làm việc cho GE Capital[2].

Những kết quả GE thu nhận được là rất rõ ràng: Những nhà tư vấn nội bộ tổ chức thực hiện nhiệm vụ được giao không thua kém gì những nhà tư vấn từ bên ngoài tổ chức, thậm chí họ còn làm tốt hơn.

Có bốn thách thức đặc biệt mà các nhà tư vấn nhân sự trong nội bộ tổ chức phải đối mặt:

1. Sự tin cẩn: Nếu những người lãnh đạo e ngại về việc nhà tư vấn nhân sự nội bộ sẽ sử dụng những thông tin đã bàn bạc để chống lại các quyết định về nhân sự của họ trong tương lai, thì quá trình tư vấn chắc chắn sẽ không đạt được kết quả gì.

2. Sự tín nhiệm: Trong một vài trường hợp, những nhà tư vấn nhân sự nội bộ không được tin cậy như những nhà tư vấn bên ngoài tổ chức. Trong trường hợp đó, kể cả các nhà tư vấn nhân sự nội bộ có đưa ra được những thông điệp ngầm tương tự như những nhà tư vấn bên ngoài thì chúng cũng không được chú ý đến và sẽ bị bỏ qua.

3. Đào tạo: Rất nhiều nhà tư vấn bên ngoài tổ chức là các chuyên gia. (Ví dụ, tôi làm tư vấn bên ngoài cho một công ty. Công việc của tôi chỉ là giúp các nhà lãnh đạo thành công trong việc đạt được những thay đổi trong các hoạt động.) Các chuyên gia về nhân sự thường phải am hiểu về nhiều lĩnh vực và có thể không được đào tạo hoặc thiếu kinh nghiệm trong một số nhu cầu cụ thể của khách hàng.

4. Thời gian: Theo kinh nghiệm của tôi thì đây là thử thách lớn nhất. Nhiều chuyên gia giỏi về nhân sự mà tôi biết có thể đáp ứng yêu cầu về sự tin cậy, có được uy tín cũng như được đào tạo tốt để trở thành những nhà tư vấn. Nhưng họ quá tận tụy đến mức không có đủ thời gian để hoàn thành nhiệm vụ của mình.
Bốn lý do tạo nên thành công của GE:

1. Trong trường hợp của GE, các chuyên gia về nhân sự là những nhà tư vấn cho những nhà lãnh đạo có khả năng. Đây là một nhân tố quan trọng giúp họ đạt được thành công. Nếu công việc của các nhà tư vấn thuộc nội bộ tổ chức chỉ là giải quyết các “hồ sơ sa thải” thì họ sẽ không được các khách hàng chào đón nhiệt tình. Nhưng nếu công việc của họ là trợ giúp cho các nhà lãnh đạo đã thành công đi đến thành công hơn nữa thì họ sẽ rất được các khách hàng coi trọng.

2. GE cho phép các nhà lãnh đạo lựa chọn nhà tư vấn nhân sự. Việc làm này đảm bảo các tư vấn viên sẽ được tin cậy, đồng thời đem lại cho các khách hàng nhiều quyền lợi hơn trong quá trình tư vấn và bảo đảm sự hoà hợp giữa người tư vấn và khách hàng của mình.

3. Các nhà tư vấn đã được đào tạo nhằm củng cố những mục tiêu cụ thể của GE và giải quyết các vấn đề mà khách hàng của họ đang gặp phải.

4. Các nhà tư vấn không bị hạn chế về thời gian để có thể trợ giúp hoặc cụ thể hơn là đưa ra lời khuyên cho các khách hàng của mình. Đây được xem như một phần công việc của họ chứ không phải một yếu tố ưu ái thêm.

Như nghiên cứu của Linda Sharkey tại GE đã chỉ ra, khi quá trình tư vấn được tạo ra nhằm đảm bảo sự thành công, các nhà tư vấn nhân sự nội bộ tổ chức có thể đã thực hiện một công việc thật phi thường.

Nếu trong vai trò một nhà lãnh đạo, bạn sẽ cảm thấy thế nào khi có một người tư vấn nhân sự hay một người tư vấn nội bộ tổ chức? Hãy cho tôi biết ý kiến của bạn về những gì mà công tác tư vấn nhân sự hay tư vấn nội bộ đã thực hiện trong tổ chức của bạn.

- Trích chuyên mục “Ask the Coach” của Marshall Goldsmith trên trang Harvard Business Online -

Ý kiến phản hồi của độc giả Harvard Business Online:
Ý kiến của Joe Schmid, Giám đốc Quản lý Công ty tư vấn Oak Leaf, LLC:

Tư vấn lãnh đạo là một công cụ tác động cao cấp nhằm giúp bộ máy lãnh đạo của một công ty có thể bắt kịp mức độ thay đổi cần thiết để một doanh nghiệp có thể tồn tại. Công tác tư vấn trước đây tập trung nhiều hơn vào việc hỗ trợ các hoạt động chính trị của một tổ chức và những nước cờ “chuẩn xác” trên con đường phát triển của tổ chức đó. Tuy nhiên, hoạt động tư vấn cũng có những hạn chế trong cách thực hiện, trong việc vượt qua các “thói quen xấu”, đồng thời rất khó để có thể quản lý sự thống nhất của quy trình, chứ chưa nói đến quản lý những gì đang được thực hiện.

Khi phải đổi mặt với môi trường cạnh tranh hiện nay và trong tương lai, điều kiện tiên quyết để các tổ chức giành được thành công là phải có một phương thức tiếp cận quản lý có hệ thống nhằm phát triển và hoàn thiện các kỹ năng lãnh đạo của một tổ chức.

Việc cho rằng “nội bộ” và “bên ngoài” là đối nghịch nhau chính là một động lực thú vị. Thực chất của biểu thức này là việc các công ty bố trí công việc cho các chuyên gia nhân sự. Đây là những người có hứng thú trong việc cân nhắc, lựa chọn (cái được và cái mất trong sự nghiệp) và rất có khả năng là họ chưa từng trong vai trò lãnh đạo cũng như chưa từng nếm trải tình thế bị dồn vào chân tường.

Những nhà tư vấn bên ngoài tổ chức có thể cũng thiếu hụt kinh nghiệm lãnh đạo. Nhưng họ không phải giải quyết những vấn đề tương tự như các nhà tư vấn nội bộ gặp phải. Và hậu quả là sẽ xuất hiện "tư vấn ảo” - một vấn đề dù sao cũng mang tính chất hoàn toàn khác. Tất cả mọi chuyện có thể rất hiệu quả. Và những điều đó cũng có thể giúp tạo nên phương thức lãnh đạo phù hợp với quá trình thay đổi văn hoá và các tiêu chuẩn như ban giám đốc hay tổng giám đốc đã lường trước.

Vấn đề quan trọng hơn cả là liệu một vị lãnh đạo có thể tiếp nhận sự tư vấn hay không? Hai trở ngại lớn nhất là từ chối tiếp nhận sự tư vấn và khả năng tiết lộ thông tin mật. Nếu họ - những người được tư vấn – không chuẩn bị cho việc hiện thực hoá những gì họ đề xuất thì toàn bộ quá trình tư vấn sẽ là một sự lãng phí thời gian và tiền bạc.

Nếu người ta xem tư vấn chỉ là một nhiệm vụ bổ sung đối lập với nhiệm vụ chính ban đầu, thì không lâu sau đó sẽ phát sinh nhiều "việc bổ sung" mà nguyên nhân là việc thông tin bị tiết lộ.

Một khía cạnh khác của hoạt động tư vấn cho ban lãnh đạo là “sự phủ nhận” trong quá trình thay đổi. Một vị tổng giám đốc mà tôi đã từng làm việc cùng đã cho biết, trong quá trình tự làm mới mình, sự phủ nhận (ngay cả khi chính những người lãnh đạo đưa ra đề nghị giúp đỡ) là một thái độ khiến họ thấy dễ chịu và điều này khó có thể phá vỡ hay thay đổi trong một sớm một chiều.

Vì vậy, có thể thấy hoạt động tư vấn cho ban lãnh đạo vẫn còn nhiều bất cập. Sự thành công của GE có thể đưa công ty trở thành một điển hình thực tế đáng để học tập.

Ý kiến của Marshall Goldsmith:

Joe – Cám ơn bài viết rất sâu sắc của bạn! Tôi đồng ý với bạn – nhân tố quan trọng nhất trong hoạt động tư vấn là một khách hàng hết mình chứ không phải một nhà tư vấn tài năng. Các khách hàng cần “thoát khỏi sự phủ nhận do chính mình tạo ra” và có những việc làm cần thiết để đạt được những thay đổi tích cực trong dài hạn. Nếu họ làm được việc đó thì công tác tư vấn sẽ thực sự là một sự hỗ trợ đắc lực. Còn nếu không thì việc tư vấn chỉ có thể xem như một việc làm gây lãng phí thời gian và tiền bạc.

Ý kiến của Candy de Launey:

Tôi là một độc giả rất say mê các bài viết của Marshall và thường áp dụng những gợi ý từ các bài viết này cho tổ chức của tôi. Tôi có 15 năm kinh nghiệm và đã từng làm cho GE tại Ấn Độ trước khi chuyển tới làm cho Hewlett Packard hiện nay.

Tôi đã từng trải qua nhiều vị trí công việc, từ dịch vụ khách hàng, dịch vụ chuyển phát cho tới công tác đào tạo, tất cả đều có liên quan tới việc quản lý nhân sự. Do đó, tôi có được một vốn hiểu biết phong phú trong nhiều năm về nhiều ngành, lĩnh vực. Tôi đã góp một phần vào sự bùng nổ gần đây trong ngành nhân sự Back Office – nơi mà các kỹ năng không chỉ dừng lại ở sự nhạy bén phán đoán mà “ăng ten bắt sóng” của bạn cũng cần phải thường xuyên “quay” tốt trong mọi thời điểm nhằm đạt được thành công trong lĩnh vực này.

Những thách thức cụ thể bao gồm: 1. Sự tin cẩn 2. Sự tín nhiệm 3. Đào tạo và 4.Thời gian. Tất cả những yếu tố này đều đúng khi các chức năng của công tác tư vấn được xem như một nhiệm vụ riêng biệt. Tuy nhiên, tôi đã cố gắng vượt qua trở ngại này bằng cách làm sao để tư vấn viên và người được tư vấn có thể cùng đi đến kết quả thông qua các biện pháp khác nhau, do đó tạo ra trách nhiệm cho mỗi bên trong quá trình hợp tác.

Là một tư vấn viên, với vai trò hiện tại, niềm say mê công việc của tôi bắt nguồn những gì tôi đang có, nhằm đảm bảo giúp nhóm của mình tiến lên, và từ đó để thấy rằng đây là một trong những bước đi quan trọng nhằm đạt được mục tiêu cao nhất. Vạch kế hoạch cũng quan trọng như tiến hành thực hiện công việc.

Những hoạt động quá tập trung vào cách thức tiến hành sẽ dẫn đến tình trạng xem việc vạch kế hoạch như một công việc không giúp gia tăng giá trị. Trong thời gian làm việc tại GE, tôi đã thu được khá nhiều bài học mà tôi rất mong muốn được chia sẻ với các bạn:

1.Mọi người luôn tích cực học hỏi nếu bạn muốn truyền đạt và chia sẻ.

2. Có bao nhiêu người thì sẽ có bấy nhiêu ý kiến.

3. Nghị lực của bạn là yếu tố quan trọng và cũng là chìa khoá tiếp sức giúp bạn đi tới thành công.

GE thực sự đã tập trung vào việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo chứ không chỉ hạn chế ở các nhà quản lý. Tôi có thể truyền đạt tất cả những gì tôi đã học được cho các ban cố vấn và tôi đã thay đổi hoàn toàn các chương trình cho phù hợp với thời gian, nhu cầu, tình cảm và cả nội lực của mọi người.

Tôi đã sử dụng bài tập Feedforward và nó đã giúp những người của tôi nâng cao tri thức. Xin gửi lời cám ơn chân thành tới ngài, Marshall. Tôi đã có sự trợ giúp của ngài trên quãng đường bắt đầu cuộc hành trình trở thành nhà tư vấn cho các giám đốc điều hành của tôi và tôi rất trân trọng những kinh nghiệm tôi học được từ ngài.

Tôi thực sự tin rằng bằng sức mạnh của những gì hiện có và nếu bạn có niềm say mê, thì bạn sẽ chẳng cần tới danh hiệu là nhà tư vấn để có thể giúp đỡ ai đó có được khả năng lãnh đạo mới ở mức độ cá nhân cũng như chuyên nghiệp. Trên thực tế, bạn đang từng giây thực hiện công việc này như từng bước, trong từng động thái cũng như từ ngữ để thu hút mọi người tham gia trao đổi với bạn.
Nguồn:Blog Tuvanquanly

Xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực bằng cách nào?

Xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực bằng cách nào?
Xây dựng và quảng bá hình ảnh công ty như một doanh nghiệp thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, đơn vị có nguồn ngân sách dồi dào

Thực tế đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” (human resources brand) chính là một trong những cách làm đó.

Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên thu thập được thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó. Dưới đây, giáo sư Trường tổng hợp quốc gia San Francisco, John Sullivan, liệt kê trong cuốn sách của mình tên “Rethinking strategic HR” (Nghĩ lại về chiến lược nhân sự) ba yếu tố cần được quan tâm đặc biệt khi tiến hành xây dựng và phát triển nguồn nhân lực.

Những hoạt động không đòi hỏi ngân sách có thể tiến hành nhằm phát triển nguồn nhân lực.

Nếu hoàn toàn không có khoản tiền nào dành cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu nguồn nhân lực, thì bạn có thể tham khảo một số gợi ý sau đây:

- Ghi nhận những điểm ưu việt và học hỏi từ các điển hình thành công trong việc xây dựng nguồn nhân lực (có thể tham khảo một số công ty điển hình như Cisco, GE, HP và IBM), đồng thời cố gắng áp dụng những điều đó trong công ty của bạn.

- Nhìn lại và đánh giá phương pháp quản lý hiện thời của công ty, lợi nhuận, văn hóa công ty… có được từ phương pháp quản lý đó để xác định những gì cần loại bỏ hay cần cải tiến.

- Thực hiện các cuộc khảo sát nhanh về hình ảnh công ty thông qua việc lấy ý kiến của nhân viên, những người đi xin việc và cả công chúng bằng một số cách thức điều tra hay phỏng vấn.

- Tính toán khả năng hoàn vốn đầu tư (chỉ số ROI) dành cho việc xây dựng và phát triển nhân lực.

- Tạo ra một khẩu hiệu thật lôi cuốn để nhấn mạnh chi tiết “đây chính là nơi làm việc lý tưởng của bạn”.

- Xúc tiến nhiều chương trình phát triển nhân sự đa dạng dành cho các bộ phận trong công ty bạn, đồng thời đưa những nội dung đó vào các tài liệu tiếp thị và trong chiến dịch quảng bá qua các phương tiện truyền thông.

- Xác định các sản phẩm và các chương trình của công ty luôn được cải tiến, nâng cao chất lượng cuộc sống và bảo vệ môi trường, đồng thời sử dụng những câu chuyện hay ví dụ này trong các tài liệu tuyển dụng của công ty.

- Dùng những tên gọi độc đáo, hấp dẫn để đặt cho các chương trình phát triển nhân sự thành công để thu hút sự quan tâm của mọi người.

- Thử so sánh từng mặt cụ thể về các lợi ích mà công ty có được và các chương trình phát triển nhân sự của công ty bạn với các đối thủ cạnh tranh để xác định đâu là ưu thế của công ty bạn.

- Đánh giá chương trình nhân sự mà đối thủ của bạn đang theo đuổi, từ đó phát triển chiến lược của riêng công ty bạn sao cho luôn nêu bật được những điểm khác biệt giữa bạn và các đối thủ.

- Lựa chọn ra một số nhân vật tiêu biểu với những câu chuyện kể về thành công của họ tại công ty như kết quả của chương trình phát triển nhân sự để đưa lên báo chí hay lên trang web của công ty.

- Đăng ký vào danh sách 100 công ty có điều kiện làm việc tốt nhất (Fortune 100 Best Places to Work list) của tạp chí Fortune.

- Làm việc với bộ phận PR và bán hàng để xác nhận những hoạt động xã hội mà công ty đang tài trợ hay các sự kiện thương mại mà công ty đang tiến hành để cử các nhà quản lý hay các nhà tuyển dụng đến nói chuyện. Phòng nhân sự cũng nên bổ sung thêm một số nhân viên tiếp thị vào nhóm tư vấn để họ có thể đề xuất ý kiến và hướng dẫn các nhà tuyển dụng về các công cụ và chiến lược tiếp thị mới nhất.

- Áp dụng các chương trình đào tạo có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình và công việc cho nhân viên – điều này có tác dụng lớn hơn so với những lời nói “công ty chúng tôi có chương trình phát triển nhân sự”.

- Thiết lập quan hệ với các nhà xuất bản địa phương và các phóng viên để khuyến khích họ có những bài viết về thương hiệu nguồn nhân lực và hoạt động quản lý nhân sự ở công ty bạn.

- Xác định đúng thị trường mục tiêu (đâu là dạng ứng viên mà bạn muốn tiếp cận) trong nỗ lực xây dựng thương hiệu. Mô tả sơ lược hình ảnh ứng viên đó: họ là ai, sinh sống tại đâu, sở thích của họ thể hiện qua các hoạt động mà họ, sách báo họ đọc….

- Tăng khả năng khuếch đại thông tin về hình ảnh của công ty bằng cách mời gia đình và bạn bè của nhân viên ghé thăm nơi các nhân viên làm việc để thấy được tận mắt môi trường làm việc, cũng như tầm quan trọng của công việc mà nhân viên đang đảm nhận. Ấn tượng tốt đẹp về môi trường làm việc tại công ty bạn sẽ được ghi nhận và nhanh chóng lan truyền trong công chúng.

- Tài trợ các chương trình hướng nghiệp ở trường học nhằm tạo dựng những hình ảnh ban đầu về công ty bạn, đồng thời khuyến khích các giáo viên viết bài về những tấm gương điển hình tại công ty.

- Đề nghị các giám đốc nguồn nhân lực phát biểu tại các buổi hội thảo về nhân lực, viết bài về phương pháp xây dựng nguồn nhân lực ở công ty, hoặc tham gia các tổ chức phi lợi nhuận ở địa phương nhằm quảng bá thông tin về công ty mình.

- Coi những kinh nghiệm về tiếp thị và thương hiệu là tiêu chuẩn cần xem xét khi bạn tuyển dụng thêm cán bộ nhân sự.

- Xây dựng các tiêu chí đánh giá về tính hiệu quả của các chương trình phát triển nguồn nhân lực, theo dõi sự tiến triển của mỗi chương trình, đồng thời luôn cải tiến các chương trình để phù hợp với đòi hỏi thực tế.

Những cách thức ít tốn kém nhằm xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực

Một vài gợi ý sau đây sẽ rất hữu ích trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp bạn, nếu bạn đã có trong tay một khoản ngân quỹ nho nhỏ dành cho việc này.

- Tăng chất lượng cho các chương trình nhân sự sẵn có, đặt nhiệm vụ cho các phòng ban và đưa việc tham gia vào các chương trình này như một trong những tiêu chí đánh giá nhân viên. Phát cho nhân viên những tấm thẻ nhỏ nêu 10 lý do công ty bạn chính là nơi lý tưởng để làm việc.

- Khơi dậy lòng trung thành của nhân viên bằng việc đeo các tấm thẻ của công ty, sử dụng các đồ dùng như bút, cặp, mũ …do công ty cấp phát.

- Treo bảng hiệu quảng cáo mang theo tên công ty bạn trên các con đường cao tốc.

- Tổ chức các câu lạc bộ dành cho cựu nhân viên và những người đã về hưu, lôi kéo họ vào ý đồ quảng bá tên tuổi công ty của bạn.

- Phân phát các vật dụng như túi xách, áo… có in biểu tượng công ty cho trẻ em, tài trợ các sự kiện hay chương trình ở các trường học địa phương.

- Làm việc với bộ phận quảng cáo để nhấn mạnh với công chúng rằng nhân viên và phương pháp quản lý nhân sự tại công ty bạn cũng đạt chất lượng cao như chính sản phẩm của bạn vậy.

- Huấn luyện và tặng thưởng xứng đáng những nhà quản lý nhân sự về những thành tích xuất sắc trong công tác quản lý.

- Thăm dò ý kiến sinh viên, các nhà kinh tế và nhà báo chuyên về đề tài kinh doanh, viện sỹ, nhà tuyển dụng và các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng trong giới kinh doanh… nhằm đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh, văn hóa và hình ảnh công ty.

- Điều chỉnh các phương pháp tuyển dụng và bổ sung những yếu tố có thể tạo ra ấn tượng sâu đậm và lâu bền trong tâm trí ứng viên.

- Có thể để giám đốc điều hành hoặc phó chủ tịch phụ trách nhân sự viết một cuốn sách về thực tế quản trị nhân sự ở công ty.

Những bất lợi của một công ty luôn được nhiều ứng viên quan tâm

Trở thành một công ty được nhiều ứng viên mơ ước quả là điều tốt, nhưng không phải không có những trở ngại và bất lợi nhất định trong việc quản lý và phát triển thương hiệu nguồn nhân lực. Một số khó khăn phải kể đến là:

- Chính sức mạnh của nền văn hóa tập đoàn sẽ khiến cho việc thay đổi phương pháp quản lý cũng như nhiều hoạt động khác đôi lúc gặp trở ngại.

- Dựa trên danh tiếng đã có của công ty, các nhân viên của bạn có khuynh hướng tỏ ra tự mãn và không dễ tiếp nhận phê bình, góp ý.

- Danh tiếng của công ty bạn cần phải được bảo vệ liên tục, bởi lẽ những sai phạm hay lỗi lầm dù rất nhỏ cũng có thể bị báo chí thổi phồng lên.

- Mức đãi ngộ nhân viên (cũng như trị giá sản phẩm) thường phải cao để giữ trong ý niệm của nhân viên một hình ảnh công ty đẳng cấp quốc tế với các chính sách khuyến khích lao động phù hợp.

- Các nhân viên mới được tuyển dụng có thể sẽ bị vỡ mộng do quá kỳ vọng vào một hình ảnh thật hoàn hảo của công ty, nếu thực tế hoạt động tại công ty không phù hợp với ánh hào quang mà bạn tự khoác lên mình.

- Tiếng tăm về một nơi làm việc đáng mơ ước thực sự giúp công ty bạn phát triển lớn mạnh, nhưng nó có thể khiến cho việc duy trì văn hóa doanh nghiệp cũng như vị thế của “nhà tuyển dụng lý tưởng” trở nên khó khăn hơn.

Tóm lại, xây dựng thương hiệu công ty dựa trên nền tảng phát triển nguồn nhân lực là điều doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện mà không phụ thuộc vào khả năng tài chính. Với những gợi ý trên đây, chúng ta đều thấy rằng việc có thể trở thành công ty được biết đến như một nơi vừa có sản phẩm chất lượng cao, vừa là nơi mà nhân viên có thể làm việc và phát triển bản thân, quả không phải là quá khó thực hiện. Vấn đề còn lại chỉ là quyết tâm và năng lực lãnh đạo của bạn mà thôi.

Huyền Trang (Theo Bwportal/)